cg公司工厂绩效管理体系优化研究课程

摘 要本文以CG公司的工厂绩效管理体系研究为主线，简要介绍了国内外绩效管理的现状和背景，包括基本情况、理论与实践等，深入地分析目前公司制造业工厂运营管理存在的问题和原因，并对CG公司工厂绩效管理体系的现状进行了分析，针对性的选择了工厂运营过程标准化来实现企业经营目标达成，对CG公司工厂绩效标准化的具体方案进行了设计，内容主要包括：基础、模块、过程、成熟度模型、绩效管理应用等。本论文通过对CG公司工厂绩效管理体系研究，旨在提升公司工厂管理绩效，为公司长期发展打下坚实基础。同时也为国内其他制造企业的工厂运营管理标准化提供参考，为本行业的管理者提供具有借鉴意义的实践提供了有益的探索。关键字 制造业，工厂绩效管理， 标准化 ABSTRACTIn this paper, the main line of the CG plants performance management system research, briefly describes the status and background of performance management in manufacturing at home and abroad, including the basic situation, theory and practice, in-depth analysis of the problems of the company plants performance management in manufacturing and reasons, and the status quo of the CG company plants performance management system analysis, the choice of targeted standardizing the plants performance management system to achieve the business goal of company, and design the CG company plants performance management system of the implementation of specific programs, content include: Foundation，principles, objectives, and the overall structure， performance management strategy;This thesis is based the research on CG Companys plants performance management of manufacturing in order to promote the sale profits as well as to lay a solid foundation for long-term development. At the same time, the reach also could provide beneficial exploration for standardizing plants performance management of manufacturing and create reliable reference for management team in this industry.Key Words ：Manufacturing， plants performance management，standardization目录摘 要IABSTRACTII第一章 绪论61.1选题背景及研究意义61.2 制造业绩效管理的理论方法概述以及国内外文献综述61.2.1 制造业绩效管理的理论61.2.2 制造业绩效管理的方法91.2.3 国内研究现状121.2.4 国外研究现状131.3 研究方法和内容141.3.1 研究方法141.3.2 研究内容14第二章 CG公司绩效管理现状及主要问题152.1 CG公司基本情况介绍152.1.1 CG公司简介152.1.2 工厂组织结构162.2 CG工厂绩效管理现状182.2.1 人员现状182.2.2 绩效管理现状192.2.3 工厂绩效管理效果调查分析242.3 CG公司原绩效管理体系存在的问题及原因分析252.3.1工厂组织结构问题252.3.2绩效体系结构问题252.3.3保障体系问题25第三章 CG公司绩效管理体系重新设计273.1 CG公司工厂绩效管理体系设计思路和原则273.1.1 CG公司绩效管理体系设计思路273.1.2 CG公司绩效管理体系设计的目的及作用293.2 CG公司绩效管理体系设计准备工作293.2.1 组织目标分解293.2.2 工作流程分析303.3 CG公司工厂绩效管理过程体系设计303.3.1 基于工作流程过程的绩效管理内容设计313.3.2 基于职能管理过程的绩效管理内容设计35第四章 CG公司绩效管理体系的实施过程和保障体系374.1 绩效目标的定义及制定374.2 绩效实施374.3 绩效考核384.3.1 绩效考核机构384.3.2绩效考核程序384.4绩效反馈和面谈414.5绩效考核结果的运用424.5.1 绩效奖金运用424.5.2 人才发展运用434.6 保障体系454.6.1 运营系统完善保障464.6.2 管理架构保障464.6.3 员工心态管理保障47第五章 CG公司新绩效管理体系评价495.1 CG公司绩效管理体系实施效果495.1.1人力资源管理水平整体提升495.1.2员工敬业度提高505.1.3公司利润增加505.2 CG公司新绩效管理体系评价505.2.1 新体系的优点505.2.2 新体系的不足515.3 新绩效管理体系的改进515.3.1 一线员工的绩效考核515.3.2 管理人员的绩效考核52第六章 结论与展望536.1 CG公司工厂绩效管理体系研究结论536.1.1绩效管理要做到过程与结果相结合536.1.2绩效管理是自上而下的过程546.1.3要做到员工参与及持续培训546.2 本文研究展望54参考文献56致谢60第一章 绪论1.1 选题背景及研究意义当前，在面临汽车行业购买控制、新能源发展趋势、国际及国内竞争几大挑战的严峻形势下，为继续保持发展的良好势头，有效控制成本并保证公司盈利，实现公司对股东方的承诺，达成平稳较快发展的目标，CG中国区总公司采取了更加积极有效的措施，在2013年初提出了以标准化为核心的“卓越运营”的战略目标和5年规划，明确了当前和今后一段时间全公司的工作重点。在2013年初总公司将“卓越运营”细化为文化沉淀、供应链保障、技术创新、市场营销和标准化管理等五个方面，并指出标准化管理是目前“卓越运营”的重要基础。CG中国投资有限公司（以下简称CG公司）目前所辖工厂61个，主要产品包括了内饰和座椅两大系统，包括门板、仪表板、中控扶手、顶灯、真皮座椅及织物座椅。根据总公司关于标准化管理的总体要求，目前CG公司的标准化管理涉及的系统涵盖了生产系统、物流系统、质量系统、制造系统、支持系统等五大系统，每个系统都与相邻系统环环相扣，影响对方系统的运作标准和效率。而CG建厂时的目标是要建成整个中国区的标杆工厂以及当地市场上的最佳雇主。CG目前员工总数已近40000人，其中车间工作人员34800余人，占整体人员的87%，可以说工厂标准化管理的绩效决定着CG标准化工作的成败和整体战略目标的实现与否。而CG公司有些工厂建成时间非常短，人力资源管理系统仍在建设中，对于基层五大系统，有些甚至连基础的工作流程、工作职责都还不够清晰，绩效评价体系更不健全。在当前制造行业严格控制人员编制和薪酬总量的情况下，如何健全优化工厂标准化绩效管理体系，改进现有基层绩效管理工作以适应改革和发展的要求，开发和培养能有效胜任工作的员工，将员工的行动与设立的组织战略目标联系在一起，保持企业的持续健康发展，就成了重要和紧迫的课题。作者希望利用在工商管理专业中所学的知识和理论结合CG公司的实际情况，研究工厂绩效管理体系的行之有效的解决方案， 实现工厂标准化的管理体系模式，并为国内制造业工厂绩效的管理做出有益的尝试。1.2 制造业绩效管理的理论方法概述以及国内外文献综述1.2.1 制造业绩效管理的理论制造业是国家经济发展的基石，特别是工业革命4.0时代，是区别发展中国家和发达国家的重要因素，制造业在世界发达国家（developed countries）的国民经济中占有重要份额。国内外文献对于绩效管理方面的研究已经比较充分，而针对制造业的理论研究则相对较少。结合关于绩效管理的不同理论，制造型企业在建立绩效管理体系时，要考虑到自身的特点和所处的环境，包括考核指标准确、考核方法适宜、考核标准明确、管理程序规范，在设计时必须意识到并考虑到作为制造型企业的特殊性，包括企业人员结构、运营流程等，同时也需考虑共性的绩效管理因素，如企业战略、企业文化及企业发展阶段等诸多对绩效管理体系建立产生影响的地方。制造型企业在建立绩效结构管理体系时，首先遇到的障碍是市场上订单来了什么做什么，无法确定自己的使命和愿景是什么，定位不清晰，战略目标不明确，从而就找不到企业发展的目标和方向。而绩效管理体系简单的说，就是企业战略目标层层分解给部门和岗位，并对他们完成目标的情况进行管理的方法和过程。如果企业战略目标不清楚的话，也就无法通过建立绩效管理体系来持续提升员工的绩效水平。制造型企业在人员结构上，基层生产线员工较多，我国目前整体制造业对于生产线的基础管理能力都不强，与日本“丰田制造”（精益生产）模式比较，差距还比较大。员工特别是生产线基层管理者（班组长）素质结构和层次不高，也是企业构建绩效管理体系时遇到的重要障碍。企业的基础管理能力是企业进行绩效管理的基础，其高低也会影响绩效管理体系的有效运作。如果企业的基础管理能力有限，不仅使绩效管理体系发挥不了应有的作用，还会使其他管理活动受到影响。制造型企业运营流程涉及到一个产品价值流（value stream）的实现过程，是否合理也会影响企业建立有效的绩效结构管理系统。有了规范的运营流程，绩效结构的管理体系才能得到完全的遵守和执行。否则，即使建立起一套自认为不错的绩效管理体系，但却因为不规范的流程导致这个体系很难去界定各项绩效指标设定的基础，以及其评定结果的规范性、准确性及可靠性，这使得绩效管理只能走过场、流于形式，失去了有效的比较基础。所以，在建立绩效管理体系前需要认真考虑运营流程是否以绩效为向导，是否为绩效管理建立起必要的管理环境。制造型企业基于企业共性的管理因素，组织结构是否完善，也是其建立绩效结构管理系统时必须面对且非常重要的一个问题。如果企业内部的组织结构清晰、战略目标明确、员工职责分工细致准确的话，那么在为各部门和员工设计绩效指标时就有了清晰的前提。否则，如果企业内部的组织结构杂乱无章的话，那么就很难做到指标分解客观化、合理化和流程化。事实上，如果管理层和执行层的职责分工不清晰或者出现时常越位，那么不仅权利难以制衡，而且也让员工不知所措、难以适从，势必造成职责不清、责任不清、互相推诿甚至责任感丧失。这与建立绩效管理体系的目标是完全相悖的。因此，只有在组织结构清晰、分工明确的前提下，绩效管理的目标才能最终实现。此外，制造型企业所处的发展阶段不同，其建立绩效管理体系的重点也不同。如果企业没有认清自己所处的发展阶段，在建立绩效管理体系时，就容易出现盲目和从众心理，别人采用什么样的绩效考核和管理体系，自己就照搬过来，从而使得辛辛苦苦建立起来的绩效结构管理体系发挥不了应有的作用。设计一套合理的、科学的、操作性强的绩效结构体系是实现制造型企业绩效管理科学性的关键。一套公正合理的绩效结构体系是对员工绩效进行科学公正评价并指导员工改善绩效的前提，是激发员工积极工作为实现企业整体绩效共同努力的动力。因此，科学、合理、有操作性的绩效结构体系的存在显得至关重要。（1）制造业工厂绩效结构体系的设计目标不同的绩效管理理论研究派别对于绩效管理的目标是存在差异的，传统的观点认为绩效的目的是高产出的员工得到奖励，低产出的员工受到惩罚，为了得到好的结果逼迫员工工作，让绩效结构体系的设计失去了真正的含义。设计绩效结构体系的真实意义在于对员工有效的绩效管理，以此推动企业整体绩效的提升，进而促进企业长期、短期目标的顺利实现。制造业的员工结构特殊性使设计绩效结构体系必须更多考虑绝大多数的基层生产线员工的心理与驱动力来源。无论是开始的绩效指标体系的设计，还是后来对员工绩效的评价，都是企业用来管理员工、促使企业目标实现的管理方法，以实现企业目标。因此，按照传统观点粗放的设计绩效结果体系，必然无法达成绩效管理的目标。必须把企业长中短期目标通过层层分解，形成企业中的管理行为标准模式，纳入绩效评价体系的考虑范围，通过考核指标体系实现考核与后期改正，以控制和推动各级目标达成，这才是设计绩效结构体系的最终目标，也是实施绩效评价的基础内容。（2）制造业工厂绩效结构体系的设计原则制造业作为传统行业，在绩效结构体系搭建的过程中，不管是注重结果，还是关注过程，都必须达成以下两个原则。首先是通过“SMART”原则来设计指标体系，“SMART”是一个非常著名且运用非常广泛的绩效考核指标的设计原则。“SMART”是由五个英文单词的首字母缩写组成。“Specific”，表示设计的指标必须是特定的工作，要具体不能太含糊。这是一个基本前提，如果没有一个具体的目标很多工作都不会成功；“Measurable”，表示所设计的指标必须是数量化得，并且可取得，不能很模糊，最好是有明确的数据来衡量目标是否完成；“Achieveable”，表示所设计的指标是被考核者通过努力可以达到目标，该目标制定的不能过高或过低。如果设计出来的绩效指标是员工不能达到的就会打消他们的工作积极性，如果指标定的太低又不利于企业目标的实现；“Related”，是指考核指标是实实在在的，可以证明和观察，指标与本职工作相关联。如果建立的考核指标与要考核的工作关联不大，就算达到这个指标也没有意义；“Time-bound”，表明完成该绩效指标有特定的时间限制。这五个原则无论是构建团队绩效指标体系还是构建个人绩效指标体系，都具有重要的指导意义，他们缺一不可。其次是“PDCA”原则来设计运行体系。“Plan”，表示制定计划：包括绩效方针和目标的确定，以及绩效规划的制定。“Do”，表示执行绩效计划，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现绩效计划中的内容。“Check”，代表检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。“Action”，代表修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。这在绩效运行体系中也要求能循序渐进，持续改进。1.2.2 制造业绩效管理的方法 “绩效管理”于1976年被Beer和Ruh定义拥有为“管理、质量，改进绩效并且增强发展的潜力”的作用。管理者需与员工通过持续开放的沟通方式，就组织目标和目标实现方式达成共识。而对组织和员工的行为、结果进行管理的这个系统，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践，通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。作为一个动态完整的系统过程，员工的行为直接影响到结果，管理者不再是简单的充当“警察”的角色，而是在与员工进行互动交流的过程中，管理过程“行为”和管理“结果”来实现企业持续改进绩效的目标。按照绩效结构理论的研究，在行为与结果综合考量的体系里，同时也要选定合适的维度、指标来进行有针对性的考核，目前在国内外应用最广泛的针对整个企业的系统性绩效考核方法主要有目标管理法，关键绩效指标法，平衡计分卡法等。结合制造业本身特有的管理方法，与绩效管理的传统方法结合，将使绩效管理的成效更加显著。（1）基于精益生产的目标管理法 包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生。整体管理体系包括了库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、质量管理、设备资源和人力资源管理等公司运营管理涉及的诸多层面。而目标管理的方法(Management By Objectives，MBO) 首先是由美国著名管理学家彼得德鲁克教授在1954年出版的管理实践一书中提出，经过半个多世纪的不断发展和完善，已经成为企业广泛采用的一种有效的管理方法。目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织绩效目标成为组织每个部门、每个员工行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织部门和员工工作绩效的标准，使组织能够有效运作。精益生产的思想与目标管理法的结合，在制造业体现了一种系统的绩效管理工具，它把绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用等过程纳入到运营的各个层面，使得目标管理法能够成为一个直接应用于运营绩效管理全过程的有效工具。两种方法的结合也有明显的优点：第一、目标非常明确。运营体系在精益生产中是有非常明确的概念分类的，也非常适合确定一个明确的目标。而只有向员工提供一个匹配其岗位的明确的、有激励性的、可以实现的目标，员工才能够看到自身工作的价值，才能够为了达成组织、部门和个人的目标而不断努力工作。第二、激励性强，能够提高员工的士气。目标管理法鼓励上下级共同制定绩效目标，而不是由管理者单方面确定目标，这样能够保证员工对于目标的认可，激发其工作积极性和提高士气。而精益生产又提供了运营上的科学工具，来帮助上下级共同设定可达到的有激励性的目标。 (2)基于六西格玛（6 Sigma）的关键绩效指标法 在传统制造业生产模式中，以4 Sigma而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差；如果企业达到6 Sigma，就几近完美地达成客户要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。6 Sigma管理在现代已经发展成为一种管理模式，即指是在提高客户满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量（不仅仅是产品生产质量），进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下制造型企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。6 Sigma与关键绩效指标(Key performance Indicator，KPI)在制造业绩效体系设计时的结合，在众多绩效考核指标的基础上提炼发展关键指标，是对传统绩效评估理念的创新。关键绩效指标（KPI）法在6 Sigma体系中以组织的战略目标为基础，通过对组织的战略目标进行层层分解，对组织运作过程中的关键成功要素进行归纳和提炼，最终得出能够用于衡量组织关键流程绩效以及检测组织的战略决策进行效果的，可量化或可行为化的一些关键指标。确定关键绩效指标是绩效考核体系设计的基础，而采用了6 Sigma管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，就必须指定流程的负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。在构建基于6 Sigma的关键绩效指标体系的时候需注意的地方：比以往更广泛的业绩改进视角，强调从客户的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为客户和企业创造更大的价值。关键绩效指标必须体现企业的发展战略与成功的关键要点，即企业的关键指标体系、必须要以企业的战略目标为基础，紧扣企业中对成功至关重要的工作流程与环节。强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台。构建关键绩效指标体系强调市场标准与最终成果责任，用于绩效考核与绩效管理，必须在考核中强调使用市场标准，同时还要最终明确最终成果责任。组织文化的变革是其重要的组成部分，在责任明确的基础上，强调各部门连带责任的原则。即在构建关键绩效指标体系时，首先要明确各方的责任，在明确了责任的基础上，还要强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。6 Sigma强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。在实施上由“勇士Champion”、“黑带大师MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障。（3）平衡计分卡作为制造型企业，搭建绩效结构体系时，使用平衡计分卡（The Balanced Score Card， BSC）也是比较全面的一个工具选择。平衡计分卡最先是由哈佛商学院的罗伯特卡普尔（Robert Kaplan）教授与美国复兴全球战略研究所的执行长戴维诺顿（David Norton）创建的一种企业经营模式。其目的是对各种经营活动进行全方位、多元化的分析，进而对战略实施过程中的具体策略加以识别和管理。但是由于平衡计分卡本身的复杂性，四个方面的指标所带来的管理及考核难度极大，在绩效管理基础较弱的中小型制造型公司，是很难实施成功的。它以企业的愿景与战略为核心，从财务、客户、内部流程、学习与发展这四个方面的指标及它们之间的相互驱动因果关系，综合评估企业的财务结果，以及那些能够帮助企业获得竞争优势的无形资产等方面的进展，是一个综合了各种衡量方法的一个有机整体。通过平衡计分卡，能够帮助企业寻找成功关键因素，建立综合的绩效考评指标，以促进企业不断改进绩效，达成自身的战略目标。平衡计分卡不等同于目标管理法。在目标管理法当中，缺乏如何达成目标的行为指导，也很少涉及到财务指标以外的目标，而平衡计分卡正好相反。作为一种战略管理系统。平衡计分卡通过将战略目标与各组织单位的业务和具体活动联系起来，使得组织的成员自然而然地对日常业务与具体活动的战略意义有更深入的了解。引入平衡计分卡能够促进组织朝战略导向型转型。企业能够把现有的有形资产和无形资产全部调动起来，使之与企业的战略目标相匹配。然而平衡计分卡的实施要求企业必须有明确的组织战略，这就意味着高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业很难直接引入平衡计分卡，首先必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。而对战略的贯彻必须基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且平衡计分卡也并没有说明针对不同的发展阶段与战略需要来确定指标权重的方法，所以权重的制定也并没有一个客观的标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的经验主义及主观色彩。1.2.3 国内研究现状目前，国内关于企业绩效管理的研究己成为热点，重点都还是放在绩效评价环节。前些年主要是介绍西方绩效评价的理论和方法，总结企业的实际经验。近几年有些学者结合中国国情和企业管理实践，在绩效评估方法上有所创新。国内许多企业认识到绩效管理的重要性，积极学习和借鉴国外先进的绩效评估理论和方法，如引入目标管理、360度评价法、KPI关键业务指标、BSC平衡计分卡等考核方法。根据2008年市场信息报做的一个研究调查报告：被调查企业中只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半(占总体32.7%)还执行不力，说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。说明人员绩效考核是一个令企业头疼的工作。在我国，有些企业已经建立绩效考核制度，部分企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，我国企业绩效管理工作大致可分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效管理已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效管理体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像华为这样的国际化企业可以归结到此类型。第二类企业的绩效管理正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈及结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在。第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。1.2.4 国外研究现状在绩效管理理论方面，国外的学者和专家以他们所处的管理实践环境为基础，展开了多方面的研究，取得了丰硕的成果。早期的研究形成了两种绩效理论：一种是绩效产出论，它主张以结果为导向考核绩效，然而将绩效等同于任务完成情况、目标完成情况、结果及产出的观点受到了许多理论学家的质疑。这种质疑逐渐形成了绩效的另一种理论，也就是绩效行为论，这种理论主张绩效是个人或系统所做的事情，而并不是产出或结果。这一点在墨菲对绩效的定义中讲的很清楚：“为一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。在这种理论的引导下，绩效就是对所做事情的量化，重点在于行为，而非结果。MacAfee & Champagne（1993)提出，绩效管理是由从计划业绩开始，经过计划业绩管理业绩评估业绩再回到计划业绩这个循环所组成，计划业绩时要根据组织的目标和标准而定。罗伯特巴克沃提出，绩效管理是一个系统，包括绩效计划、持续的绩效沟通、绩效评价会议、数据收集和做文档、绩效诊断和辅导等一系列要素，要想得到最大的收益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。另外，与绩效管理紧密相关的要素包括战略计划和公司发展方向、薪酬水平和提升、人力资源开发计划、预算过程等，如果绩效管理同其他过程的联系越多，那么它产生的收益就越大。Fandray，Dayton(2001)则指出应该去用绩效管理系统代替每年的绩效评估。Nickols在1997年发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它!的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins也写了废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替，文中给出许多废止绩效评估而进行绩效管理的公司实例。然而Nickols、Tom Coen和Mary Jenkins提倡的对绩效评估的废止仅仅只是绩效管理的开端。Nickols认为绩效评估到绩效管理有赖于四个原则：必须设定目标；目标必须为管理者和员工双方认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰的表述出；目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；员工应把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。Tom Coen和Mary Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分内容。1.3 研究方法和内容1.3.1 研究方法 本文以CG公司实际情况为基础，借鉴国内外的有关现代企业绩效管理理论，采用定性与定量分析结合的方法，设计出符合公司实际需求的绩效管理管理方案。1.3.2 研究内容1 绩效管理的相关理论研究，内容主要对国内外关于绩效管理的许多研究成果进行整理和发掘，如：绩效管理体系的组成、绩效管理的过程、绩效考核的原则、目标管理、关键绩效指标KPI的确定以及平衡计分卡等考核方法、绩效反馈和绩效结果运用等；2 当前汽车零部件行业的内外部环境，CG公司的发展历史与行业特点、自身的优劣势，自身的企业文化特点，人力资源管理状况等，深入地分析出CG公司工厂标准化管理及员工绩效管理中所存在的问题； 3 在以上所分析问题的基础上，有针对性地对CG公司工厂标准化部门及员工绩效考核体系的具体方案进行了再设计，内容主要包括：绩效管理的指导思想、原则、目标、完善并执行、绩效管理组织机构与职责的确定；4 CG公司工厂标准化绩效管理体系实施保障，内容包括：建立有效、完善的专业过程系统，绩效管理的组织体系保障，绩效管理心态及行为的改变、理论的培训等。5 最后对全文的研究过程和结果进行了总结。第二章 CG公司绩效管理现状及主要问题2.1 CG公司基本情况介绍为了更明确、更客观地了解CG公司及其目前现行绩效管理的现状与存在的问题，笔者首先对CG公司的基本情况和发展历史（如成立时间、主营业务、企业资源、企业管理等）进行了调研与分析，继而针对CG公司现行绩效管理的政策进行了调查和了解，在此基础上，又针对CG公司在职员工的心理感知进行了问卷调查，以希望能全面地反映CG公司绩效管理的现状以及所需解决的问题。（1） 调查主要采取当面访谈和问卷调查两种方式。首先与CG公司主要管理者面对面进行访谈，希望从管理者的角度了解CG公司内部绩效管理的现状与存在的问题，继而多次与CG公司的代表员工进行了座谈，希望获得员工对公司绩效管理制度和过程的态度和感知状况。进而在2014年8月-2015年1月断续通过对了解公司员工对公司的公平感感知情况的调查结果的收集及分析，希望从另一个层面来分析CG公司内部绩效管理制度存在的问题以及员工在绩效管理过程中的需求与期望。（2） 调查内容主要集中在CG公司绩效管理现状与问题以及员工的公平感感知状况方面。首先是调查CG公司人力资源现状，包括公司规模（包括财务规模、人员规模及构成情况）。进而基于一些有根据的理论方法和实际的理念基础，用以分析绩效的好坏，在一些正规的企业内部，影响绩效的因素有很多，其中包含了绩效的管理制度，当然，也包括了一些措施方案，我们对其分析，能更好的发现其中存在问题，本文中所提到的CG公司就是其中的一类，研究绩效可以从一下方面，比如从管理的行为、结果来分析，其中还加入了员工公平感感知状况调查，以期从另一个层面来了解CG公司现行绩效管理制度实际效果。（3） 调查对象主要为CG公司的高层管理者、中层管理者以及部分员工代表。高层管理者包括CG公司的总经理、副总经理、财务总监，中层管理者主要是指CG公司不同部门的经理和主管，员工代表是从CG公司所有员工中随机选取的部分代表。针对高层管理者和中层管理者主要是采取了面对面深入访谈的调查方式，针对员工代表主要是采取了座谈和问卷调查相结合的调查方式。（4） 本研究所收集的资料包括部分的视频记录、文字记录和调查数据。文字记录包括CG公司提供的公司基本情况介绍和内部现行绩效和薪酬管理政策的相关文件，以及与CG公司员工（包括各层级的管理者）访谈得到的记录整理。2.1.1 CG公司简介 CG公司成立于1999年，至今已有16年的历史，主要产品包括了汽车内饰和汽车座椅两大系统，具体产品包括门板、仪表板、中控扶手、顶灯、真皮座椅及织物座椅，客户主要为各整车厂、主机厂。公司目前在全国有61家工厂，现总年销售额为40亿人民币左右。目前公司在全国采用的是矩阵式管理结构，但在各工厂采用的主要实行直线职能制的组织结构，包括生产部、质量部、物料部、设备部、职能办公室等部门。公司总部位于上海，高层决策层设置一名总经理和三名副总经理，其中一名副总经理直接对公司人力资源管理负责。公司各具体职能部门设部门经理一名以及两至三名主管，并且在生产工厂部门内部设置了一些基层管理岗位。CG目前员工总数已近40000人，其中车间工作人员34800余人，生产员工占据87%。总的来说，公司已经度过初期生存级快速发展的阶段，目前进入稳定发展及追求卓越运营获取行业第一的阶段。而CG公司在中国从成立到目前的发展过程中，对于公司的发展战略目标始终没有明确定义，造成的直接结果就是各职能部门的目标分解没有明确指向性和关联性，部门之间的目标也缺乏互动及逻辑锁扣，到基层员工的岗位层面，就更缺乏基于组织战略而赋予的工作重点及岗位工作关联。2.1.2 工厂组织结构 按组织结构人员层级分析，通过与CG公司人力资源部的沟通调研，目前CG公司所辖的61家工厂由于建立时间长短不一，以及对应整车厂的业务规模不一，工厂的规模是参差不齐的。但基于标准化建设的要求，工厂层面的组织架构基本一致，而且虽然规模不一，但各个层级的人员比例基本一致：主管级以上占比基本为13%，车间基层工作人员占比为87%。按照“二八原则”来看，管理人员占比不足20%，对于工厂车间的管理来说是略显薄弱的。具体结构见下图（3.1-3.4 工厂组织架构及各部门架构）：仓库收货组原材料组发运组工厂厂长生产经理生产车间主管生产班组长生产线员工物料及物流经理仓库及物流主管仓库班组长物料员工计划主管质量经理质量主管质量班组长质检员设备工程经理工程师技术维修员图3.1 工厂组织架构质量部车间内饰车间线边检验组座椅车间线边检验组客服组图3.2物料及物流部仓库组织架构设备工程部车间内饰车间维修组座椅车间维修组模具组设施组图3.3质量部车间组织架构图3.4设备工程部车间组织架构2.2 CG工厂绩效管理现状2.2.1 人员现状（1）按用工性质分析，基于各厂业务规模不一使人员规模也区别较大，我们使用比例来介绍分布情况，详见表3.1：用工性质合同用工A类合同用工B类劳务用工C类合计比例1213%3839.5%47.6%50%100%表3.1 CG公司员工用工性质比例构成表CG公司的用工性质按合同类型分为合同用工A类、合同用工B类、劳务用工C类，在薪酬福利待遇上，三种用工模式的差距都比较大，其中劳务用工是根据公司生产任务而灵活浮动的，所以这部分人群的稳定性也是最差的，离职率居高不下。而用工形式的不一所带来的心理感受不一，员工普遍认知为是一种歧视，无形中降低了内部凝聚力，对绩效带来不利的影响。（2）按学历程度分析，CG公司全体员工学历构成如表3.2所示：学历本科及以上大专高中中专、中技及职高初中合计比例11.67%12.88%19.67%20.3522.36%25.77%32.19%34.81%9.81%11.49%100%表3.2 CG公司员工学历构成表 通过上表可以看出员工的整体受教育程度不高，大专以下占了将近70%的比例，在目前世界制造业进入工业4.0时代的竞争情况下，提升现有员工的学历水平，引进高学历员工，方有可能在竞争越来越激烈的市场中保持并稳定发展公司市场占有水平。（3）按年龄层次划分，CG公司全体员工的年龄构成划分如表3.3所示：年龄结构18-25岁26-30岁31-40岁41-60岁合计比例30.19%33.33%29.8131.01%27.85%29.45%7.81%8.81%100%表3.3 CG公司员工年龄构成表从上表可以看出，公司的年龄结构偏年轻化，40岁以下人群年龄结构比较均衡。根据企业所在行业性质，员工基本集中在基层，基层员工的年轻化有利于快速、及时完成工作任务，而结构均衡也有利于工作内容的“传、帮、带”。在40岁以上的人群中，我们调研查看主要集中在管理层，有利的地方在于管理经验丰富，需要重点关注的在于与基层员工在管理沟通上的时代差距，特别是现在关注的“90后”管理问题。2.2.2 绩效管理现状CG公司目前设计的工厂绩效管理体系，以结果为导向，考核集中在基层员工，设计理念为通过最终结果规范行为，以达成组织绩效。目前实施的绩效只设计到车间员工及班组长层级，绩效成绩参数设定如下（1）绩效成绩计算公式：车间员工绩效成绩=班组绩效成绩（K1）个人绩效成绩（K2）安全成绩（K3）车间组长绩效成绩=班组绩效成绩（K1）安全成绩（K3）班组稳定性成绩（K4）管理成效成绩（K5）（2）班组绩效成绩（K1）班组绩效成绩是指车间班组当月业绩的整体评价，得分区间为70%130%。班组内员工与组长的K1成绩相同。（3）个人绩效成绩（K2）个人绩效成绩又称为员工个人行为规范绩效成绩，是由车间组长对员工每日行为规范、工作表现等做出的评价，并在班组内进行排名得出，得分区间为0%130%。（4）安全成绩（K3）安全成绩是指员工在当月工作过程中对安全要求的履行情况，由健康安全工程师实时对车间组长和员工进行评价得出，得分区间为0%110%。（5）班组稳定性成绩（K4）班组稳定性成绩由公司评估车间组长对班组离职率的控制情况，即班组循环季度离职率排名成绩，区间为得分70%130%。（6）管理成效成绩（K5）管理成效成绩是指车间组长对员工个人绩效成绩（K2）的控制情况，即员工个人绩效成绩（K2）的排名及得分是否符合正态分布，组长评估过程是否客观、公正、合理，得分区间为0%100%。K1：基于不同职能范围，对不同车间部门K1设置不同的考核要素（1） 生产部班组绩效成绩（K1）为生产效率成绩和产品质量成绩之和按权重配比计算得出。即：K1=生产效率成绩效率权重+产品质量成绩质量权重 生产效率成绩 生产效率是指班组每生产一个标准件需花费的人工工时，为每月班组所花费的人工工时和班组产出之比。班组人工工时为每月班组所有员工的出勤时间之和，转移内部借调工时后得出（人工工时以考勤系统为准）。班组产出为每月班组各产品的生产数量乘以各产品的系统参数之和。每月产品的生产数量以QAD系统记录为准，产品的系统参数以CG公司发布的最新数据为准。即，班组产出=【产品i生产数量产品 i 系统参数，i=产品种类】。中国区标杆值是指CG公司中国区所有工厂内各产品线的最好成绩，由CG公司中国区持续改进部定期发布。生产效率成绩是指各班组生产效率和中国区对应产品线对标后再排名得出，差距越小得分越高，得分区间为70%130%。即，生产效率差距=(班组人工工时/班组产出-对应产品线中国区标杆值)/对应产品线中国区标杆值100% 产品质量成绩产品质量成绩以质量部检测出的各生产班组每百万件产品中含不良产品的个数（IPPM）为依据得出，得分区间为70%130%。其中效率与质量权重分配会基于设备自动化程度不同而略有差异，理论上设备自动化程度越高对效率的权重分配越低，对质量的权重分配越高。两者权重之和为100%。权重分配由CG中国区制造工程部制定，质量标准由质量部制定。（2） 质量部 内饰检验组和座椅检验组质量部内饰检验组和座椅检验组的班组绩效成绩（K1）为客户每百万件产品中非正式投诉个数（CPPM）为依据得出，得分区间为70%130%。 客服组质量部客服组班组绩效成绩（K1）为客户每百万件产品中正式投诉个数（RPPM）为依据得出，得分区间为70%130%。（3） 物料部 收货组物料部收货组班组绩效成绩（K1）为内部客户满意率成绩与收货仓库库存盘点准确率成绩各按50%权重构成，得分区间为70%130%。即，K1=内部客户满意率成绩50%+收货仓库库存盘点准确率成绩50%。内部客户满意率成绩是以座椅原材料组和内饰原材料组对收货组投诉次数为依据得出，包括但不限于收货组物料配送不及时或不准确等，得分区间为70%130%。收货仓库库存盘点准确率成绩是指月度盘点过程中产生的库存盘点绝对值差异占QAD系统金额的比重。即，库存盘点准确率=库存盘点金额绝对值差异/QAD系统金额100%。 座椅原材料组和内饰原材料组物料部座椅原材料组和内饰原材料组班组绩效成绩（K1）为物料配送及时率成绩和原材料仓库库存盘点准确率成绩按各占50%权重构成，得分区间为70%130%。即，K1=物料配送及时率成绩50%+原材料仓库库存盘点准确率50%。物料配送及时率成绩是指生产部各班组因物料配送不及时引起的停线时间之和占计划生产时间的比重。即，物料配送及时率=因物料引起的停机时间/计划生产时间100%。原材料仓库库存盘点准确率成绩是指月度盘点过程中产生的库存盘点绝对值差异占QAD系统金额的比重。即，库存盘点准确率=库存盘点绝对值差异/QAD系统金额100% 发运组物料部发运组班组绩效成绩（K1）以外部客户对成品发运的及时、准确的投诉次数为依据得出。 QAD组物料部QAD组绩效成绩（K1）由仓库协调员根据QAD系统数据录入不及时或录入错误次数为依据得出，得分区间为70%130%。（4）