埃森哲-江铜集团IT战略规划建议书b.ppt

江西铜业集团IT战略规划建议书（讨论稿）,2008年3月9日,此交流材料含本公司专有的保密信息。材料中的内容仅可用于江铜集团IT战略规划咨询进行交流的目的。未经本公司书面同意，不得将文件内容翻录或泄露给第三方，也不得将此材料中所涵盖的的方法、技术和理念加以运用，或将其用于商业用途。,保密声明,目录,埃森哲对江铜集团业务现状和发展战略的理解,埃森哲对江铜集团信息化现状的理解及建议,埃森哲信息化战略规划项目工作方法,项目阶段划分以及咨询服务工作内容,埃森哲公司简介以及IT战略规划案例,江铜集团信息化建设的必要性与收益分析,经过多年的发展, 江铜集团已经成为国内领先的大型综合企业集团,并在07年比原计划提前三年跻身世界铜业前三强，具有相当的国际影响力,运输,筛洗分选,仓储,采掘,冶炼,铜加工,化工,勘测,基于响应国家政策号召以及市场发展现状所需，江铜进行了跨区域、行业的价值链延伸，将自己的产品线向下游拓展，直接参与到铜精深加工、贵重金属等领域，充分发挥江铜的资源开发占有优势，提高最终产品附加值，加强对市场的控制及影响，创造更高的股东价值。,贵重金属,铜业发展的趋势分析,中国仍是世界铜消费的主要驱动力。消费大户电力行业投资高峰期已过，家电业需求保持平稳，建筑业受宏观调控影响疲弱，因此总体铜消费保持稳定增长，增速可能下滑 2008年国内新建和扩产矿山的产能充分释放出来，供需缺口将进一步减小 国内铜资源产量增长缓慢，导致我国铜资源自给水平继续降低，产业结构不合理加剧 海外矿产资源垄断情况加剧，价格谈判日益艰难，2008年铜精矿加工费继续大幅下滑，铜加工企业面临亏损境地 2008年全球铜矿供应与冶炼扩张的矛盾有所缓解，铜供应过剩略有增加。铜价可能保持高位震荡，阶段性反弹,20042007年中国铜供应量与消费量,2006与2007年LME铜价走势对比图,2003-2007年铜精矿加工费发展趋势图,从行业发展趋势和影响江铜运营的几大关键因素来看，江铜在未来同时面对机遇和挑战,上游供应,全球资源相对稀缺，新发现大型铜矿不足 中国铜资源相对贫乏，矿床规模、矿石品味和利用难度上均处于劣势，60%依赖进口 矿产资源集中度高，世界排名前10家公司控制了西方国家74.6%的铜矿产量,下游需求,世界经济持续高速增长，导致工业原材料需求持续上升 中国06年精铜消费占全世界的21.35%，成为世界铜消费增长的最主要拉动力 中国铜消费下游主要是电力行业、家电业、建筑业等,行业内竞争,铜冶炼产能的扩大将在06年之后逐步释放出来 企业间的并购频发，以实现规模化经营、扩大市场份额,外部定价,2004年以来铜的国际价格大幅攀升 2008年我国将取消精炼铜以及精炼铜阴极型材进口关税,产业政策,加强调整产品结构，控制冶炼产能的过快增长 根据节能减排标准，积极淘汰落后的生产能力,强化优势, 弥补不足, 抓住机会，迎接挑战江铜集团业务发展的SWOT初步分析,拥有完整的供应链，原料自给率较高，销售毛利率处于较好水平 铜冶炼规模全国最大，具有规模优势 作为龙头企业，在行业中具有较强的话语权,在经济增长及供需基本面的良好支撑，铜消费和价格仍将维持高位运行 加强与中冶、五矿的战略合作，进行海外资源扩张，并在国内寻求并购,自产铜矿品位波动，资源自给率下降 产品模式相对单一，需要向深加工、高附加值产品纵深拓展 内部管理精细化程度有待提高,由于铜冶炼加工费降低，该项业务可能亏损，需提高运营效率，降低成本 对环保和资源重复利用要求的提高，需要企业加大该方面的投入,优势,不足,机会,威胁,贯彻执行公司战略 利用优势抓住机会 改进不足消除威胁,目录,埃森哲对江铜集团业务现状和发展战略的理解,埃森哲对江铜集团信息化现状的理解及建议,埃森哲信息化战略规划项目工作方法,项目阶段划分以及咨询服务工作内容,埃森哲公司简介以及IT战略规划案例,江铜集团信息化建设的必要性与收益分析,基于对江铜集团业务发展SWOT分析以及战略目标的理解，我们认为江铜集团需要建设以下几个方面的核心能力，而信息化是重要的实现工具,“以大规模、高水平、新机制确保江铜集团公司平稳较快发展，保持江铜集团在江西工业中排头兵和中国铜工业领头羊的地位，力争铜综合生产能力进入世界铜行业前三强”,通过信息化提升股东价值，改善财务状况，优化管理，有助于控制全球资源,紧密集成的业务财务信息系统加强协同，降低成本，提高效率,打造企业管理信息化模版，标准化数据和流程，快速控制管理被收购企业,借助信息系统固化管理政策，实现信息透明化，加强对下属企业管控，并通过数据分析和挖掘工具提升决策效率与水平,通过客户关系管理优化服务水平，增加销售收入和利润,更好的市场洞察力、研发协作、知识共享、专利管理和数据管理,整体信息化,ERP,研发管理/协同工作系统,客户关系管理,ERP/数据仓库/商业智能/仪表盘,应用模版,如上所述，加快并深化江铜信息化，打造四流合一的整体信息化架构，对强化江铜核心能力和提升股东价值有着特殊的意义,数据仓库,商业智能,管理者驾驶舱,应用模版,ERP系统,供应商和客户关系管理,数据和流程标准化,工作流,资金流,信息流,物流,股东价值,落实与增强,优化决策效率，加强集团管控，提升管理水平,研发管理/协同工作系统,组织与能力,基础设施和安全管理,IT管控,服务管理,提高运营效率，降低成本,通过资本运作实现低成本扩张,加强集团管控，提升决策效率与水平,提高客户服务水平，增加收入与利润,开发高附加值产品,全球范围内控制矿产资源,埃森哲在全球的卓越绩效企业调查表明， 成就卓越绩效的一个重要共同特征是信息技术作为取得战略竞争优势的重要工具，信息技术能够在不同程度上体现被调查者提出的提高经营绩效的重要推动因素，并提供大部分改善经营绩效所需的重要信息,具体来说，首先信息化可以提升江铜企业经营绩效和业务发展,其次，信息化还对江铜整体上市后的股东价值提升有明显的促进作用，从而提高江铜的资本运作实力、经营绩效和企业形象,股东价值提升,成本降低,资本利用率提高,支持网络交易平台，获取新的业务机会,支持灵活的定价和折扣，提高收入,增加新的销售渠道,提高客户服务水平,收入增长,改善订单和交付管理，带来收入增长,更好的销售和定价支持,优化的生产管理流程,降低库存成本,更好的物料需求计划和生产计划,提高生产率,缩短收款期,提高库存周转,财务供应链管理,先进的仓库和运输计划管理,减少协作成本,流程整合，财务业务紧密集成,减少坏帐和财务成本,优化信用管理和财务管理,减少维护成本,减少停工和备件库存成本,优化资产配置,资产管理,通过信息化来促进业务的发展，将给江铜集团股东带来显著的价值提升，提升的比例明显高于其他模式,以信息化作为价值提升的基础来促进业务发展,业务价值,信息系统提升价值,3. 创建由信息系统作为价值提升基础的业务模型,2. 通过信息系统优化当前业务模型,1. 优化目前信息系统提供的功能,对股东价值 的提升 Z分,当前价值,潜在提升价值,X分,Y分,埃森哲公司的调查研究结果,根据埃森哲的研究，信息化可以使企业的股东价值提升10以上，如下是一家欧洲公司的案例,示 例,总体价值提升,维护和库存成本,采购成本,销售收入增加,资本效率提升,信息化促进价值提升 10%, 4.7%, 2.9%, 1.8%, 0.6%, 0.4%,人力资源成本, 10.4%,埃森哲公司的调查研究结果,再次，信息化可以优化江铜的整体业务流程,在典型的业务流程中的不同部分，通过信息系统来促进业务价值提升。,价值提升点,价值提升点,价值提升点,价值提升点,价值提升点,促进协同： 跨部门的流 程整合,降低成本： 库存、维护和其他 运作成本,改善管理： 依据事实的 企业管理决策,提高效率： 提供四流合一 的平台,建立高 效运作的企业,综上所述，对江铜来说，信息化不是可有可无，而是是江铜实现战略目标，跻身世界一流企业的必然选择,在创新成为企业快速发展的今天的中国，信息技术也从起初的成本中心，转型为成为推进创新和发展业务的动力。 07年4月13日, 国务院国资委党委书记、副主任李伟在题为大力推进中央企业信息化，管理企业核心竞争力，促进国有资产保值增值的中央企业信息化工作会议的讲话中指出：“ 大力推进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措 信息化不是可有可无，而是生死攸关的大事.有条件的企业要建立CIO制度”,正确的IT战略规划是江铜信息化建设的首要环节,江铜集团IT战略规划,1. 明确业务战略与业务举措,2. 结合企业价值链，梳理核心业务能力,3. 进行详细规划，通过IT系统实现对业务的支持与控制,江铜集团的整体上市对现有的业务模式，业务流程以及信息系统提出了新的挑战和要求，需要能更好地支持业务发展，必须作出适应这种变化的IT战略规划。,江铜信息战略规划的效益分析根据埃森哲经验，企业IT战略规划以及后续的IT变革能够为江铜带来IT整体投资成本的减少以及对于业务价值的增加,来源: 埃森哲调查研究结果,而对IT部门来说，埃森哲的经验表明，在IT战略规划指导下的IT变革能够使得IT的生产率增长25%至40%,I.,IT管控优化,IT生产 率提升,25,-,40%,Reduce IT,cost,2,5%,降低IT成本,2,5%,IV.,服务交付与维护优化,12,-,18%,II.,IT方案优化,8,-,12%,III.,资源管理优化,3,-,7%,提升IT能力,+,+,+,+,-,+,+,7,10%,5,8%,+,+,+,+,+,2,-,5%,+,在基于指标值的基础上对绩效进行考评,提升了灵活性和效率,进一步减少了应用以及基础设施的成本,进一步减少了人员成本费用,增加了运维的有效性/可靠性,提升对于运维和服务支持的能力,保证服务的中断最小,提升需求管理能力以并优化SLA,IT战略与业务战略的紧密结合,1,2%,减少了间接费用,1,3%,减少了IT应用和基础设施的费用,增加了开发质量和可预测性,+,提高了产品推向市场的时间和速度,7,11%,减少了人力成本（职工以及合同人员）,+,提升了实施能力,优化了HR和知识管理,确保了人员角色和责任的清晰地定位,减少了用于维护厂商以及合同的费用,2,6%,+,+,+,表示在IT能力方面提升的空间，通过埃森哲专家打分的方式进行衡量，1表示提升能力小，10表示提升能力最大，本表中的示意为5-6（+），7-8（+），9-10（+）,X,-,Y%,对于整体IT投资方面的成本降低百分比,降低IT成本,提升IT能力,降低IT成本,提升IT能力,降低IT成本,提升IT能力,停止或避免低价值低收益项目建设所带来的成本（如软硬件）,目录,埃森哲对江铜集团业务现状和发展战略的理解,埃森哲对江铜集团信息化现状的理解及建议,埃森哲信息化战略规划项目工作方法,项目阶段划分以及咨询服务工作内容,埃森哲公司简介以及IT战略规划案例,江铜集团信息化建设的必要性与收益分析,在遵循企业战略的指导下，江铜集团制定了相应的信息化建设规划的指导思想,以信息化带动工业化为指导、以提高江铜核心竞争力为目标，紧贴江铜的发展战略需求，大力推进江铜信息化,实现三个转变 网络建设向提升安全性、可靠性、高速性和抗风险性提升转变 信息应用向信息整合、系统集成转变 信息化由局部实现向全面推广转变,网络系统建设 一个企业 一个网络 网络集约化、分层化,信息应用系统建设 信息服务应用系统 信息应用系统 情报分析系统和电子商务系统,江铜信息化建设成果,网络系统 覆盖面广,经过多年的努力，基本实现了“十.五”规划的网络建设目标。江铜已经建立集团公司网络系统，初步形成了一个对内覆盖全公司，对外与国际互联网相联通的信息网络构架； 网络中心设在公司本部，通过光缆直联和DDN专线互联全面实现了公司本部和二级单位的网络连接，通过VPN实现了公司本部和驻外机构连接，大部分二级单位的网络基本覆盖本单位；,信息系统开发 应用成效显著,采、选、冶三大主生产环节已经实现了计算机在线生产过程控制； 在关键生产部门和业务部门实现了办公自动化和信息化管理； 江铜综合管理信息系统基本覆盖了江铜的人、财、物管理，实现了江铜内部物流、资金流、信息流的网络化，这些系统的应用为江铜集团在降库存，减少资金占用，缩短结算周期，提高资金利用率中发挥重要作用，同时也为进一步提高了企业管理水平、领导决策提供了比较及时、准确的依据； 期货电子交易应用良好，通过电子商务平台和路透社财经实时行情动态进行上海金属期货交易所和伦敦金属期货交易所的实时行情接收、网上交易、网上结算及风险控制； 物流应用起步，2003年建立了江铜贵冶运输公司全球定位（GPS）运输管理系统，实现对长途运营车辆和物资进行跟踪管理，为提高管理效能提供科学的依据；,信息服务程度 不断提高,2004年在江铜办公自动化的基础上建立了江铜内部网。内部网整合了办公自动化、内部信息发布和内部通讯平台，实现了应用系统的信息集中展示。在对外宣传方面，不断丰富门户网站（），在网络上广泛宣传江铜，提高了江铜知名度；,江铜信息化建设八十年代起步，本世纪开始进入了新的发展阶段。经过多年的努力，信息化建设已初具规模，信息技术应用水平大幅度提高，信息化建设队伍得到了壮大，信息化建设成效显著。,围绕江铜信息化战略，信息部门做了大量卓有成效的工作，较好地支持了江铜长期的业务发展,1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008,江铜信息化建设成果,基础设施建设（网络、数据中心、服务器、存储）,干部管理系统,职工互 助保险 管理 系统,计划管理系统,财务管理系统 GPS运输管理系统,设备管理系统 劳资管理系统,备件管理系统,生产管理系统 生产计划统计系统 能源管理软件 材料管理系统,营销管理系统 计量质量管理 档案管理系统,原料网络监督系统,物料管理信息系统,公司内部网站,外部 网站,财务公司财务业务管理系统,医疗保险系统 安全环保系统 工程管理系统 科研项目管理系统,2002-2005年是江铜信息化建设比较集中的时期，主要业务职能基本都得到了系统的支持。 目前，信息化工作的重点已经转到系统集成和标准化上来。,铜材公司ERP系统,公司综合管理信息系统,信 息 安 全,基础设施,IT服务管理与治理,财务管理系统,生产管理系统,ERP系统,工程管理系统,综合管理信息系统,营销管理系统,计划管理系统,备件管理系统,管理体制和调控力度 有待完善和加强,内部信息化 发展不均衡,信息化应用处于单项 应用和信息孤岛阶段,数据编码不统一,业务流程不规范,信息技术人员 流失较为严重,IT 组 织 与 能 力 建 设,实现业务价值 实现企业战略,江铜信息化现状,但是随着江铜业务的飞速发展，对信息部门提出了更高的要求，现有IT架构和组织已不能完全满足业务发展的需要,持续目标：,信息化建设阻力,通过前一阶段的交流，我们初步总结了江铜信息化建设如下几个方面的问题,B 应用 系统 1 系统之间缺乏紧密集成，信息孤岛情况严重 2 没有统一规范的数据标准和流程 3 下属单位推广水平不一致 4 较多的重复开发 5 不能满足部分业务需求,C IT管控能力 1集团对于IT的统一管控能力有待进一步提升 2 集团总部对于全企业层面的架构管控以及执行力需要进一步加强 3 IT项目独立建设，缺乏统一规划,A 基础设施 1 缺乏统一的架构标准和选型标准 2 基础设施资源共享能力差 3 关键点无高可用保证 4 缺乏对于基础设施的容量管理规划,基础设施,应用系统,IT管控,IT服务管理,D IT服务能力 1 缺乏对于各个系统运维及服务等级定义 2 缺乏对于工具软件使用以及支持 3 缺乏关于IT服务管理重要流程的定义,信息安全,E 信息安全 1 缺乏全企业的信息系统安全规范 2 缺乏从基础设施层到应用层的信息安全实施标准 3 目前不具备对于关键业务系统的灾备及业务连续性能力,江铜的信息战略规划目标不仅要解决上述问题, 而且要紧密结合集团战略，支持业务运行和管理优化，加强集团管控，提升最高管理层的决策效率,基础设施 A1 A2 A3 A4,应用系统 B1 B2 B3 B4 B5,IT管控能力 C1 C2 C3,IT服务管理 D1 D2 D3,IT服务管理能力,IT管控能力,基础设施,信息安全,应用系统,信息安全 E1 E2 E3,促进协同： 跨部门的流 程整合,降低成本： 库存、维护和 其他运作成本,改善管理： 依据事实的 企业管理决策,提高效率： 提供四流合一 的平台,建立高 效运作的企业,江铜信息化战略规划,解决现有问题,支持业务发展,江铜集团的整体上市、集团化管理将对整个集团的信息化建设产生更高的要求，江铜集团需要在原有信息化规划的基础上完成相应调整与变革,为适应江铜集团整体上市以及集团化管理的需求，江铜集团的信息化建设方式将会由目前各企业的单独建设、分散管控模式过渡至联邦式的建设与管控或是集中式的建设与管控方式,集中式建设与管控,分散式建设与管控,联邦式建设与管控,集中式管控,分散式管控,联邦式管控,优点： 各企业的建设方式灵活 各企业的响应时间快速 缺点： 集团整体的IT力量分散 集团整体的IT成本较高 集团缺乏统一的IT建设标准及管控能力 分散的IT建设方式大大减弱了从集团层面对业务战略的支撑与贡献度 分散的方式无法保证IT建设的执行力度,优点： 集团制定统一的IT战略及建设标准，各企业完成各自的建设工作 有利于集团的IT建设的标准化工作以及对于集团业务战略的支撑和贡献度 各企业的响应时间快速 缺点： 各个企业在进行各自的IT建设过程中的执行力度和标准化程度会出现一定的差异 集团整体的IT运维成本较高,优点： 集团制定统一的IT战略及建设标准，并最终完成对于各企业的建设工作 保证了集团的IT建设的标准化工作以及对于集团业务战略的支撑和贡献能力 能够保证集团层面从IT规划到IT建设的执行力度 集团整体的IT成本最小 缺点： 对于各个企业的支持力度以及响应时间会在一定程度上降低,江铜集团的整体上市、集团化管理将对整个集团的信息化建设产生更高的要求，江铜集团需要在原有信息化规划的基础上完成相应调整与变革（续一）,江铜已经建立了一系列的生产，业务系统，积累了大量的生产业务数据，加强信息管理，将信息高效的，准确的，快速的，高质量的转换为支撑企业决策和经营管理的关键因素将成为江铜信息化建设的重中之重，以信息标准化和规范为基础，在信息采集和保存，信息传递，信息共享及信息利用等关键点进行优化和改进,信息标准化和规范,信息采集和保存,信息传递,信息共享,信息利用,企业战略决策 经营管理,进一步制定统一的数据标准及数据定义 减少信息传递层次，避免使用手工传递,规范细化流程支持信息共享 信息就源输入,信息集中存储，整合信息提高利用度 提升信息深度分析能力,加强应用系统间流程及信息集成 减少纸质文档记录信息,江铜集团的整体上市、集团化管理将对整个集团的信息化建设产生更高的要求，江铜集团需要在原有信息化规划的基础上完成相应调整与变革（续二）,在江铜集团整体上市以及提升集团化管理的需求上将对企业的信息化能力提出更高的要求，在完全满足实现业务需求的基础上降低运维成本，提高信息化建设的投资回报，体现在对业务支撑的稳定性，灵活性，可用性，安全性，及降低运维成本上体现的高效性，可复用性，易用性及易扩展性。,江铜集团的整体上市、集团化管理将对整个集团的信息化建设产生更高的要求，江铜集团需要在原有信息化规划的基础上完成相应调整与变革（续三）,单独的项目建设方式 项目管理 IT基础设施管理 应用系统管理 服务交付 业务部门需求,IT作为服务提供者,IT 作为业务价值创造者,联合业务和IT推动业务增值 降低技术成本 企业风险管理 通过前瞻性的项目交付获得最大化的投资回报,通过企业级应用集成激活和扩大新价值的提升 降低企业的总拥有成本 制定企业级的技术增长战略 业务部门更专注于业务本身，解放业务增长束缚 虚拟化以及动态开通式的技术资源,埃森哲对于企业IT信息系统的理解以及针对各行业客户的调研结果表明，企业IT信息系统正在逐步由纯粹的的服务提供者转向业务价值创造者，作为江铜集团实现企业战略目标的重要因素之一，江铜集团的IT信息系统也应尽快完成相应的变革工作,价值提升,信息化实施的难点 信息化建设不是一蹴而就，需要长期的关注和建设，一般意义上来讲，常见的实施难点存在于以下几个方面,未做出承诺 关注不足 对IT系统作用缺乏清晰正确的认识,领导层支持,业务部门参与度不高 未针对业务流程重新进行设计和优化 没有对业务应用功能进行相应的分析总结,与业务的结合,对变革推动力不足 对最终用户培训不充分 缺乏上下沟通，部门间交流不畅,变革管理,没有合理设计IT架构 数据收集整理不力，缺乏统一标准 缺乏必要的工具及平台,技术保障与支持,计划不切实际,项目管理,范围失控，给项目带来巨大风险,未能建立具备所需能力的联合团队,对于江铜来说，为了实现信息规划的目标，必须克服前述困难,加强 项目管理,正确进行计划设计，避免计划出现针对性不强或不切实际的情况 建设起具备相应能力的联合实施团队 项目实施过程中避免项目失控，例如非标准的客户化开发不宜过多,提供充足的技术支持与应用,提出合理的IT架构设计与构建，同时兼顾成熟、稳定以及具前瞻性的标准 选择合适的技术工具及应用平台 大力进行基础工作的准备，例如对经营数据加以收集整理并统一标准,加强 变革管理,加强垂直以及水平层面的内部沟通，促进深入的理解与交流 对最终用户进行足够的培训 大力推动IT变革，提供强力支持,密切与业务结合,促使业务部门热情参与，而不仅仅单纯依赖IT部门推动建设工作 对具体的业务应用功能进行详尽的分析总结 对相关业务流程充分给予对应的设计优化,领导及决策层的支持,充分认识到信息化为企业发展提供的内在驱动力 高度关注信息化工作，始终如一的关心相关工作的顺利展开 从决策者的高度对信息化工作做出足够的承诺,加强组 织 能 力 建 设,明确定位，设定合理的项目目标，有效管理企业高层和各级管理业务部门对规划的期望任何项目都是在一定时间内，集中一定的资源，解决企业的特定需求。因此，针对本项目而言，正因为其重要性，才更应该设定清晰、明确的项目目标和要求，有效组织项目资源，确保关键需求的达成和落实。 建立内部稳定的工作团队，在各个层面保持对项目的拥有感和使命感包括上至集团管理高层，公司总部各级管理和业务部门，下至基本的采选冶炼加工基地。 借助外力：选择优秀的管理咨询服务伙伴，充分借助“外脑”选择既了解国外先进的绩效管理理念和管理实践，又深入了解中国矿产冶金行业市场的实际需要和变化趋势的优秀管理咨询服务伙伴，在项目过程中充分利用顾问丰富的实际工作经验，洋为中用，充分利用“外脑”的作用，将是本项目成功的“捷径”之一。,其他关键成功要素,目录,埃森哲对江铜集团业务现状和发展战略的理解,埃森哲对江铜集团信息化现状的理解及建议,埃森哲信息化战略规划项目工作方法,项目阶段划分以及咨询服务工作内容,埃森哲公司简介以及IT战略规划案例,江铜集团信息化建设的必要性与收益分析,江铜集团信息化建设的主要指导原则,江铜集团信息化建设愿景,明确清晰的业务战略，充分认识信息化建设的挑战和机遇 确保信息化建设的优先级以及能力能够和企业业务战略紧密的绑定 关注于信息化技术对创造新的战略机遇的影响力，并利用信息化技术来进一步差异化和竞争优势 专注于信息化建设能够最大化的创造业务价值的领域 定义为了最大化的创造业务价值所需的信息化资源以及投资 关注于江铜集团全企业层面信息化建设的优化以及管理 对于江铜集团信息化建设过程中的所采用的技术与产品，应当注重前瞻性与适用性、先进性与成熟性并重的原则,江铜集团信息化建设原则,江铜集团的信息化建设将会由逐步由目前的状态向对企业业务系统的快速响应、有效支撑、灵活部署与资源动态调整的方面发展，并最终向实现企业业务战略和创造业务价值的方向进行演进；在此过程中，江铜集团的信息化建设需要遵循下面的一系列的原则,埃森哲IT战略规划方法论提供了完整、严密的解决方案,描述了企业业务战略以及IT战略之间推动及促进的相互关系，该方法论将用于指导此次江铜集团IT战略咨询规划,埃森哲IT战略规划方法论,埃森哲信息系统框架参考模型,IT 能力模型 IT战略定位 IT管控 架构管理 建设实施 服务管理及运维 人力及资源管理 .,网络架构参考模型 网络架构 网络管理 网络融合,基础设施框架参考模型 数据中心 开发中心 测试中心,IT服务与资产管理 服务支持 服务交付 资产管理,IT技术架构模型 开发架构 执行架构 运维架构,IT 架构立方体 专注与IT系统 中架构的规化 和交付,企业安全框架 安全策略 运维安全 架构安全 灾难恢复,IT运维模型评估 IT运维评估方法提供了评估IT服 务管理的方法， 包括对服务交付 和服务支持的 整体评估,IT 管控模型 组织结构 架构管理 人员与绩效 风险管理,埃森哲最佳实践/知识资产,埃森哲公司经过多年的实践经验同时结合了业界的最佳实践，总结出了许多成熟的信息系统框架参考模型，在此次江铜集团IT战略规划的过程中我们将会参照这些参考模型作为信息系统规划的依据。,企业的业务战略以及业务发展已经越来越依赖于企业IT系统的能力，埃森哲认为企业IT能力模型包含了IT战略定位、IT管控、架构管理、建设实施、服务管理及运行维护和人力及资源管理等六个方面的内容,埃森哲对于企业IT能力模型的具体分解和内容定义,埃森哲企业IT能力模型中的六个能力项中，每个能力项又包括若干能力子条目，对每个能力子条目分别定义了对应的成熟度，确定了相应的关键指标以管理和跟踪绩效,对于IT能力模型中的每项具体内容，我们将使用埃森哲IT能力成熟度模型对其进行评估和分析,埃森哲IT能力成熟度模型共分为了六个层次，对于每一个与IT能力成熟度相关的指标，均定义了可参考的指标值，在此次规划咨询项目过程中，将在参考埃森哲IT能力成熟度以及与关键企业部门和人员访谈的基础上，共同完成对于企业现有IT能力的评估工作,埃森哲对于企业IT 能力建设及演进关系的定位,对于江铜集团信息化战略规划的整体工作思路,现状调研模板,调研结果以及差距分析,目标蓝图设计 （应用、安全、基础设施、IT管控、IT服务）,项目总体工作思路,1,2,4,3,5,6,7,实施项目蓝图定义,项目分析与速赢方案确定,实施计划,项目投资估算,现状调研与分析阶段-调研方式,在江铜集团IT系统现状与分析阶段，我们将主要采用问卷调研以及座谈两种调研方式，基于两种方式均有各自的特点，为求对江铜集团IT现状能有一个清晰、准确的了解与定位，我们将在该项目阶段中的不同时期结合使用这两种调研方式，以下是对这两种方式的具体说明：,现状调研分析阶段,现状调研与分析阶段-调研表,针对这两种方式的调研内容，我们将在参考埃森哲IT能力模型评估的具体KPI项的同时，具体结合江铜集团的企业特点制定问卷表：,现状调研分析阶段,访谈问题单,调研反馈问卷,系统架构现状,问题总结分析,现状调研与分析阶段-IT能力分析,我们将在完成所有IT现状内容调研的基础上，通过评估、评估工作，并结合埃森哲经验以及最佳实践内容，完成对江铜集团目前IT能力的评估，并给出江铜集团IT系统今后所应能达到的能力,IT 能力模型,数据源,江铜集团业务部门数据 江铜集团技术部门数据 江铜集团下属企业部门数据 埃森哲经验 业务最佳实践 第三方组织分析报告,IT能力评估,示例,领先者,有竞争力,1,2,3,4,5,基本,IT战略定位,管控,方案实施,服务交付,架构管理,人力管理,现状调研分析阶段,应用架构规划 评估当前应用系统对其业务范围的支持能力，并制定应用架构蓝图,现状调研与分析阶段-交付件样例,在完成江铜集团IT信息系统现状调研与分析的基础上，我们将制定出江铜集团IT系统现状评估报告，,关键点 使用得分方式并与江铜集团一起协商得到IT能力的基线 使用序列差异表现出业界领先者的得分来帮助江铜集团创建将来的目标,现状调研分析阶段,江铜应用系统现状-系统分散, 没有达到优化业务流程、提高效率的效果,反而增加了应用系统实现、推广的难度,也不利于今后的业务整合,应用架构规划标准化数据, 优化流程, 消除信息孤岛, 实现业务财务运作的紧密协同,提高江铜运营效率,江铜应用系统未来-紧密集成, 标准化数据,优化流程, 消除信息孤岛, 实现业务财务运作的紧密协同,提高江铜运营效率,应用架 构规划,埃森哲的数据管控观点,埃森哲公司参照业界的最佳实践并结合大量的成功案例，在数据管控方面开发了许多的知识资产，这些知识资产已经在大量的项目中得到了成功的实施，埃森哲公司的数据管控是基于数据的生命周期，从数据管控、数据结构、数据体系、元数据管理、数据质量和数据安全等角度去帮助实现企业级的数据管理工作。提升数据对企业发展的价值。,数据管控,数据体系,元数据管理,数据质量,数据安全,数据使用者 数据负责人 数据策略 数据标准,数据迁移 数据存储 数据访问 数据归档,技术元数据 业务元数据,数据清洗 数据监控,数据访问安全 数据存储安全,数据结构,数据流 数据模型,埃森哲数据仓库参考架构,数据架构的基本内容包括了数据创建、数据存储、数据迁移和数据利用和数据停用，以及与数据架构密切相关的数据管理,蓝图规划阶段企业级基础架构蓝图,蓝图规划阶段,面向服务的基础架构 (SOI)可以实现对虚拟资源的自动处理以及高级开通的能力 ，整合的基础设施组件可以作为服务提供并且可以满足任何应用系统对资源的需求,SOI不受SOA样式的限制. SOI可以通过 BSM层进行管理并且可以基于服务等级（SLA）进行相应的优化.,基础架构的规划将会按照埃森哲下一代数据中心的参考架构进行，埃森哲下一代数据中心参考架构基于面向服务的方式进行设计，同时采用资源虚拟化的方式来实现系统资源的按需供应，使规划实施后的数据中心成为即时性企业基础设施平台,基础设施架构规划数据中心网络分区,江铜集团未来基础设施架构将在集中、整合的原则下进行，未来江铜集团总部数据中心将采用网络分区的方式，不同应用系统按照各自的类别放置在不同的网络分区中，并定义网络分区间的访问策略及安全策略,蓝图规划阶段基础设施环境抽象举例 部署架构,蓝图规划阶段,蓝图规划阶段企业级安全架构蓝图,埃森哲成熟的安全架构参考模型为整个企业应定义了完整的安全架构内容，我们将在此次咨询规划项目中，设计出符合江铜集团企业特点的安全架构内容,安全战略,安全管理,技术运维,身份鉴别 和访问控制,基础设施,应用和架构,提供用户身份验证 降低用户帐号管理相关的费用 整合用户目录并提供单点登录功能,制定统一的3 5年的安全远景规划 创建安全规范来指导企业理解、管理、减少业务运作中的安全风险 定义安全组织架构、安全策略并加强在企业内部的推行力度 指导准确定位业务安全和企业安全需求,提供安全蓝图将安全集成到企业架构中 在开发阶段提供工具、标准、流程来对安全进行管理 开发可重用的方法来管理应用安全,部署安全机制来侦测安全威胁和配置更改 通过运维流程来监控和管理环境安全,针对网络和边界安全提供革新的方法 集成安全到基础设施的设计和实施中,结构化安全管理达到最大的效率 通过安全架构管理安全目标、策略，并通过和用户的沟通了解用户的反馈,蓝图规划阶段,安全架构规划定义从基础设施到应用层面各级安全体系与安全标准,蓝图规划阶段 IT服务管理模型,埃森哲公司的信息技术服务管理模型是以流程为导向，以客户为中心的方法论。它可以帮助信息管理部门改进信息技术服务的支持与交付，实现信息技术服务与业务的同步，埃森哲公司的信息技术服务管理是ITIL最佳实践的实际应用，而ITIL是埃森哲公司信息技术服务管理模型的理论基础。埃森哲公司信息技术服务管理的四大主要特性为：面向客户、关注流程、强调成本、使服务可衡量化,蓝图规划阶段,IT服务管理规划江铜集团未来的IT服务管理规划将包括从运维级别协议（OLA）到服务级别协议（SLA）的管理，从服务台到各个运维流程等多个方面的内容,蓝图规划阶段 IT服务管理流程设计 ：变更管理流程及问题管理流程,IT服务管理评估和流程梳理项目实施过程中，服务管理流程梳理的工作条线的将会按照需求进行相关的流程梳理，进行新的流程设计。,蓝图规划阶段,蓝图规划阶段 IT管控和治理模型,蓝图规划阶段,为了更加有效的支持业务管理， IT管控架构应该包括： 价值、领导力、战略匹配、绩效衡量、激励机制、IT财务管理、资源分配和风险管理的7个维度,IT治理框架,战略匹配,绩效衡量和激励机制,IT财务管理,资源分配 （需求管理）,领导力,风险管理,价值,协调,衡量,专注于价值创造， 明确清晰的业务目标，IT与业务目标紧密匹配,以价值为推动力的领导层,强力有效的决策团体和决策机制。,与业务目标紧密结合,与职责相匹配 的责任定位,企业治理、法律法规要求，ROI期望在不断增长,专注于价值的优先级排序，平衡长期、短期战略；有效地跟踪管理。,IT管控规划管控组织与运维管控方式,江铜集团IT管控规划中将设置统一的企业级层面的管控组织，管控组织将负责整个企业的架构、运维以及实施，出于总部以及下属企业的实际特点，今后江铜集团的运维管控方式将在总部集中式运维、各企业分散式运维之间进行选择或是采用二者相结合的联邦式运维体制,项目实施路线阶段,企业IT战略和蓝图得以确定后，如何落实战略、实施蓝图将是下一步的关注重点,规划的蓝图将具体化为未来一定时期的IT建设项目,项目实施路线阶段,对于界定的IT项目，应评估其各自的建设优先级，制定相应的实施策略,项目实施路线阶段,项目实施路线阶段,拟就包括各项目建设时点、周期的IT建设实施计划,项目实施路线阶段,项目实施路线阶段,并通过合理评估各项目的软硬件费用和实施费用，估算IT投资成本,项目实施路线阶段,项目实施路线阶段,目录,埃森哲对江铜集团业务现状和发展战略的理解,埃森哲对江铜集团信息化现状的理解及建议,埃森哲信息化战略规划项目工作方法,项目阶段划分以及咨询服务工作内容,埃森哲公司简介以及IT战略规划案例,江铜集团信息化建设的必要性与收益分析,IT规划项目阶段与主要交付件,交付件,项目计划 沟通计划 培训计划,现状评估报告，包括关键提 升领域，能力差距分析，关 键改善领域识别和优先级排 序,江铜IT战略规划蓝图设计 速赢提升方案报告,总体实施路线图 速赢方案实施计划,项目管理，沟通和协调,项目实施路线阶段,蓝图规划阶段,现状调研与分析阶段,项目准备,项目任务,成立项目组和指导委员会 确定培训需求，进行IT规划培训 制定项目计划和沟通计划,调研并分析现有业务和IT战略，现有业务环境，识别信息技术的关键支持和驱动领域 收集和分析卓越绩效企业的最佳实践 运用埃森哲IT规划方法评估现有IT有效性和能力水平，在此基础上对比最佳实践完成差异分析 依据价值对重点关注领域进行排序,通过现有环境分析报告，运用埃森哲方法论以及业界最佳实践，完成江铜集团IT战略蓝图的设计工作， 未来蓝图设计中将包含IT应用架构，基础设施架构，安全架构，IT服务管理以及IT治理的蓝图设计,根据IT战略规划制定总体实施路线图和计划 制定速赢提升方案实施计划 确定实施目标和里程碑,项目实施概要计划,项目 管理,IT战略 规划 设计,现状 调研 分析,项目 启动,现状调研与分析,启动,蓝图规划,实施 路线 图,项目路线图,项目计划管理，资源管理以及质量管理,项目范围管理以及问题管理,周数,调研 前期 准备,项目 计划,项目 组织,规划 培训,埃森哲对于此次江铜集团IT战略规划项目交付内容,1、IT管控能力规划,2、企业应用架构能力规划,3、基础设施架构能力规划,4、IT服务管理能力规划,基础设施架构蓝图设计，包括服务器架构、存储架构、备份架构以及灾备架构等内容的设计工作 制定针对江铜集团各个企业数据中心整合的蓝图，内容包括数据中心的整合策略和以及所涉及到的系统迁移方法,IT服务与管理蓝图设计，通过对于目前各个系统的分析，完成对于各个系统服务级别的设计 制定江铜集团的企业以及集团总部运维体系以及各个运维流程,企业级的应用架构蓝图，结合江铜的业务需求从整个企业的视图方面完成应用架构的设计以及系统之间的相互集成策略,在前期埃森哲所做组织规划基础上设计IT管控组织，从企业层面制定并监控IT的运营执行情况,5、企业级IT安全能力规划,制定江铜集团企业级的安全架构蓝图，安全架构的内容将会涉及到从底层基础设施一直到上层应用系统,6、实施路线图及项目分解,对于此次规划设计的所有内容，将按照后续实施项目的方式制定相应的实施路径图 通过对于项目收益、依赖关系等内容的分析，制定针对江铜集团的速赢方案及实施计划,项目组织架构,江铜集团 高层领导 埃森哲 高洁 大中华区副总裁,江铜集团 项目总监 埃森哲 项目总监 乔鲁诺 （非全时） 江铜集团 项目经理 埃森哲 项目经理 陈振涛 （全时）,项目指导委员会,王士平 大中华区副总裁,质量审核人,项目管理办公室,项目实施人员简历,化学行业总部位于美国的某跨国企业：SAP R3全面实施，覆盖亚太区14个国家。高女士作为亚太区实施团队负责人，目前中国推广实施已进入系统实现阶段，预计将于2008年1月上线 瑞士某专业化学公司：SAP R3全面实施，覆盖南美、北美、欧洲和亚太地区的51个国家，项目团队包括项目管理办公室、项目实施、业务流程、变革管理、业务实施和远程交付中心等六个小组，分布在巴塞尔、纽约达里镇、 圣保罗、新加坡和印度支持中心。高女士在设计阶段负责系统实施组的工作，之后负责组建亚太区推广实施团队 某大型石油化工企业：高女士作为项目负责人，为中国第二大油田实施SAP整体模块。项目为其余的油田设计了标准的流程和运营模型，为其它下属化学公司和销售公司建立供应链管理流程。该项目与3个销售公司和2个化学公司同时上线 全球最大的石油化工企业：SAP R3整体实施，覆盖南美、北美、欧洲、中东、亚洲和亚太地区的120个国家。项目团队分布在休斯敦、布鲁塞尔、新加坡和圣保罗四个城市。高女士在美国组建当地的实施团队，成功上线后继续负责欧洲（布鲁塞尔）推广实施，之后是新加坡和亚洲的推广 全球最大的石油化工企业：SAP亚太区实施，覆盖新加坡、香港、泰国、马来西亚、印度、菲律宾、澳大利亚、新西兰和日本。高女士直接负责香港、菲律宾和日本的推广实施项目，并参与了其它国家的项目群管理工作。该项目是作为全球推广项目的准备工作开展的,高洁女士于1993年加入埃森哲公司，现为埃森哲大中华区副总裁，化学与自然资源行业负责人，工作地点在上海。她具有多方面的管理咨询背景和广泛的全球项目经验，在亚太地区、欧洲和美国参与过化学行业多家大型跨国企业的项目计划、管理和执行过程。 高女士从事咨询行业14年，进行项目管理已有8年以上经验，所参与项目遍及全球各地，如新加坡、菲律宾、印度、日本、澳大利亚、新西兰、美国、欧洲（比利时和瑞士）以及台湾、香港和中国大陆。 高女士主要负责项目计划、管理和执行工作，熟悉流程设计、业务整合、地区差异分析、需求评估、培训以及数据转换策略，在库存管理、采购、资本预算规划控制等业务领域均有专长。 高女士自台湾政治大学取得管理学学士学位。,背景：,相关经验：,化学 能源 制药 运输 电信,行业专长：,SAP项目群管理 SAP全球性/区域性项目实施推广计划、执行和管理 库存管理 采购流程 资本预算 SAP 销售分销（SD）、物料管理（MM）、项目管理（PS）、投资管理（IM）、物流模块（Logistic） SAP石油行业解决方案,业务专长：,中国建设银行数据应用规划与设计合伙人兼项目总监。 作为北京移动企业项目管理项目的专家 作为国家电网IT统一平台规划项目的专家 作为一家美国大型信用集团从旧技术架构向新技术架构转移项目的技术架构师和主题专家，他分析了所有可支持以上变革的架构和战略，并且在转移风险过程中提出了关键性的、有价值的意见，同时减少了60%的变革时间。 作为数据仓库技术架构SME，为一家中国国有大型银行的管理信息系统建设规划提供咨询服务，并作为该大型银行通用数据标准制定项目总架构师，建立管理信息系统逻辑数据模型，制定通用数据业务属性以及技术属性标准，并建立通用数据和银行原有系统数据之间的映射关系。 作为AT&T Wireless技术架构咨询与改进项目的项目经理，对AT&T Wireless的IT基础设施进行评估，分析，提出优化，改进措施。详细分析ROI，制定客户IT投资的5年蓝图规划和工作路线图。,王士平先生是埃森哲公司大中国区副总裁兼全球技术咨询中国区总经理。 王士平先生拥有超过20年的IT领域咨询工作经验。 王士平先生在IT战略制定、业务规划、IT核心技术咨询、业务连续以及灾难恢复计划、项目管理、数据中心建设与实施方面积累了丰富的经验。 曾经作为美国国土安全局安全规划项目的专家和总体架构师。,背景：,相关经验：,通讯业 高科技行业,行业专长：,企业架构 数据中心核心技术 企业数据仓库 信息系统服务管理 信息安全,业务专长：,项目实施人员简历,中国五矿集团：SAP ERP全面实施，包括SAP全球贸易管理行业解决方案推广。乔先生作为项目群经理，在17个月中实现4个实施单位成功上线 中国海洋石油总公司：SAP ERP全面实施，涉及8家二级单位。乔先生作为技术项目经理，负责包括BW、ABAP与BASIS的技术工作，为整个项目所有实施单位提供支持 通用电器医疗系统部：IT外包项目，作为解决方案架构师 米其林大中国区：应用系统外包项目，作为解决方案架构师 宝洁亚太区：ERP实施和组织机构重组项目。乔先生于2002年至2004年负责宝洁亚太区ERP项目所有相关技术项目，并直接负责以下子项目： 宝洁亚太区组织机构重组项目 宝洁大中国区SAP升级项目 宝洁日本SD实施项目 宝洁大中国区SD实施项目,乔鲁诺先生于2005年加入埃森哲公司，现为埃森哲大中国区资源事业部咨询总监，专注于化工、矿产和金属冶炼行业，工作地点在北京。拥有商业应用系统实施、管理咨询和IT咨询的丰富工作经验 乔先生在亚太区具有9年工作经历，包括中国大陆、香港、新加坡、东南亚、日本、澳大利亚等地。他在特大型应用系统实施和集成方面具有优异的工作记录，并得到了广泛的客户认同 乔鲁诺先生的专业领域包括业务咨询、IT