a航运公司战略风险管理探索论文

A 航运公司的战略风险管理探索 硕 士 学 位 论 文 A 航航运运公公司司战战略略风风险险管管理理探探索索 Strategic Risk Management of A Shipping Company 指导教师姓名：指导教师姓名： 专专 业业 名名 称称：会计硕士：会计硕士 (MPACC) 论文提交时间：论文提交时间：2012 年年 月月 论文答辩日期：论文答辩日期：2012 年年 月月 学位授予日期：学位授予日期： 年年 月月 答辩委员会主席答辩委员会主席 评评 阅阅 人人 2012 年年 X 月月 学校编码：学校编码：10384 学号：学号： 分类号分类号 密级密级 UDC A 航运公司的战略风险管理探索 摘 要 美国 2007 年次贷危机引发的国际金融危机无疑是战后最严重 的金融危机，是全球化背景下第一次全球或世界性金融危机。世界 海运市场与美国金融市场高度相关，世界海运市场处于世界经济的 末端。根据长鞭效应，由美国引发的金融危机导致对世界经济传导 到海运经济的比例为 1:10。即世界经济增速降低 1%，将引起世界海 运市场 10%的增速放缓。作为世界贸易的最主要载体全球海运 市场受害程度更是灾难性的，海运业一度陷入低谷中。 目前全球经济正在逐渐复苏，海运业由于其自身的特点，虽然 已经走出了最苦难的时刻，但未来三五年将进入后危机时代，全面 复苏仍然任重而道远。各大航运公司纷纷加紧谋求风险抵御措施的 步伐，战略风险管理的理念正逐渐渗透到航运公司的日常运营管理 中。因此，深入研究全面风险管理理论，把全面风险管理理论与航 运企业的战略风险管理实践相结合，是摆在我们面前的紧迫任务。 航运企业应根据企业自身所处的行业特点，从企业整体层面制 定风险管理战略、完善风险管理体系、通过对战略风险识别、战略 风险估计、战略风险驾驭、战略风险监控等一系列活动来防范、规 避企业的战略风险，构建战略风险管理的综合架构，建立战略风险 管理的长效机制，从根本上提升战略风险管理的效率和效果。 A 航运公司的战略风险管理探索 关键字： 航运业；战略风险；风险管理； A 航运公司的战略风险管理探索 1 目录 第一章第一章 绪论绪论 1 1 第一节 选题背景和意义 1 第二节 研究内容与研究思路 6 第三节 研究的创新与不足 7 第二章第二章 战略风险管理的理论基础战略风险管理的理论基础 8 8 第一节 战略风险管理的基本概念 8 第二节 全面风险管理理论概述 .12 第三节 全面风险管理的思路及基本流程 .14 第四节 全面风险评估的基本方法 .17 第三章第三章 A A 航运公司战略风险管理现状航运公司战略风险管理现状2222 第一节 A 航运公司介绍22 第二节 A 航运公司的主要战略风险24 第三节 A 航运公司的战略风险管理现状27 第四章第四章 A A 航运公司战略风险管理的改进航运公司战略风险管理的改进4141 第一节 A 航运公司战略风险管理优势与不足41 第二节 A 航运公司战略风险管理改进建议45 第五章第五章 结论结论 4848 参考文献参考文献 4949 A 航运公司的战略风险管理探索 2 第一章第一章 绪论绪论 第一节第一节 选题背景和意义选题背景和意义 一、论文选题的背景一、论文选题的背景 2007 年 4 月爆发的美国次贷危机引发了二战后最严重的国际金融危机， 这也是全球化背景下第一次全球性或世界性金融危机。首先，随着美国次贷 危机对外扩散及其程度的不断加深，世界贸易量出现加速下降的态势。其次， 美国次贷危机引发的国际金融危机是在虚拟经济空前发展、国际资本流动日 益频繁条件下的金融危机，对金融体系尤其是股票市场的冲击超过了 1929 年大危机。 世界海运市场与美国金融市场高度相关，世界海运市场处于世界经济的 末端。根据长鞭效应，由美国引发的金融危机导致对世界经济传导到海运经 济的比例为 1:10。即世界经济增速降低 1%，将引起世界海运市场 10%的增 速放缓。作为世界贸易的最主要载体全球海运市场受害程度更是灾难性 的。 （一）运价大幅下跌 2008 年 12 月 24 日，波罗的海海运交易所迎来全年最后一个交易日， 当天波罗的海干散货运价指数（BDI）收报 774 点，相比 2007 年同期 9143 点，全年暴跌 92%；BCI（波罗的海海峡型船运价指数）收于 1337 点，相 比 2007 年同期 13603 点，全年暴跌 90%，BPI（波罗的海巴拿马型船运价 指数）收于 558 点，相比 2007 年同期 8277 点，全年暴跌 93%。1 运价指数是反映干散货船市场运价水平变动程度的重要指标，它能够客 观地反映世界干散货船运输市场运价平均涨跌变化的情况和幅度，被称为干 散货船运输市场发展和变化的晴雨表。该指数是目前世界上衡量国际海运情 况的权威指数，运价指数出现大幅下跌，说明各国经济情况恶化，国际间的 贸易大幅减少。 1 A 航运公司的战略风险管理探索 3 数据来源： (二) 干散货运市场的商品需求萎缩 金融危机对干散货市场的影响呈现这样一种传导特点：金融链信用链 贸易链海运链。金融危机导致信用危机加剧，市场流动性急剧恶化，银行信 贷冻结，世界著名投资银行破产或被政府接管，资金供应链断裂，对市场心理 造成极大冲击。由于信心匮乏，国际贸易的传统支付方式信用证开立受阻， 造成全球年约 14 万亿美元国际贸易无法正常进行，海运贸易大受影响，货运几 乎停滞。这一特点也在集装箱市场和油船市场有所体现，但由于干散货市场行 业壁垒相对较小，集约化程度较低，由众多分散的大小不等船公司构成，所以 金融危机对干散货市场的影响尤其严重。 作为干散货运市场最主要的商品，铁矿石市场的不景气将直接导致航运需 求的滑坡。2008 年 10 月，中国的铁矿石需求量呈现直线下降，主要原因是钢 铁产能的急速下滑。2008 年 9 月 30 日，与中国相关航线的铁矿石运价如下： 巴西至中国 33.5 美元/吨，较上月下降 36.5 美元，降幅为 52%；澳大利亚至中 国 11.6 美元/吨，较上月下降 15.4 美元，降幅为 57%。1 (三) 船舶市场租金跌破经营底线 2008 年上半年，国际干散货即期租船和期租租船的费率均创干散货运输有 史以来的“天价” 。而进入下半年，随着全球金融危机的愈演愈烈，导致即期市 场日租金大幅下滑，至 11 月末，海岬型船和巴拿马型船先后击破经营底线，其 平均日租金分别为 0.25 万美元和 0.52 万美元。2 1金融危机对航运业的影响分析 J. 中国投资咨询网. 2008-12-29 2国际干散货市场评述（2008.11.28） A 航运公司的战略风险管理探索 4 (四) 集装箱市场深受影响 相对于干散货海运市场，国际集装箱运输受美国金融危机严重程度要稍小 点，但却是集装箱运输史上最困难的时期。需求市场“旺季不旺”已成定局，供 给增速不断加快令船东倍感压力，运价市场在混沌和迷茫中振荡下行趋向日趋 明显。 2008 年 9 月份欧美市场货源出现负增长，多数船公司的舱位利用率仅 维持在 90%左右，美西线平均舱位利用率甚至降至 85%。1 (五) 港口码头业陷入低迷 港口与海运市场密切相关，当船舶货源减少或增速放缓时，港口会陷入“无 米之炊“的困境，各大港口纷纷加入货源抢夺战中，全国乃至全世界港口都出现 增速明显放缓现象，2008 年，深圳港集装箱吞吐量增幅仅 1.5%，香港港增幅仅 1%，为 2420 万 TEU，增幅为近 10 年来最低。与上海港一样，新加坡港也没有 突破 3000 万 TEU 大关，为 2990 万 TEU，增幅为 7.3%。2 （六）造船市场前景欠佳 海运市场的低迷已经开始影响造船市场，2008 年以来数据显示，10 月创新 签订单新低，同比下跌 90%，新船订单锐减，船东弃船潮起。在纽约上市的 Genco 海运公司宣布放弃 5300 万美元的押金，以支付解除订购 6 艘新货轮合同 的罚金；在伦敦上市的 Hellenic Carriers 海运公司也表示，要用 697 万美元的抵 押金作为罚金，并另外支付 100 万美元，以解除 7 月份签订的一艘散装货轮价 值 6970 万美元的合同。3 （七）全球海运业融资困难 在全球金融风暴的袭击下，大幅下跌的不仅是运价，资金链面临的压力使 得规模稍小的海运公司正面临生存考验。作为一个高度资本密集型的行业，海 运业的蓬勃发展除归功于全球贸易的飞速增长外，多年来充斥于全球市场的大 量廉价资本也是成就海运业盛宴不可或缺的因素。伴随全球信贷市场降至冰点， 支撑海运业的融资渠道也纷纷亮起红灯，资本稀缺成为新的关键词。2008 年 10 月来全球在建船只中，至少有四分之一面临融资困难，涉及金额约 5000 亿美元， 而已预订的 2000 多只干散货船中，绝大部分都无法获得或实现融资。由于全球 1中国远洋航务 J. 2008 年第 10 期 2全球金融危机对国际航运业的影响J.中国投资咨询网. 2009-08-21 3船东弃船潮起 J. 国际船舶网. 2008-11-17 A 航运公司的战略风险管理探索 5 贸易 90%使用信用支付，1信贷危机对于外贸出口来说无疑是致命打击，同时更 扼住了海运企业的咽喉。 二、论文选题的意义 国际金融危机并不能阻挡经济全球化的步伐，作为全球贸易的体温计，海 洋运输由于具有运量大、成本低、能耗省、利用天然水域等优点，使其在交通 运输中有着特殊的重要地位和作用，它是将世界各国经济联系起来的纽带，实 现着国际贸易的百分之九十 2，具有非常重要的战略作用。这种作用表现在：国 际海运能通过商品跨国流动的“空间效应” ，实现和提高商品的使用价值和经济 价值；能通过商品及时进入市场的“时间效应” ，改善本国商品和企业在国内外 市场上的竞争能力；能通过流通环节促进生产和消费活动的“联合效应” ，形成 跨国跨地区的国际大生产机制，产生重大的比较效益；能通过及时运出多余物 资和及时运进短期物资的“平衡效应” ，调整和平稳物价，并逐步缩小国家之间 和地区之间的经济差距；能通过其自身的发展的“牵动效应” ，刺激和促进本国 造船、机电、钢铁、电子仪表和高新技术等各种产业的发展。因此，国际海运 仍然是发展国民经济的基础产业之一，是跨国企业进行全球资源布局的首选运 输方式。 普林斯顿大学诺曼R奥古斯丁教授说过，每一次危机的本身既包含导致失 败的根源，也孕育着成功的种子，而英国危机管理专家迈克尔里杰斯特告诉我 们，预防是解决危机的最好方法。危机管理的目标不仅仅是使企业免遭损失， 更要在危机中谋求发展、在危急中寻求机遇 3。 金融风暴摧枯拉朽的破坏了世界经济的发展，导致海运经济惨遭重创。同 时，金融风暴也让海运“涅槃重生” ，促使航运企业在危机中寻求新的发展模式。 面对金融危机的冲击，我们是“改变”还是“应变”？“改变”是以一种主动 积极的姿态面对危机，能使危机变为转机，它将促进事物的质变，是企业有目 的、有计划的一种进取型策略。航运企业无时无刻不在经历着风险的威胁，这 对航运企业来说既是考验又是机遇。航运企业要想“改变” ，在竞争中占有一席 之地，除了不断的增强自身实力，改善经营管理，提高生产技术，很重要的一 1金融危机对航运业的影响分析 J. 中国投资咨询网. 2008-12-29 2邓友来/应伟恒. 论国际航运企业风险规避J.世界海运. 1997 (6)4-6 3奥古斯丁.忏悔录 A 航运公司的战略风险管理探索 6 点是要学会如何在充满风险的海运市场中进行战略风险管理，不断提高控制战 略风险的能力，尽量减少损失，增强盈利能力，获得更多的收益和更广阔的发 展空间。 战略风险管理是一种全面性、综合性的风险管理，它高瞻远瞩地把握各种 潜在的机会，回避可能的风险，包括从事多种经营而导致的风险、由于行业产 业结构发生变化导致的风险、由于流动性差导致的风险等等，以便于从战略的 角度最大限度地增强企业的盈利能力和价值创造能力。航运企业必须重视战略 风险管理，全面深入地研究战略风险因素，通过合理运用相应的风险规避方法 和增强企业的综合经营能力，作好战略风险的预测、控制、转移、分散、排除 等工作，企业才能披荆斩棘，乘风破浪，得到不断的壮大和发展。 第二节第二节 研究内容与研究思路研究内容与研究思路 本文研究以中央企业全面风险管理指引为指导，全面风险管理理论为 基础，结合航运企业特色，对 A 公司所面临的战略风险进行分析论述。本文着 重对 A 公司战略风险管理的现状进行了分析，并针对 A 公司所面临的战略风险 提出了相应的防范策略，从而阐述了 A 公司应该把实施战略风险管理作为一个 长期的任务，持之以恒地贯彻落实。 本文的研究思路如下： 第一部分是序言部分（第一章） ，从 2007 年 4 月全面爆发的次贷危机对海 运业的巨大影响开始，引出对航运企业实施全面风险管理特别是战略风险管理 的重要性及必要性，交代了本文的研究背景、意义和主要内容。 第二部分是论文的主体部分（第二章至第四章） 。首先阐述了战略风险及战 略风险管理的含义，全面风险管理理论以及实施全面风险管理的具体流程和方 法，从而为后续的战略风险管理研究奠定理论基础。其次，以中央企业全面 风险管理指引为研究框架,以全面风险管理理论为基础, 并结合航运企业自身 的特色，具体阐述了 A 公司的战略风险管理现状。再次，针对 A 公司所面临的 战略风险，运用全面风险管理理论，分析了 A 公司在战略风险管理方面所存在 的主要问题，探讨了 A 公司战略风险管理的改善策略。最后阐述了 A 公司应该 把实施战略风险管理作为一个长期任务，持之以恒地贯彻落实。 A 航运公司的战略风险管理探索 7 第三部分是结论(第五章)。论文的结论是航运企业无时无刻不在经历着风 险的威胁，这对航运企业来说既是考验又是机遇。美国大陆航空公司总裁格雷 格布伦尼曼曾经说过，危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。航运企业要 想抓住商机，在竞争中占有一席之地，就必须重视战略风险管理，全面深入地 研究战略风险因素，通过合理运用相应的风险规避方法并增强企业的综合经营 能力，作好风险的预测、控制、转移、分散、排除等工作，企业才能披荆斩棘， 乘风破浪，得到不断的壮大和发展。 第三节第三节 研究的创新与不足研究的创新与不足 企业战略要涵盖企业 3-5 年内的发展问题，战略需要考虑的所有对战略制 定、实施和控制有重要影响的要素都极具不确定性特征，负的不确定性就是风 险，风险因素对战略决策和战略管理的过程有着非常重要的影响，避免灭顶的 风险比获取超常收益更重要，这是企业界的共识。战略风险是企业无法回避的 现实问题，谁更好的解决了战略风险管理的问题，谁就获得了新的竞争优势和 持续发展的潜力。 本文理论联系实际，围绕 A 公司的战略风险管理进行了分析和探索。运用 全面风险管理的理论知识及实施方法，具体分析了 A 公司的主要战略风险及战 略风险管理的现状，总结了 A 公司战略风险管理所存在的问题，并有针对性地 提出了战略风险管理方面的政策建议。但是风险无处不在，形势瞬息万变，战 略风险管理也存在一个日益发展和完善的过程。鉴于笔者从业经验有限和论文 撰写时间的限制，以及战略风险管理的理念尚未在企业的管理实践中得以全面 贯彻落实，无法找到一些典型案例来加以佐证，导致本文在战略风险管理研究 的深度和广度上都有所欠缺，笔者将在往后的工作和学习中，对此项研究加以 不断完善和改进，并充分应用于实践当中。 A 航运公司的战略风险管理探索 8 第二章第二章 战略风险管理的理论基础战略风险管理的理论基础 企业战略风险管理需要考虑的是所有对战略制定、实施和控制有重要影响 的要素都极具不确定性特征，这些不确定性就是风险，风险因素对战略决策和 战略管理过程有着非常重要的影响，避免灭顶风险比获取超常收益更重要，这 是企业界的共识。企业环境中风险和不确定性的控制是管理的核心问题，战略 风险是企业无法回避的现实问题，必须进行管理，谁更好的解决了战略风险管 理的问题，谁就获得了新的竞争优势。 第一节第一节 战略风险管理的基本概念战略风险管理的基本概念 一、战略风险的特征分析 战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企 业为实现长期的生存与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险 的一系列行动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础， 也是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、指导性、 竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。而战略管理是指企业选择适 当的战略为实现企业长期生存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的 行动。随着战略思想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及 战略管理的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调 企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素的管理和 控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社会、文化、企业所 处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文化、资源及信息管理等方 面的因素。 A 航运公司的战略风险管理探索 9 由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际上就是企业所有 的外部环境因素和内部条件因素，包含了影响企业战略的各种因素。因此，从 这个意义上，可以将战略风险定义为：影响企业实现战略目标的各种事件或可 能性。这个定义有两层含义：首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已 经发生的一系列的事件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物 的变化趋势，即可能性，这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是 一个长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有一个 时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的事件或可能性 都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略目标的实现时，才称得 上是战略风险。 战略风险除了具有风险的损失、不确定性、动态等一般特征外，还具有主 观特性、可管理性等基本特征。对战略风险而言，可感受性具有更重要的意义， 因为在战略中主观判断因素、资源依赖因素要发挥重要作用。战略风险的认识 首先要受战略决策人个人因素的影响，包括其阅历、能力结构、风险倾向等， 更重要的是，战略风险同时受企业资源、能力的影响，规模大的企业抵御风险 的能力要强于小企业。当然，如果企业拥有更强的技术创新能力，或者生产系 统具有高效率的柔性，那么看待风险的态度肯定也会不同。 二、战略风险管理与风险管理的联系 罗伯特西蒙将战略风险的来源和构成分成四个部分：（1）运营风险 ；（2）资产损失风险；（3）竞争风险；（4）商誉风险。可以用图 2.1 表示。 运营风险资产损伤风险竞争风险 商誉风险 企业战略风险 A 航运公司的战略风险管理探索 10 图 2.1 企业战略风险来源与构成 罗伯特.西蒙认为，运营风险是企业在核心运作、制造或流程能力方面衰弱 的结果。所有通过制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营 风险之下。当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资 产风险同其他风险一样，资产损伤风险主要是管理者选择的竞争方式的函数。 如果是对实施战略有重要影响的财务价值、知识产权或者资产的自然条件发生 退化，资产损伤就变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值 和使自己产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如：开发高品 质产品或服务方面竞争对手的活动；法令和公共政府方面的变化；顾客需求的 变化；供应商定价和政策上的变化等。商誉风险是上述三个方面的综合的结果， 由于上述原因，当整个企业失去重要关系方的信心而使价值减少时，就产生了 商誉风险。 战略风险管理是指根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三 者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损 失的后果，以达到最少的损失、获得最大的安全保障的动态管理过程。战略风 险管理和风险管理二者是密切相关的，二者既有联系又有区别： （一）战略风险管理与风险管理的区别 “ 首先，概念不同。虽然二者在定义中都包含了损失的不确定性，但对于 战略风险而言，只有当这种损失的不确定性对战略目标产生了影响，才成为战 略风险。而风险则包含所有可能发生损失的不确定性。二者的概念并不在同一 层次上。当风险可能对战略目标产生影响，风险就转化为战略风险。但是风险 的范围是比较狭义的，它只涉及纯粹风险或可保风险而没有考虑投机风险，战 略风险则包括了投机风险，其范围要广泛的多。风险向战略风险的转换要受到 外部环境因素和企业自身状况的影响，即转换是有条件的。 其次，目的和对象不同。战略风险管理的目标是控制风险，而不是消除风 险，从本质讲，战略风险管理是不能消除风险的，除非停止执行战略。而风险 管理的主要目标是消除和规避风险，消除风险是风险管理的一个重要目标。对 战略风险管理来说，其对象是一切可能影响企业战略的因素，而对风险管理来 说，主要是针对可保险的因素进行管理。其关注对象要比战略风险管理的关注 A 航运公司的战略风险管理探索 11 对象要小的多。同时，风险管理更多关注已经发生或即将发生的损失情况，而 战略管理更关注长远的可能的损失情况。 第三，采用的方法不完全相同。由于目标和对象不同，导致二者在管理方 式上并不完全相同。风险管理由于更面对具体的风险，其采用的管理方式主要 是保险、自保或转移等财务手段。而战略风险由于其影响因素的广泛和更加的 不确定性，采用的手段不仅包括财务手段，还包括制度设计、资源配置等一切 可以采用的非财务手段。 最后，执行部门不同。风险管理的职能是由企业的风险经理来履行的，已 经纳入到企业日常的管理工作，而战略风险管理由于其实践中的复杂性，在企 业当中还没有形成相对明确的职责划分，主要还是由战略管理部门来负责的， 但是毫无疑问，战略管理与战略风险管理有着非常明显的差别，需要设置专门 的岗位来进行管理。 ”1 （二）战略风险管理与风险管理的联系 首先，二者在本质上都是对损失的不确定性进行管理。风险管理可以看成 是战略风险管理的初始阶段，从这个意义上说，风险管理完全可以纳入到战略 风险管理的范畴之中。 其次，风险管理的理论研究为战略风险管理理论研究提供了有益的指导。 风险管理理论经过了比较长时间的发展，其理论体系是比较成熟的，战略风险 的研究受风险管理理论的影响是很大的，甚至可以说是直接从风险管理中分离 出来的。而风险管理理论也在不断发展，并将投机风险的管理也纳入到风险管 理的范围之中，这将为战略风险管理的理论研究产生非常大的帮助。 最后，战略风险管理在涉及财产损失等纯粹风险管理时，采用的方法和风 险管理的方法是相同的。随着风险管理方法的不断完善以及金融领域如实物期 权等方法与传统的风险管理方法的日益结合，风险管理将为战略风险管理提供 更多的管理工具，这为二者的融合创造了条件。 总之，战略风险管理与风险管理存在着密切的联系，了解二者的关系可以 有助于我们对战略风险管理认识的深化，并为企业管理实践提供新的思路。 1 李汉东 企业战略风险管理探析太平洋学报2005 第 11 期 50-51 A 航运公司的战略风险管理探索 12 第二节第二节 全面风险管理理论概述全面风险管理理论概述 全面风险管理理论从上个世纪九十年代后期在纵多跨国公司中广泛得以运 用。2004 年 9 月美国国家财务报告舞弊委员会所发起的内部控制研究发起组织 发布了企业风险管理框架 ，该风险管理框架是委托美国普华永道会计公司组 织编写的，基本上是对全球跨国公司运用多年的全面风险管理实践。 “企业风 险管理框架中给出全面风险管理较为全面的定义：“全面风险管理是一个过 程，它由一个实体的董事会、管理当局和其他人员共同实施，应用于企业战略 制定并贯穿于企业各项活动之中，旨在识别那些可能影响企业的潜在事件并管 理风险，使之在实体的风险偏好之内，并提供达到实体目标的合理保证” 。这个 定义是广义上的，适用于各种类型的组织、行业和部门，并涉及单个实体运营 的方方面面。 ” 国务院国有资产监督管理委员会中央企业全面风险管理指引则借鉴国 外的先进经验，并结合中国企业管理的实际，对全面风险管理给出了符合现阶 段中国国情的定义，即全面风险管理（enterprise risk management）指的是企业 围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的 基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险 管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内 部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 全面风险管理的“全面”体现在以下几个方面： 其一：战略性。全面风险管理从战略层面入手，对企业面临的风险进行梳 理和分析，并制订相应的管理和应对策略； 其二：系统性。全面风险管理涉及发展战略、企业文化、公司治理、组织 架构、管理流程、信息系统、财务安排、金融工具使用等企业经营的方方面面， 对风险管理技术、手段、方法、策略进行了全盘的整合； 其三：专业性。全面风险管理推进风险管理职能部门的设立，实施专业化 管理； 其四：全员性。全面风险管理是企业董事会、管理高层、各部门、各层次 参与的一项活动。 A 航运公司的战略风险管理探索 13 企业开展全面风险管理，其最终目的是： 1、从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略，确保 将企业所面临的风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内，形成一套自 我运行、自我完善的风险管理机制。 2、明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面，形 成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据， 确保企业内部与外部，尤其是企业与投资者之间实现真实、可靠的信息沟通， 使所 有企业利益相关人了解企业的风险， 满足投资者以及监管机构的要求，避免企 业重大损失。1 3、确保企业依法经营，遵守有关法律法规。 4、确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行， 保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不 确定性。 5、确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因 灾害性风险或人为失误而遭受重大损失，保障企业健康、持续发展。同时，良 好的风险控制体系还能够帮助企业有效地整合各种资源，提高企业的经营效率， 降低企业的各方面风险，抓住机会，减少经营意外和损失，增强风险反应决策 能力，提升企业竞争能力。 第三节第三节 全面风险管理的思路及基本流程全面风险管理的思路及基本流程 一、全面风险管理的思路 （一）完善全面风险管理体系 1.构建全面风险管理组织机构 构建完善的组织结构才能实现有效的风险管理。所以第一点就要要规范公 司法人治理结构，设立风险管理委员会。股东大会、董事会、监事会、风险管 理委员会和经理层要依法履行职责形成高效运转、有效制衡的监督机制。二要 1王永海，林粤湖 全面风险管理成功因素分析_基于有效激励视角生产力研究2011第五期174 A 航运公司的战略风险管理探索 14 设立独立的全面风险管理部门，与其他的业务部门形成矩阵式的组织结构。负 责对风险因素进行实时的识别、分析、预测和评价，以及与相关部门沟通和协 调，定期形成风险报告。三是设立审计委员会，主要负责研究提出全面风险管 理监督评价体系，开展监督与评价，出具监督评价报告。四是将各职能部门或 业务单位纳入到全面风险管理体系之下。各职能部门或各业务单位在全面风险 管理工作中，应接受全面风险管理部门和内部审计部门的指导和监督。这样就 从组织结构上形成了“三道防线” 。 2.优化相关的业务流程 要将内部组织机构建设与实际业务流程相匹配，使所组建的机构能切实深 入到各个流程中，使之真正发挥风险管理作用。根据各部门职责确定的工作流 程，从以职能部门为中心向以流程为中心转变，向全面风险管理彻底转变。加 强对所有业务流程和关键风险点的有效监控，确保对业务流程中的任一环节均 能处于有效控制之下，所有关键风险点都要严密监控，并对重大风险事项及时 预警和报告。通过对业务和风险控制实施垂直化管理，使其相互独立，相互制 衡，在承担风险的同时获得相应收益，将风险管理与业务发展实现统一。同时 要对流程执行情况进行定期审查，确保各环节的风险管理合规、顺畅、透明， 无逆程序或违背流程情况发生。 3.建立配套的管理体系 （1）建立统一、分层次的全面风险管理标准体系。构建起以控制标准为基 础、以评价标准为配套的全面风险管理内部控制标准体系，以企业具体情况为 依据，制定符合实际的风险管理标准，以便于更好的执行。 （2）建立风险管理责任制。通过建立风险管理责任制，保证部门之间权责 划分清晰、明确，便于操作，使全部员工承担起风险管理的责任、不同层次的 人员组成一个职责明确、相互制约、各司其职、运行有序、共同实现全面风险 管理目标的群体。 （3）建立风险管理考核与激励制度。全面风险管理成果的实现，要通过对 各个职能部门和相关人员的风险管理工作情况的考核结果来评判。将定期的考 核结果作为确定或调整授权、授信额度、风险限额，财务资源配置的依据，以 促进各级机构改进并完善风险管理工作。建立有效的激励制度，使每个员工感 A 航运公司的战略风险管理探索 15 受到自身在风险管理方面的压力，促使每个员工积极主动地参与风险管理工作。 （二）强化全面风险管理过程 全面风险管理的过程是一个连续的、动态的管理与反馈过程。它需要对企 业各种风险进行统一、集中的识别、排序和控制，需要建立科学的全面风险管 理流程，保证企业全面风险管理工作的有序性和有效性。一要从系统的观点出 发，广泛、持续地收集与企业有关的各种风险和风险管理相关的内外部信息， 以便及时识别企业可能面临的各种风险。二要采用定量和定性的方法，对所收 集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程，进行有效的评 估，评价所识别出的各种风险的影响程度和风险价值，确定风险管理的优先次 序。三要制定风险管理策略。围绕企业的目标与战略，确定风险偏好、风险承 受度和风险管理有效性标准，选择适当的承担、规避、转移、对冲、补偿和控 制等风险管理工具，确定风险管理所需要的资源的配置原则，细化并分解全面 风险管理的任务。四要实施全面风险管理解决方案。根据所制定的风险管理策 略，针对各类风险制定解决方案，解决方案要注重成本、质量与效率的平衡， 坚持经营战略与风险策略、风险控制与运行效率的统一，保护自身商业秘密。 五是要以重大风险、重大事件、重大决策和重要管理与业务流程为重点，对上 述各项风险管理工作实施情况进行监督，并且采取有效的方法对其有效性进行 检验。 （三）建立全面风险管理信息系统 全面风险管理信息系统为企业提供全面风险管理的信息化保障。它不仅能 为企业的内部提供全面、及时的风险信息交流，且能用科学的方法评估企业所 面临风险的危害程度，利用决策知识库为决策者提供应对风险的方法和措施， 并能把风险管理目标和责任分解到各个部门和岗位，对企业的风险管理状况进 行全面、动态的监控。全面风险管理信息系统能整合风险管理的工具和方法， 将全面风险管理理念和思想融入管理流程之中，从而更好的实现全过程的、全 方位的、全部的、全员的风险管理。对于信息系统的基础还相对薄弱的企业， 可先从相应业务流程的信息系统建设入手，配合优化的风险管理政策和流程设 计，逐步完善数据积累，学习使用先进风险管理工具和模型。同时，引入具有 A 航运公司的战略风险管理探索 16 前瞻性的全面风险管理信息系统。通过搭建公司应用平台，建立信息数据仓储， 有规划地分步分批地整合公司的各类风险管理信息系统，谋求在全企业范围内 整合和分享相互关联的风险信息。 二、全面风险管理的基本流程 中央企业全面风险管理指引指出，全面风险管理的基本流程包括： （一）收集风险管理初始信息。企业应广泛、持续不断地收集与本企业风 险和风险管理相关的内外部初始信息，找出企业面临的各种不确定性因素，在 此基础上对照企业的战略目标，识别出影响企业战略目标实现的机会风险，以 便制定出应对措施，促进企业实现战略目标。 （二）进行风险评估。企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项业务 管理及其重要业务流程进行风险评估，风险评估包括风险辨识、风险分析和风 险评价三个步骤。即必须通过系统的科学的标准辨明企业面临的风险，将辨识 出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。风险评估是一 个动态的过程，必须持续定期或不定期的重复上述三个步骤，以明确企业所面 临的风险的变化趋势。 （三）制定风险管理策略。企业应根据自身条件和外部环境，围绕企业发 展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、 风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险控制等适合的风险管理工具， 并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。一般情况下，对战略、财务、 运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法； 对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险可以采用风险转移、 风险对冲、风险补偿等方法。 （四）提出和实施风险管理解决方案。企业应根据自身制定的风险管理策 略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一般包括风 险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理业务流程，所需的条件、 手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工 具如：关键风险指标管理、损失事件管理等。 （五）风险管理的监督与改进。企业应以重大风险、重大事件和重大决策、 重要管理及业务流程为依据对风险管理流程进行监督，采用压力测试、返回测 A 航运公司的战略风险管理探索 17 试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根 据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。 第四节第四节 全面风险评估的基本方法全面风险评估的基本方法 实施全面风险管理，企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管 理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。之后对收集的风险 管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务风险进行风险评估，并实行动 态管理，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。 风险评估就是考虑风险事件发生的可能性和对企业目标实现的影响程度， 包括风险辨识、风险分析和风险评价。其中，风险辨识是指查找企业各业务单 元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险；风险分析 是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性 的高低、风险发生的条件；风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、 风险的价值等。在进行风险辨识、风险分析、风险评价时，应将定性与定量的 方法相结合。定性的方法有问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策 分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定 量方法可采用统计推论（如集中趋势法） 、计算机模拟（如蒙特卡罗分析法） 、 失效模式与影响分析、事件树分析等。 一、风险辨识的方法 作为全面风险管理流程的第一步，风险辨识直接影响风险管理流程的每一 步，影响着企业的最终风险管理决策。只有在正确识别出自身所面临的风险的 基础上，企业才能够主动选择适当有效的方法进行处理。 风险辨识是用感知、判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行鉴 别的过程。风险辨识一方面可以通过感性认识和历史经验来判断，另一方面也 可以通过对各种客观的资料和风险事故的记录来分析、归纳和整理，以及必要 的专家访问，从而找出各种明显和潜在的风险及其损失规律。因为风险具有可 变性，因而风险辨识是一项持续性和系统性的工作，要求风险管理者密切注意 原有风险的变化，并随时发现新的风险。正确进行风险辨识，常用的方法有三 种： A 航运公司的战略风险管理探索 18 1、专家调查法。风险辨识的主要任务是找出各种潜在的风险并作出对其后果的定性 分析，在此基础上对风险区分类别。这个阶段研究主要是定性的，由于有些风险很难在短 时间内用统计、实验分析的方法或因果关系论证得到证实，所以专家调查法特别有用。专 家调查法又称特尔斐法。它是本世纪 40 年代由美国供德公司研究人员赫尔默和达尔奇设计 的一种信息调查法，以希腊名城阿波罗神殿所在地特尔斐命名。这一方法的基本特点是以 问卷形式向众多的专家单独征求对某事的看法，在此基础之上做出决策。特尔斐法调查的 对象范围很广，这可以保证所收集的信息具有权威性和普遍性；同时，它所进行的调查是 个别进行的，可以避免专家的立场相互千扰，保证信息的代表性和客观性。近年来，这种 方法被人们普遍运用到风险评估之中，利用这种方法广泛地听取有关专家，比如市场分析 家、证券咨询人员、证券报刊的专栏撰稿人、证券业管理者和证券从业人员，以及教授、 学者等对当前投资利弊与风险度的分析意见，从中归纳出带有某种倾向性的结论，供决策 时参考。 2、事件树法。事件树法又称为“故障树法”，它是一种按事故发展的时间顺 1序 由初始事件开始推论可能的后果，以树状图形方式分析风险事件间因果关系从 而进行危险源辨识的方法。 一起事故的发生，是许多原因事件相继发生的结果，其中，一些事件的发 生是以另一些事件首先发生为条件的，而一些事件的出现，又会引起另一些事 件的出现。在事件发生的顺序上，存在着因果的逻辑关系。事件树分析法是一 种时序逻辑的事故分析方法，它以一初始事件为起点，按照事故的发展顺序， 分成阶段，一步一步地进行分析，每一事件可能的后续事件只能取完全对立的 两种状态（成功或失败，正常或故障，安全或危险等）之一的原则，逐步向结 果方面发展，直到达到系统故障或事故为止。所分析的情况用树枝状图表示， 故叫事件树。它既可以定性地了解整个事件的动态变化过程，又可以定量计算 出各阶段的概率，最终了解事故发展过程中各种状态的发生概率。 3、环境扫描法。环境扫描是一个复杂的信息系统，是搜集和整理企业内部 和外部各种事件、趋势的信息，了解和掌握企业所处的内外环境的变化，辨别 企业所面临的风险和机遇，为预警和控制系统提供科学的信息和数据。在企业 层面上的环境扫描，一方面提供企业环境中人口、社会、文化、政治、技术和 1中央企业全面风险管理指引Z. 国务院国有资产监督管理委员会文件. 国资发改革2006 108 号 A 航运公司的战略风险管理探索 19 经济要素可能的未来变化，另一方面，提供企业内部资源、管理者、竞争能力、 竞争优势及战略本身的变化的信息，通过这两方面的信息的结合，提供一套系 统的有关企业内外环境的信息。在进行环境扫描前，必须先确定扫描的频率和 范围。扫描频率和扫描范围是环境扫描的重要属性。他们将影响风险识别的准 确度和有效性，虽然无限扩大扫描的频率和范围从理论上将可以完整地识别风 险，但是随时扫描频率和范围提高，所需要付出的成本也在增大，所以并不是 扫描的频率和范围越大越好。 二、风险评价的方法 风险评价是全面风险管理中至关重要的一步。风险评价常见的技术方法有： 1、风险坐标图 风险坐标图是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度， 作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系） 。对风险发生可能性 的高低、风险对目标影响程度的评估有定性、定量等方法。定性方法是直接用 文字描述风险发生可能性的高低、风险对目标的影响程度，如“极低”、 “低”、 “中 等”、 “高”、 “极高”等。定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程 度用具有实际意义的数量描述，如对风险发生可能性的高低用概率来表示，对 目标影响程度用损失金额来表示。 对风险发生可能性的高低和风险对目标影响程度进行定性或定量评价后， 依据评价结果绘制风险坐标图。如：某公司对 9 项风险进行了定性评估，风险 发生的可能性为“低”，风险发生后对目标的影响程度为“极低”；风险 发生的可能性为“极低”，对目标的影响程度为“高”，则绘制风险坐标图（图 2.1）如下： 可能性 极高 高 中等 低 A 航运公司的战略风险管理探索 20 极低 极低 低 中等 高 极高 影响程度 图图 2.1 风险坐标图风险坐标图 绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险 管理的优先顺序和策略。如：某公司绘制了如下风险坐标图（图 2.2） ，并将该 图划分为 A、B、C 三个区域，公司决定承担 A 区域中的各项风险且不再增加 控制措施；严格控制 B 区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施；确保 规避和转移 C 区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施。 可能性 极高 高 中等 低 极低 极低 低 中等 高 极高 影响程度 图图 2.2 风险坐标图风险坐标图 2、蒙特罗方法 蒙特卡罗方法是一种随机模拟数学方法。该方法用来分析评估风险发生可 能性、风险的成因、风险造成的损失或带来的机会等变量在未来变化的概率分 布。正态分布是蒙特卡罗风险方法中使用最广泛的一类模型。通常情况下，如 果一个变量受很多相互独立的随机因素的影响，而其中每一个因素的影响都很 B 区域 A 区域 C 区域 B 区域 A 航运公司的战略风险管理探索 21 小，则该变量服从正态分布。在自然界和社会中大量的变量都满足正态分布。 由于蒙特卡罗方法依赖于模型的选择，因此，模型本身的选择对于蒙特卡罗方 法计算结果的精度影响甚大。蒙特卡罗方法计算量很大，通常借助计算机完成。 3、关键风险指标管理 一项风险事件发生可能有多种成因，但关键成因往往只有几种。关键风险 指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法，该方法直观 明了、简单易行，是企业经常使用的一种分析方法。具体操作步骤如下： （1）分析风险成因，从中找出关键成因。 （2）将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有 可能发生）时该成因的具体数值。 （3）以该具体数值为基础，以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定 数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标。 （4）建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风 险预警信息。 （5）制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。 （6）跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施。 4、压力测试 压力测试是指在极端情景下，分析评估风险管理模型或内控流程的有效性， 发现问题，制定改进措施的方法，目的是防止出现重大损失事件。 以信用风 险管理为例。如：一个企业已有一个信用很好的交易伙伴，该交易伙伴除发生 极端情景，一般不会违约。因此，在日常交易中，该企业只需“常规的风险管理 策略和内控流程”即可。采用压力测试方法，是假设该交易伙伴将来发生极端情 景(如其财产毁于地震、火灾、被盗)，被迫违约对该企业造成了重大损失。而 该企业“常规的风险管理策略和内控流程”在极端情景下不能有效防止重大损失 事件，为此，该企业采取了购买保险或相应衍生产品、开发多个交易伙伴等措 施。 A 航运公司的战略风险管理探索 22 第三章第三章 A A 航运公司战略