读德鲁克著作之读书笔记.ppt

管理使命、责任、实务 -实务篇读后感,国贸112班 02号 高曼,壹,贰,叁,肆,伍,简介,管理者的工作与职务,管理技能,管理的组织,总结,彼得德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。,作者简介,作者,彼得德鲁克,德鲁克经典管理箴言,1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the job of the executive 2、“认识你的时间“，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 “Know Thy Time“ if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness. 3、卓有成效是可以学会的。 Effectiveness can be learned.,4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 Effectiveness is a habit； that is a complex of practices. 5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者“. The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，“top management“. 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective 7、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else，,8、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness. 9、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 They focus on opportunity in their staffing-not on problems. 10、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 Making the strength of the boss productive is a key to the subordinates own effectiveness.,内容简介,德鲁克在管理：任务、责任、实践本书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”,内容概述,管理者的工作与职能,作为一名管理人员，要对为企业的成果做出贡献负有责任，即对他自己的工作负有责任，而不是对其他人的工作负有责任。而且，存在一种独特的“管理工作”，存在着独特的管理职务，同时，也存在着对对管理人员进行独特的管理方式：目标管理和自我控制。当我们从“中层管理”转向“知识型组织”时，还存在着一些新的要求。最后，还必须对管理人员进行管理，一边在他们之中形成一种取得杰出绩效的热情。,什么是管理者,按照传统定义，管理人员即是“对其他人的责任负有责任”的人，但是，这种定义日益变得不恰当了，他已经成为有效管理、有效组织和卓越绩效的一个障碍了。于是出现了“管理群体”。在管理群体中，有些人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作承担责任；而另外一些人承担一些特殊的工作，但并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人处于两者之间，或把以下两种职能结合起来：面向高层管理的咨询与企业在一定领域中的道德伦理职能以及对特定领域的参谋人员承担监督与管理的职能。,管理者及其工作,一个管理者有两项具体的任务。第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。这要求管理人员尽可能地有效利用它所拥有的各种资源优势尤其是人力资源而中和或消除所具有的缺陷。第二项任务是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，他都会使企业受到伤害。他必须既要注意近处，又要看到远处。,管理和管理人员的开发,开发指的不是一项任务，而是两项相互联系、相互影响的任务。其中一个是管理开发，其目标是企业的健康、生存和成长；另外一项任务是管理人员的开发，其目标是个人作为组织成员和作为“普通人”这两个方面的健康、发展和取得成就。管理开发的重点是向外扩展，而不是内聚。管理人员开发的重点则在于人，其目标是使一个人最充分地发挥其能力，并使之取得个人成就，而其目标就是追求卓越。,目标管理和自我控制,目标管理需要很大的努力和运用特殊的工具，这是因为，在企业中，管理人员并不会自动的指向一个共同的目标。一个人在从事职能性和专业性工作时 ，作为管理人员的习惯、视野和价值观念就已经形成了。只有持久的努力，才能克服固有的混乱和错误的导向。目标管理的最大优点，也许是是它使得一位管理人员能够控制自己的绩效。自我控制意味着更强的激励：一种要做的最好，而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的绩效目标和更广阔的视野。即使目标管理不一定能使企业管理当局在方向和努力上取得一致，但一定能够要做到通过自我控制来进行管理。每一位管理人员都应该得到衡量自己的绩效所必需的各种信息，而且应该及时得到这些信息，以便能够作出必要的修正，并取得预期的成果。,从中层管理到知识型组织,中层管理阶层的热潮以及因此产生的“用人过多”现象，的确对士气激励产生了破坏作用。在知识型组织中，高级管理阶层再也不能认为“作业人员”只是按照吩咐行事。他必须承认这一事实：中层人员在作出真正的决策。高级管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。归根结底，“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。同时，管理也意味着用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效来代替职权。所以，知识型组织就是管理理论、管理思想和管理期望所长期追求的。而且目前已成为事实。,绩效精神,组织的目标在于是平凡的人有能力从事不平凡的工作。任何组织都不能依靠天才。绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的长处，重点必须放在一个人的长处放在他擅长什么而不是他不能做什么。事实上，之所以要求推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上，就是必须使管理人员为他们自己确定较高的绩效标准。领导就是把一个人的视野提到更高的水平，把一个人的绩效提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。要为这样的领导打下基础，最好的办法就是培养一种管理精神。在组织的日常实践中，这种管理精神可以确立起行为和责任的严格准则、较高的绩效标准和对别人及其工作的尊重,管理技能,管理是一项具体的工作，因而要求具体的技能，主要包括： 做出有效的决策 在组织内部和外部进行沟通 正确运用控制与衡量 正确运用分析工具，及管理科学 没有一个管理人员能够掌握所有这些技能。但是，每一个管理人员都必须了解这些技能是什么、他们可以用来做什么以及他们对其提出了什么要求。每一个管理人员都应该能掌握最基本的情况。,有效决策,第一项管理技能就是做出有效决策。一项决策就是一项判断，是在不同的可供选择的方案之间进行抉择。而且它主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择。有效的决策者知道，不管怎样，他都应该从看法开始，所以他要鼓励人们提出各种看法。决策的第一条规则，在没有出现不同意见之前，不要做出决策。只有有了不同意见，才能为决策提供各种可供选择的方案。一项有效决策，就是对采取行动和取得成果的一种承诺。在决策之中，必须包含反馈制度，以便对照实际情况持续地检查决策所要到达的预期结果。总而言之，决策并不是一项机械工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。,管理沟通,目前，我们有着越来越多的沟通愿望，即同别人交谈的愿望。沟通的四项基本原则： 1.沟通是一种感知。 2.沟通是一种期望。 3.沟通提出要求。 4. 沟通与信息相互依存。 目标管理是能够发挥作用的沟通的先决条件。目标管理使预定沟通接受者获得能够使其了解的经验。并使他有可能接触到实际的决策、优先次序问题、在个人想要做的和形势所要求做的之间进行抉择，尤其是接触到决策的问题。,核查、控制和管理,工商企业中的核查有以下特点： 1.核查既不是客观的，也不是中性的。 2.核查必须把重点放在成果上。 3.对可衡量事件和不可衡量事件都需要进行核查。 核查规范：符合经济性； 有意义的； 适合被衡量的现象； 同被衡量的事件相称； 及时； 简单；具有可操作性；,管理人员和管理科学,管理科学的主要目标，必须是使企业能承担恰当的风险。具体途径包括：提供对其他各种风险和期望的知识和理解、确定获得预期成果所必需的各种资源和努力、动员作出贡献的各种力量。对照预期目标来衡量成果并进而为及时改正错误或修正不恰当的决策提供手段。 管理人员要求管理科学能够提供一种最好的答案，但管理科学能做出的贡献，却是向管理人员提出各种可供选择的方案，管理人员应该期望管理科学家不是提供公式而是提供理解。使管理科学取得成就的潜力转变为实际的绩效，是管理人员的责任。他必须了解管理科学是什么以及他能做什么。他必须了解管理科学由于起源和历史而产生的特有的局限性。他还必须了解，管理科学是管理人员的工具，而不是管理科学家的工具；但使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做贡献，则是管理人员的责任。,管理的组织,组织结构是管理中最早、最彻底进行研究的领域。但是，我们在组织研究中遇到了新的需要，这些需要不能用为人熟知的“职能”制组织结构和“分权”制组织结构等结构设计来满足。于是，出现了新的组织设计：“任务小组”，“模拟分权制”和“系统”结构。日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须结合在同一组织结构中，组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线。,新需要和新方法,组织结构已成为一个重要的问题，特别是当一个小型企业成长为中型企业，一个简单的企业成长为一个复杂的企业，更是这样。识别出组织结构的当前需要的最好办法，也许是把斯隆成功设计出来的通用汽车的组织结构与组织结构的当前需要和现实进行对照和比较。日益面临的挑战，是要发挥创业精神和进行创新。我们所需要的，出了管理组织之外，还要创新型组织，而且更需要创新型组织。每一个组织，无论多么小，多么简单，都必然存在着各种不同的工作。首先，是日常的经营管理工作。其次是高层管理工作，最后还存在着创新工作。,组织的基本构成单位,认识组织的基本构成单位的传统方法是：对企业取得杰出绩效所必须的全部活动进行分析，由此得出有关制造企业或零售业的各项典型职能的一张清单。任何取得突出成就的公司，都把关键活动特别是为取得杰出绩效和经营目标必须有出色表现的关键活动，作为其组织结构的核心要素、真正承担众人的要素。管理者必须关心对企业战略获得成功和企业目标得以实现至关重要的那些活动，并把它们配置在组织的核心地位。按照活动的贡献性进行区分，一般可以把活动分成四类，首先是产生成果的活动，第二类活动是支持性活动，第三类活动是同企业成果没有直接或间接关系的纯粹性的辅助活动。最后一类是高层管理活动。,如何把组织的基本构成单位连接起来,认识各项关键活动和分析这些关键活动的贡献，就界定了组织的基本构成单位。但是，要把组织构成的各种结构单位配置起来，还需要另外两项工作：决策分析和关系分析。要给不同类型的决策安排权利和责任，首先要求按照其种类和性质对各种决策进行分类。决定任何一项企业的决策时，主要有以下四个特征：1.决策设计将来时间的长短。2.一项决策对其他职能、其他领域或整个企业的影响。3、一项决策的性质，还取决于它所包含的定性因素的书目。4.决策还可以按照他们是否定期的重复发生或不常发生来进行划分。在设计组织基本构成单位的过程中，最后一项是关系分析，关系分析能够表明组织的某一项构成要素应该归属哪里。,组织设计的逻辑和规范,工作和任务肯定是管理的一个通用方面。有两种组织设计原则是围绕着工作和任务建立起来的，它们分别是职能原则与团队原则。组织结构特别要满足以下一些最低要求规范：1.清晰性 2.经济型 3.愿景的方向 4.对个人任务和共同任务的理解 5.决策 6.稳定性与适应性 7.永存性与自我更新,以工作和任务为中心的组织设计,所有工作，无论是体力工作，还是脑力工作，都可以用三种方式来进行组织。可以按照工作流程的各个阶段来进行组织。还可以采用以下方式：让技能和工具保持不动，而让工作依次向需要的技能与工具所在的各个工段移动。最后还可以把具有各种不同技能和使用各种不同工具的工人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动。人们常常这样描述“职能制组织”：把工作组织成“紧密相连的技能”。事实上，它兼有按照阶段来组织工作和按照技能来组织工作的两重性。必须使工作和任务实现结构化并对其进行有效的组织。任何一种组织都必须应用一种或脸红中工作和任务的组织设计组织设计原则，职能制结构和团队结构。,关于组织的结论,组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身，一个健康企业的良好标准，不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的绩效。,被称为“管理大师中的大师”是因为三方面的贡献： 1、 开创了管理学：把管理的各项功能有机的整合起来，构建了管理学的学科体系，将管理学开创成一门学科。 2、 提出了崭新的研究方法和管理理念：以独特的思维方式和旁观者的角度来对研究对象进行研究；提出“要清楚企业的目的、企业的发展方向”等管理理念。 3、 用行动实践管理理论：亲自用实践和事实来贯彻检验其的管理理论。受聘做一些大公司的顾问，做各种咨询工作。,总结,德鲁克：管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。每一个企业员工都是具有完整人格的人，而非机器上的零件，对人的重视不仅是手段，更是目的i，所以必须尊重人、关心人，并致力于发挥每个人的优势。管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。,管理者的职责： 三大任务：实现组织的特定目的和使命；是工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响和承担社会责任。 五项工作：制定企业目标；从事组织工作；从事激励和信息交流工作；对员工进行考核；对员工进行培训。 管理者的“终极使命”：绩效 组织的注意力必须集中到绩效上。绩效精神的第一要义就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。 绩效是组织发展的关键，考察一个组织是否成功，就要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效。 管理者应如何追求绩效？ 1、 制定完整的绩效管理体系 2、 管理者要注意沟通 3、 让管理者和员工积极参与绩效的实现,德鲁克的经典理论自我管理 越来越多的劳动者和大多数工作者需要自我管理。从实质上看，自我管理是个人对自身价值的追求，所以建立明确的目标并一以贯之的执行是走向成功。管理自己的前提是认识自己大多数人以为知道自己擅长什么，其实通常会弄错。人们往往明白自己不擅长什么，弄错的时候仍多于弄对的时候。发现自己的优势；了解自己做事的特点。如果说发挥自己的能力还有什么秘诀的话，那就是专心致志的工作。成功的职业生涯是不能规划的。只有坚守原则并善于捕捉机会的人才会有成功的职业生涯。因为他们了解自己的优势、适合自己的工作方式和自己的价值观。而即便是普通人，在知道自己应该有什么样的职业归宿后，只要胜任工作，不辞辛劳，就能够取得显著的成绩。“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。卓有成效的管理者总是把最重要的事情放前面做，而且一次只做一件事情知识社会要求人们必须培养终身学习的习惯，以满足全新的工作方法和思维模式的需要。,德鲁克的经典理论决策管理 德鲁克指出：有效的作出决策是管理者份内的事。有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要