it企业员工团队角色与职业性格分析

IT企业员工团队角色与职业性格分析1 引言根据现代行为科学的观点，在企业管理中“人的因素”并不是简单的加总，而是在团队内部具有人群关系、心理特征、他人行为影响下，具有很多行为特点的综合表现。因此一个IT企业的团队绩效，很大程度上受到其中“人的因素”的各种影响，而“人的因素”又因每个人的团队角色和职业性格差异而存在多种变化。领导行为的研究和实践都表明，具有不同团队角色和职业性格差异的人需要采取不同的管理策略，在领导方式和沟通方式上的因素也存在差异。目前针对团队管理和职业性格理论的研究有很多，但是专门针对IT行业的具体应用实例较少。很多著名的团队角色和职业性格测试模型（例如MBTI职业性格测试），国内外都已经建立了总体分布态势的相关常模，每种角色和类型的分布百分比都有参照依据，而关于IT行业的团队角色和职业性格分布情况国内外还没有进行专门的大范围调研并建立分布常模，也急需。目前关于团队角色理论和职业性格测试的研究已经有很多，例如其中最权威的贝尔宾团队角色理论和MBTI职业性格测试都有大量的量表开发研究和应用案例研究，但是关于这两者之间关联性的研究还存在很大空白。因此本文所进行的团队角色理论和职业性格间的关联性探讨，对团队角色的不同倾向和职业性格的不同倾向间关联性进行度量，可以对团队角色和职业性格理论的研究进行有效拓展。因此本文将在IT企业的团队管理中，研究如何采取针对性的管理策略进行团队角色搭配、职业性格互补等管理策略，以及对不同团队角色和职业性格的人进行对应激励，从而提升IT企业项目管理绩效。本文将在国内众多IT企业调研数据分析的基础上，得出3000-10000份调研数据资料，从而建立我国IT企业员工的团队角色和职业性格特征分布常模。本文将在课题负责人多年IT团队管理实践经验和相关研究最新文献的基础上，通过调查分析以HP为代表的众多IT企业数据资料，分析IT项目中“人的因素”对团队绩效的影响，力争得出若干有理论发现和实践指导意义的相关结论。本文通过大范围调研数据（预计3000-10000份测试结果），建立IT企业员工团队角色与职业性格的常模，为IT企业员工对比自己所属团队角色与职业性格所占比例提供参考，也为分析正常IT企业员工团队角色、职业性格分布比例提供参考。本文将分别分析IT企业项目岗位分工与团队角色、职业性格的关联性，得出需求分析、架构、开发、测试、实施、维护、数据录入、项目经理等各个IT项目岗位分工所最常见的团队角色和职业性格，进而得出每种团队角色和职业性格更适合何种项目岗位。结合贝尔宾和荣格在该领域的相关发现，在IT企业调查实证结果的基础上，本文将分析贝尔宾团队角色与荣格MBTI职业性格测试间的关联性。重点分析9种团队角色与荣格心理类型学说中态度类型、机能类型的关联性，同时分析9种团队角色是否在16种职业性格中有分别对应的最合适心理类型。在IT企业调查实证结果的基础上，本文分析不同员工团队角色搭配的绩效差异，找出IT项目团队中较为理想的几种团队角色搭配策略，以及容易发生冲突的团队角色搭配情形；同样，分析不同IT员工职业性格搭配的绩效差异分析，找出IT项目团队中较为理想的几种职业性格搭配策略，以及容易发生冲突的职业性格搭配情形。在结合HP中国软件研发中心等IT企业实践的基础上，应用本文的相关结论，分别进行下列四个相关实验检验本文的研究结论：基于团队角色互补关系的IT企业员工团队搭配策略、基于职业性格差异的IT企业员工个人发展与培训策略、基于团队角色与职业性格的差异化IT企业领导方式、基于团队角色与职业性格的IT项目岗位分工策略。2 团队角色与职业性格理论介绍杨慧芳1研究企业管理者人格类型对评价企业经营者任职资格,有效配置管理者有很大帮助。本文采用MBTI-M,对255名企业管理者的人格类型进行研究。结果表明,ESTJ型和ISTJ型是企业管理者的典型人格类型;性别、年龄、教育水平、管理职位、管理领域、企业性质等变量对管理者的典型人格类型没有显著影响。研究同时表明,MBTI-M是较理想的人格测量工具。杨慧芳2 采用MBTI对中国和澳大利亚管理者人格类型的性别差异进行了比较研究。结果表明,在人格的维度、维度组合、类型上,澳大利亚管理者比中国管理者有更大的性别差异;而两国男性管理者在人格的维度、维度组合、类型上的差异比两国女性管理者的差异更大。研究同时发现,中国男、女管理者人格类型的分布都较集中,澳大利亚男、女管理者的人格类型分布都较均衡。1.2.1 团队角色的定义角色(Role)一词源于戏曲舞台，后被社会学家借鉴过来用于形容“处于一定社会地位的个体，依据社会客观期望，借助自己的主观能力适应社会环境所表现出来的行为模式”。角色存在于一定的社会环境中，受到社会期望与个人能力的双重影响，是个体协调适应外部环境的结果，并最终以一定的行为模式为表现。团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时所表现出来的特有的行为方式。团队角色强调团队成员个体的差异性和互补性。团队角色不是山工作合同、职位说明书或岗位规范明确规定的，而是根据个人的人格特点、大赋爱好、技能特长，自觉地经过磨合形成的，是在面对不断出现的新情况、新问题并以合作精神来处理这些情况和问题的过程中逐步形成的。贝尔宾认为团队构成是一个影响团队绩效的重要因素，团队构成与团队不同成员所扮演角色以及与其他团队成员之间的相互关系相关，大致分为三类角色3：组织角色指在组织中的位置以及相关的责任与权力；职能角色，基于一定的经验和专业技能，职能角色不包含作决定的方式、交往的能力；团队角色定义为在一个群体中所表现出的一系列行为，角色行为在这里大致包括六个方面：心理和生理因素(如外向-内向，高焦虑-低焦虑)等潜在行为，心智能力，价值观及动机，限制的领域，个人经验和文化因素，角色学习。贝尔宾(Belbin，1981) 4历时九年的原创性研究，通过一系列试验，得到一个最核心的概念那就是团队角色，它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。贝尔宾的团队角色框架可能是关于团队的理论中一个最知名和被广泛应用于实际团队发展和团队管理的模型5。1.2.2 贝尔宾关于团队角色的界定1981 年贝尔宾给出了8种团队角色4，1993 年他又中添加了一个新的角色6。此外，贝尔宾还指出团队成员的智力状况、当前的价值观和动机、领域的限制、经验、角色学习以及个性都作用于团队行为7。具体9种团队角色定义如表2-1所示：表2-1贝尔宾团队角色概述角色名称特征描述/贡献可容忍的缺点智多星PL(Plant)有创造力和想象力，不受习惯或传统约束，善于解决棘手问题；忽略细节小事，过于关注创新而常常不能有效地与人沟通信息员RI(Resource investigator)外向，热情，善言谈，总在探寻机会，喜欢主动接触他人过于乐观，“三分钟”热情协调者CO(Coordinator)成熟自信，感召力强，澄清目标，做出决定，是团队的好代表被认为喜欢操纵他人，逃避个人工作鞭策者SH(Shaper)喜欢挑战，富有激情，在压力下仍工作精力旺盛，拥有克服困难的动力和勇气态度挑衅，会伤到他人的感情审议员ME(Monitor evaluator)冷静，有战略思想和辨识能力，能注意到所有的选择，判断精确不能也不想激励他人和事佬TW(Team worker)合作性强，温和且善解人意，处事灵活，善于倾听，能化解矛盾和平息冲突紧要关头犹豫不决实干家IM(Implementer)遵守纪律，值得信赖，保守，高效，能将想法转化为现实行动有些顽固，对新的可能性反应较慢完美主义者CF(Completer- finisher)埋头苦干，尽职尽责，善于寻找错误和疏忽，受时重纪；有时“杞人忧天”，不能做代表专家SP (Specialist)只想着一件事，动力源于自身，做事专注，提供知识和技术只在一个狭窄的领域有作用，“醉心”于专业技术从表2-1中可以看出，各角色在团队中发挥着不同的作用。智多星为团队带来突破性的观点和思想，并提出最初的解决方案；信息员联系外部，为团队带来新的信息；协调者是团队的领导和控制者；鞭策者将计划和方案转化为具体的行动进行落实；审议员分析问题，确保决策和团队方向的正确；和事佬协调内部，维护团队和谐；实干家是高效的组织者；完美主义者制订计划，确保团队工作的秩序；专家为团队提供智力支持。1.2.3 团队角色工作情境中的状况分析这9种团队角色在工作情境中的状况如表2-2所示3 ：表2-2 贝尔宾团队角色与工作情景表现关系团队角色在工作情境中上司关系同事关系下属关系智多星PL(Plant)关注创新，喜欢在自己的空间中工作，难以适应扼杀自己天赋的组织环境。需要一个支持者来发掘自己的才能，并精心安排自己的工作。适合的上司： 协调者、和事佬; 不适合的上司：鞭策者、实干家。欣赏社交型的而非思考型的同事。适合的同事：协调者、信息员、和事佬;不适合的同事：监督者、实干家喜欢善于执行、行动力强的下属。适合的下属：实干家、监督者; 不适合的下属：鞭策者、信息员信息员RI(Resource investigator)喜欢社交，对他人很宽容，当问题出现时会想办法帮别人解决问题，而不是指责对方。能够承受压力完成上司的任务，但不喜欢对自己约束太多的上司。适合的上司：鞭策者;不适合的上司：完美主义者、专家适合的同事：和事佬、实干家;不适合的同事：完美主义者、专家喜欢能够帮助自己执行和收尾的下属。适合的下属：完美主义者;不适合的下属：鞭策者。协调者CO(Coordinator)擅长处理人际关系，能够有效下达指令和接受指令，适合从事管理工作。适合能够准确下达指令的上司。适合的上司：鞭策者; 不适合的上司：智多星。适合的同事：疑聚者、实干家; 不适合的同事：鞭策者。倾向于监督和指导下属。适合的下属：智多星; 不适合的下属：鞭策者。鞭策者SH(Shaper)任务导向的员工，追求工作任务的达成和目标的实现，在团队中更可能获得提升而成为领导者。但对任务的过分关注可能会破坏团队的人际关系。渴望不干涉自己但在需要时又能够提供建议的上司。适合的上司：协调者、监督者; 不适合的上司：实干家。欣赏有活力并且可以就工作进行争锋相对的争论的同事。适合的同事： 信息员; 不适合的同事：智多星。适合的下属：和事佬、完美主义者、实干家; 不适合的下属：协调者、信息员。审议员ME(Monitor evaluator)团队中不太引人注意的低调形象，需要被大家发现和得到行动支持才能充分发挥其作用。适合乐于听取意见的上司，而不适应行动至上的上司。适合的上司：协调者;不适合的上司：鞭策者。需要同事能够作为联络者联系各方，并能够验证决策的行动后果。适合的同事：协调者、实干家;不适合的同事：完美主义者、监督者。喜欢能够设计工作程序和方法并监督执行的下属。适合的下属：实干家;不适合的下属：监督者、智多星。和事佬TW(Team worker)最易相处的人，能够协调团队内部的人际关系。适合的上司：鞭策者;不适合的上司：和事佬。适合的同事：和事佬、智多星;不适合的同事：鞭策者。适合的下属：专家;不适合的下属：鞭策者。实干家IM(Implementer)时刻准备去解决团队和组织中的问题，能够处理好与各种角色的同事或上司关系，但是一旦关系恶化将会很糟糕。喜欢能够将自己的目的和要求清晰传达的上司。适合的上司：鞭策者、智多星、完美主义者;不适合的上司：实干家。适合的同事：协调者、监督者、信息员、完美主义者、专家;不适合的同事：实干家、智多星。看重与下属的上下级关系，喜欢顺从的下属。适合的下属：完美主义者;不适合的下属：智多星、信息员。完美主义者CF(Completer- finisher)天生有着极强的执行能力，善于将决策付诸于行动，是团队任务的最好执行者适合热衷于创新并且看重结果的上司。适合的上司：信息员、智多星、鞭策者;不适合的上司：完美主义者适合的同事：实干家;不适合的同事：信息员。欣赏可靠的、做事有计划有步骤的下属。适合的下属：实干家;不适合的下属：信息员。专家SP (Specialist)对自己的工作能力及在工作中的自我约束和调整能力极其自豪需要能够信任他、珍惜他的专业能力、给予足够的自由空间的上司。适合的上司：和事佬、协调者、实干家;不适合的上司：信息员、鞭策者。适合的同事：实干家、和事佬;不适合的同事：智多星。喜欢尊重权威，能够按照标准执行的下属。适合的下属：实干家、和事佬;不适合的下属：智多星从表2-2中可以看出，9种角色在工作情境中的表现及与上下级关系的分析中可以看出，每种团队角色都有着自己独特的特点，而各自的特点又决定了有其适合和不适合的角色关系，这些看似复杂的关系如果能够处理妥当，将对团队的融合和团队绩效的提升有很大的帮助，否则可能给团队带来负面的影响。1.2.4 贝尔宾团队角色理论主要发现1）在团队中，每个成员都具有双重角色：职能角色和团队角色。职能角色是由个体的专业知识和专业技能所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的气质、性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的行为模式。团队，每个成员都通过同时扮演这两种角色而对团队目标做出贡献。不同的人有不同的角色偏好，由于个性特征和智力因素的差异，个体可能更适合某些角色，而不适合其他一些角色。2）成功的团队往往基本上包含上面的所有角色，所以对团队有用的是那些能够满足特定需要而又不与他人的角色重复的人，团队的构成实际上就是一个平衡的问题，团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来之后平衡的一群人。一个成功的团队必须包括这9种角色，通过担任不同团队角色的人的优势互补才能组成有力的团队。这9种角色与团队的规模无关，在很多情况下一个团队成员要承担多种角色，或者多个成员承担一个角色。3）团队中的每种团队角色都有自己独特的行为特征，这些特征不但影响到团队整体的绩效，而且还影响到个人在团队中的绩效。团队成员正确认识和发展自己的团队角色知识和能力，能促进团队的有效发展。4）贝尔宾团队角色理论的贡献之一是相对简单的角色识别分类方法：团队角色自我鉴定调查表和观察者评估表。前者是由团队成员自行完成的角色自测工具，后者则是由了解被测者行为的同事们来完成的观察工具。通过测试可以得到某人的团队角色得分，较高的得分表示由于个性和思维认知方式的原因此人在团队中更倾向于某种特定的行为方式。1.2.5 贝尔宾团队角色理论主要不足尽管贝尔宾的团队角色理论以及围绕这一理沦所开展的理论和实证研究丰富了团队角色的理论，并对团队管理实践起到了很好的指导作用。但是，通过文献的回顾与分析还是会发现该方面研究的一些不足之处。l)缺乏对员工个人团队角色的影响因素的探讨贝尔宾曾指出，智力、当前的价值观和动机、经验、角色学习以及个性都作用团队行为，但他本人并没有做出深入的研究。遗憾的是，在他之后也没有研究者对此进行探索。团队角色及其分布状况对团队绩效构成重要影响，这一点已经经过验证，那么哪些因素会对团队角色构成影响呢?它们的作用机理如何?团队角色理论的深化以及企业管理的实践都需要就这一问题进行深入的探索。2)理论与实践结合的状况不佳虽然贝尔宾的团队角色理论对团队管理有着指导意义，但目前的应用大多是在为团队中的个人贴上角色“标签”，确认团队成员的角色扮演状况，这种单纯的角色辨识对团队绩效的提高帮助不大，也无法帮助团队去解决角色方而存在的问题。基于这种描述性的研究和应用现状，团队角色理论对于团队管理实践的指导作用和价值是不大的。因此，团队角色理论应该着眼于发展性的视角，进行更为深入的研究，为团队管理提出可用的策略和方法，同时也为角色理沦的发展增添活力。3)困内关于团队角色的研究尚待深化国外针对团队角色的理论探索和实证研究己经相当深入和广泛了，在管理情景模拟、实证调查等基础上，所得出的观点和结沦具有较强的说服力和实践指导意义。而国内对于团队角色理论的研究还远远不够，要么停留在表而，要么简单的模仿国外的研究，缺乏深入性的探讨。目前国内主要对这一理论进行一些介绍性的沦述，作为团队建设的一个参考，实证研究方而尚不够深入。关于团队角色的研究概括和分类总结如表1所示：表1 团队角色分类总结作者年份角色数量大致分类Belbin419818智多星、信息员、协调者、鞭策者、审议员、和事佬、实干家、完美主义者Woodcock8198912领导者、挑战者、专家、使者、改革者、外交官、服务者、生产推动者、质量控制者、支持者、评论者、裁判Margerison，McCann919909开拓宣传者、发展评估者、组织推动者、总结者、检查监控者、维持拥护者、报告建议者、创造革新者、联系人Parker1019904挑战者；贡献者；合作者；交流者。Davis，Millburn，Murphy，Woodhouse10199220驱动者；发展者；指导者；改革者；计划者；战略家；评估者；日程安排者；授权人；资源管理者；鞭策者；协商者；执行人；生产者；协调者；维护者；控制者；监督者；审查员；评价者。Francis，Young11199210过程管理者；概念提出者；合作者；激进分子；协调者；政治家；技术专家；驱进产出者；鞭策者；批评者。Spencer，Pruss12199210战略家、务实者、探索者、挑战者、裁判、调解者、工作狂、指导者、管理者、服从者Belbin619939在原有的八种角色的基础上新增加一种角色：专家角色McCann，Margerison1319978智多星改革者，探索者促进者，评估者发展者，鞭策者组织者，总结者生产者，控制者监督者，支持者维护者，报告者建议者Senior720026在贝尔宾八种角色的基础上将楔子和监听评价者合为一个角色，将实干家和完美主义者合为一个角色上述各种团队角色理论虽各有偏重，如贝尔宾强调的是团队成员各自角色的心理变量，适合团队建设中成员角色认知训练，双重角色理论强调团队整体取向，不同团队倾向适合于不同任务情景，团队管理轮盘理论强调调整各种各样团队成员之间及其行为的联系，在某种程度上可以给整个团队带来了凝聚力。但它们的一个共同之处在于均是孤立地对团队建设进行研究。团队运行时必然是处在一定的组织之中，团队建设不仅仅是团队自身的事情，作为组织间协调的参与者，还要从组织的角度考虑其建设问题，否则，其建设的结果未必适应组织的需要，从而也就失去其合作的最大价值而失去合作机会，这同样是团队建设的重大失败。近年来，研究者以更宽的视觉对团队成员角色的研究加深了对团队成员角色多元化的认识。1.4.2职业性格理论研究概况国外的职业性格测量工具种类很多，其中最常用的有斯特朗一坎贝尔兴趣调查表(SCII)、爱德华个人爱好量表(EPPS).卡特尔16种人格因素测验(16pF).艾森克人格问卷(EPQ).Y-G性格测验等14、英国的职业性格问卷、美国的效标中心职业性格量表(COPS)。MBTI是一个理论根基扎实，实用性强的人格量表，它与传统人格类型量表相比有其独特的优势，可以广泛使用于不同领域。然而，个人的行为表现却注定逃不脱后天因素的影响，受文化传统、教养习惯、利益目标、行动时的客观条件的种种限制。因此，尽管在理论上人格类型可以对行为表现作出某种解释，但是从行为表现出发推测人格类型，或者从人格类型出发推测行为表现的努力却不得不面对太多不确定因素。换言之，就个体而言，外显的行为、态度与其人格类型之间并没有必然的关联，承认这种不确定性是一种基本的科学态度，它告诉我们任何单一的逻辑都不足以确定一个人的人格类型或者根据人格类型推论行为表现。基于这一点，MBTI在测量人格类型时，采用了被测者自我报告、问卷选答、他人报告与测评师辅导下的类型探索相结合的全方位评估模式，其评估并非简单地依赖于问卷结果。事实上，MBTI的每一位测评师都必须经过系统的培训和严格的认证，确保在实际操作和理论知识两个方面都具备过硬的素质，有能力掌握整个评估过程，真正帮助人们发现自我。调查表明，没有测评师的参与仅使用MBTI问卷，结论的误差率高达30%；而在未经认证的测评师的误导下，结果更糟。因此，MBTI的使用必须严格遵守使用资格要求，严格执行规范的施测程序，通过全方位的评估确定个体的人格类型，并作出准确的解释。另外，MBTI在我国理论界并未引起足够重视，相关研究十分有限，如MBTI人格类型对团队建设和组织变革的影响。因此有必要加强相关研究，以人格类型理论指导个人和组织发展。1）团队角色和职业性格理论已经成型，但缺乏具体行业的研究应用虽然国外已经有成熟的团队角色和职业性格常模，但国内相关常模仍未建立。同时不同行业在选人方面也存在一定倾向，因此不同行业的团队角色和职业性格常模也不同，也需要建立专门针对不同行业的团队角色和职业性格常模，分析不同行业对团队角色和职业性格的侧重点。2）团队角色理论和职业性格理论间的关系模型有待进一步研究虽然团队角色理论和职业性格理论目前已经有各自的权威理论和拓展研究，但两者之间的关联性研究相对不足。每种团队角色与职业性格间的搭配起来以后可以产生多种关联关系，因此理论界也难以全面分析两者间的各种关系模式和搭配方式。3）IT团队绩效与团队角色和职业性格理论间关系研究有待进一步开展无论是中国民间管理谚语和典故、西方行为科学的研究、还是国内外相关领域的研究进展，都无不表明不同团队角色和职业性格对团队的贡献度有所不同，并且各种团队角色和职业性格的搭配关系也会对团队绩效产生很大影响。但由于团队角色和职业性格本身研究已经有很多，其不同组合与搭配对团队绩效的影响也产生了很多值得进一步研究的课题。4）缺乏企业成功应用团队角色和职业性格理论改进团队绩效的应用研究在团队角色和职业性格领域，企业进行成功应用其理论取得经济效益和社会影响的案例相对较少，其原因主要在于企业团队绩效的改进是一个长期的过程，其应用案例的研究也需要较长的过程，并且在应用过程中必然会遇到很多新的有待解决的问题。3 研究方法与过程1）广泛借鉴学习IT项目管理理论、团队角色理论、职业性格理论的最新研究成果。深入进行文献资料汇总分析，把握相关领域的国内外IT项目管理理论、团队角色理论、职业性格理论方面的研究水平和发展动向，进行综合性和应用性的研究突破。2）结合应用实证研究方法进行调研分析。在理论研究的基础上，从HP中国软件研发中心等外资和内资IT企业取得实际第一手调研数据，从一手数据的分析调研得出团队角色和职业性格理论在IT企业中的常模，并进一步通过实证方法研究其关联性。3）多领域学科知识在IT行业应用中交叉创新。综合利用多学科的理论和技术，把IT项目管理、心理学、团队管理等多领域的理论知识有机结合，通过从HP中国软件研发中心等外资和内资IT企业的实践应用案例，推动本项研究工作的不断深入。4）将实证和理论研究发现与IT企业管理实践经验进行融合。在实证和理论研究发现的基础上，与IT企业管理实践经验相对照，为IT企业团队管理策略提出针对性建议，要求所提建议符合IT企业项目管理实际，具有可操作性和可行性，争取取得一定的经济效益和社会影响。4 IT企业员工团队角色与职业性格分布状态研究5 IT企业员工团队角色与职业性格关联性分析6 总结与展望目前IT企业在员工招聘录用、培训发展、晋升考核过程中需要考虑的一个重要因素就是当事人的个性特征，不同的个性差异会导致当事人在不同岗位上的表现也出现差异，也同样会影响其个人在IT项目进行中的团队表现。本文通过对IT企业员工职业性格与团队角色进行问卷测评，结合对其个人工作绩效及团队成员对其团队表现的评价，分析IT企业员工个性差异对团队表现的影响，为IT企业员工用人管理提供现实指导。在当前我国经济文化水平不断提高的情况下，人们工作的主要目的已经从钱的因素转向为追求马斯洛需求层次理论中的尊重需要和自我实现需要，而不同员工个性差异对尊重需要和自我实现需要的影响很大。因此如何在IT企业中根据员工个性差异进行激励，从而更好地实现项目团队绩效，对于进一步拓展行为科学在IT行业中的应用，具有重要的现实意义。当前IT企业继续一批实际落地、有现实指导意义、有新思考和新发现的管理方法和理论，为IT企业员工团队管理提供现实参考框架。而目前的团队管理研究存在注重数据统计、轻视实践感悟的问题，所统计调研得出的结论对企业现实指导意义有待进一步提高。团队管理中人的因素并不是简单的加总关系，如何在IT企业项目管理中提高团队绩效需要系统方法论的支撑。一个IT项目从需求分析到实施维护需要经历很多环节，而这些环节的每一个工作都是IT项目人员分工合作完成的。由于IT项目主要是脑力劳动，其分工合作的效率更需要进行有效的团队管理，发挥每一个IT企业员工的主观能动性和创造力，否则很难让员工被动地去完成IT项目。如何在IT项目团队中为员工个人成长发展提供人性化和有竞争力的成长途径，应该根据员工的个性差异采用何种培训和培养方式，是IT企业需要现实考虑的问题。由于不同团队角色和职业性格的员工所适应的成长路径和培训发展不同，因此需要结合团队角色和职业性格的相关研究成果，为IT企业员工在设计不同的个人发展培训方案。团队角色理论研究综述7 其他团队角色理论概述由于贝尔宾博士提出的团队角色理论最为完整，得到最广泛的引用和运用，故这些研究多以他的理论为对象。其他学者关于角色分类的研究也多建立在贝尔宾的基础之上，且较为局限在角色分类问题上，概括起来主要有如下几种：1.7.1 团队管理轮盘理论除贝尔宾外，一些学者还提出了其他的角色分类，其中以 Dick McCann 和 Charles Margerison 提出的团队管理轮盘理论13较为突出。团队管理轮盘理论定义团队成功所需要的8种关键运作类型，包括推广、发展、组织、运作、监督、维护、建议和革新，如图 2-1所示。图 2-1 团队关键运作类型然后以管理团队为研究对象，构建出团队管理轮盘，给出团队角色划分，如图2-2所示。图 2-2 团队管理轮盘图2-2 的圆盘中相邻的角色有较为相近的行为特征，据此扇形区中的8种角色可以归入四大类：探索者、组织者、控制者和建议者。随着间隔角度的增大，直至 180 度，其角色行为特征相差也就越大，直至相反。团队管理轮盘的中间是“联系者”，它主要由团队领导扮演，起着团队与外界环境、团队内部人员之间的联系沟通作用。表2-3给出了8种角色的行为特征。表 2-3 McCann 和 Margerison 的角色分类角色名称特征描述智多星改革者(Creator-innovator)未来导向型，善于想出有突破性的新点子、新办法；但也因此常被认为有点“异想天开”、“三心两意”，没有组织计划性；探索者促进者(Explorer-promoter)善于理解他人的思想，并将这思想推广开来；喜欢与人相处沟通，有可以收集信息、寻求机会的人际关系网；支持改变；适应能力强；精力充沛，能同时展开多个任务；精于言表，关注大局；但对组织和控制不太感兴趣，常常忽视细节；需要激励；评估者发展者(Assessor-developer)位于探索者促进者和鞭策者组织者之间，兼有两者的性质。善于交际，性格随和；他们能够现实地衡量一个机会的实现可能性；在做出决定前常妥善分析，给出切实可行的计划；但对执行计划、控制实施缺乏兴趣；鞭策者组织者(Thruster-organizer)喜欢实施运作；是具有分析能力的决策者；任务导向型，最大的能力是在时间和预算范围内完成任务，因此他们总是在向着目标推进，能够因难而上；行事有条理计划；但往往为了完成计划任务而无视他人的感受；总结者生产者(Concluder-producer)实际而强硬；行事有条有理、有始有终，作风稳健；对程式化的工作有耐心，有责任心、可靠；但讨厌激烈的变化；控制者监督者(Controller-inspector)细节关注型，能够长时间独自小心谨慎地处理一项工作；服从且享受纪律；支持者维护者(Upholder-maintainer)有强烈的个人价值感和原则，这是他们决策的基础；关心他人；会给与有着相同价值和理想的人予大力的支持；喜欢有控制、由依托的工作环境，做幕后建议者；但有时顽固不化、坚持己见；报告者建议者(Reporter-adviser)善于收集和整理信息；有耐心，喜欢在掌握了所有的信息后再行动；讨厌冲突，并能感知潜在的冲突，以解决或规避之；他们将8个特定角色划分为四类：开拓者、建议者、控制者和组织者，这8个不同的角色与通常的类别相重叠但非单纯套用，它们包括对相关信息进行报告与建议、向外界宣传团队、革新与创造出新的思想、评估并发展这些思想、将团队的行为规范成团结且有目的性、总结(保证项目完成)、控制和检查团队工作质量、支持或保持团队的社会关系和与组织的关系。在这个模型中我们可以看出，正是调整各种各样团队成员及其行为的联系人，充当了团队与外部的代表，某种程度上给整个团队带来了凝聚力。1.7.2 团队双重角色理论George Prince(1989)15提出的这一理论认为，成功的团队中任务的完成和社会满意度是通过团队中成员两种类型的角色达成的，即任务专家和社会情绪两种角色。任务专家角色的成员主要把精力放在帮助团队达到目标上，而扮演社会情绪角色的成员支持团队成员的情感需求并帮助他们加强其社会地位。当团队中的大多数人都采取社会情绪角色时，该团队就倾向社会性，如果团队大多数人是由任务专家角色组成，那么他们可能仅仅关心任务的完成。但是，一般来说，团队成员可能具有双重角色身份，这种人不但为完成任务做出贡献，还能满足人们的情感需求，还有一种被称为非参与型角色，他们既不为团队任务作贡献，也不关心社会需求，如图2-3所示。图2-3团队成员双重角色模型1.7.3 团队成员三维角色理论Ken, Allison(1999)提出了团队成员的三维角色理论(Three-dimensional roles，TDR)，包括任务角色倾向(Task-oriented role)、关系角色倾向(Relations-oriented role)和自我角色倾向(Self-oriented role)三个水平。所谓任务角色倾向是团队成员的包括促进和协调与工作相关的决策工作的角色水平。关系角色倾向是团队成员围绕着建立以团队为中心的感情和社交往来的关系角色水平。自我角色倾向是团队成员以个人为中心，牺牲团队利益为代价的角色水平。该理论认为，团队中各成员之间的相似性和差异性以及他们各自所担任的角色会影响团队行为的积极性和团队绩效。换言之，团队行为的动力和产出依赖于成员的角色行为水平的高低。在实际的管理工作中，领导者常常发现为实现团队的目标而试图改变成员的个性特征不但无效，反而会破坏组织的已有平衡。同时，团队成员的积极性呈降低趋势。因此，研究影响团队成员在团队中的行为角色就变得十分重要。在团队组建后，每个成员都会随时间的推移而依次扮演着任务角色倾向、关系角色倾向和自我角色倾向。在现代企业中，构建高效的团队已成为管理阶层的努力方向，而了解并匹配好团队成员的角色水平是做好人力资源管理的一个重要手段。TDR是评估团队成员角色行为倾向的较好方法，每个成员的角色行为水平得分太高或太低都会对团队绩效和成员满意感产生重大影响。Benn, Sheats(1948)16指出，团队必须担任三种角色：团队任务角色，这些角色可以帮助团队实现目标，可具体细分为设计行动和出谋划策、收集信息、征求团队意见、提供信息、发表个人观点、协调团队成员的工作、帮助团队围绕目标工作、评价者与批评者、团队行动的激励者、负责团队日常“总务”任务的程序技术师以及记录员；团队建设和维持角色，这些角色促进团队发展一种能够使成员之间以最低的时间损耗协调工作的气候和过程；个人角色，这些角色使团队成员能够满足自己作为个体的独特需要。由于Benn, Sheats的角色理论是从功能的角度界定的，因而在实践中不易操作。1.7.4 团队角色多元化分类整合模型Jehn et al(1999) 17和Pelled, Eisenhardt(1999)18的相关研究反映了团队成员角色多元化研究的新趋势，如图2-4所示。图2-4团队成员角色多元化分类整合模型社会属性多元化是指企业团队成员年龄性别和种族的因素。研究表明这些变量的共同点是具有与生俱来并且不易改变的特点，因此团队成员很难从一个社会类别转移至另一种社会类别。信息多元化的特点通常代表的是经验、观点、技能与知识的多元化，这些多元化与团队的任务和决策密切相关。价值观多元化是指团队成员对于团队的目标、任务以及使命认知差异。认知风格多元化是指团队成员在自己有偏好的团队与处理信息的方式上表现出来的一致性差异。Nonaka(1999)19等人提出的知识螺旋理论认为，团队成员具有四种知识转换能力，即同化、外化、结合和内化等四种知识转换类型，这四种知识转换过程可借助团队内部成员的知识转换能力来完成，从而促进团队创新，团队内成员如果具备这四种知识转换能力，能对团队学习、知识分享、知识创造均有正向的影响效果。人格多元化是包括团队人格特质组合的三个层面：第一层面是团队成员在特定人格特质上的平均水平或比例分配；第二层面是团队成员间人格特质的异质性或多元化程度；第三层面是团队成员人格特质的极端值，即把焦点放在团队中拥有最高或最低特定人格特质的团队成员。Neuman等(1999)20利用大五人格模型对团队成员人格对元化的研究发现，团队成员在严谨性、宜人性和经验开放性各人格特质的平均水平与团队绩效呈正相关；而团队成员在外向型及情绪稳定性上则最好有较大的多样化，这样团队绩效才能得到提高。8 团队角色理论的相关研究1.8.1 团队角色倾向差异研究在有关团队角色的实证研究中，国外一些学者发现，团队角色与管理风格、认知风格以及权力与控制等相关。Fisher等(1998)21借助16PF量表进行研究，发现信息员、鞭策者与变革性的认知风格之间存在正相关关系：而完美主义者、实干家和审议员与适应性的认知风格相关；协调者被认为起着调解和联系的作用，能缓和变革者和适应者之间充满矛盾的紧张局势；鞭策者和智多星在处理冲突时更多表现出控制/独裁的行为特征，而实干家、完美主义者和和事佬处理冲突时会表现出逃避的行为特征。Fisher等(2001)22 用三种独立的方法测试了 55支团队中成员各自的贝尔宾团队角色倾向，得到的数据被做成了一个多因素多方法矩阵以用于评估角色的积聚和判别有效性，分析了贝尔宾团队各角色中是否有权力和控制机制，发现协调者、信息员和鞭策者表现出高控制水平，或者说这几种角色的团队成员更多的向别人施加控制而不是被别人控制（也有学者研究揭示出，相比较而言，协调者、实干家和和事佬的控制欲更低）。Fisher等研究发现贝尔宾团队角色分类不仅过于参数化，而且缺乏积聚和判别有效性，但他们的研究并不能推翻团队角色理论。戴大双等(2005)23经过实证研究，发现不同类型企业R&D团队关键角色不同，而关键角色缺失和错位是R&D失败的重要原因，关键角色具有重叠性和交叉性，研究表明以贝尔宾团队角色模型为理论基础，借助数学工具来选择团队关键角色，将会提高R&D团队关键角色选择的科学性，进而提高团队工作效率。Fisher等(1998)24认为由于工业生产中很多团队的人员数少于团队角色总数，故给出一个次级的团队角色分类是很重要的，在研究了从英国经理人身上得到的数据后，他们提出将团队角色分为“任务型”和“关系型”两大类的观点。尽管适应革新理论(Kirton，1978)25并不是特意为团队而提出的，但却可用于研究团队行为，研究结果表明：完美主义者、实干家和监督者倾向于适应的认知方式；信息员和鞭策者则倾向于革新；协调者和和事佬则介于它们之间起着桥梁作用。1.8.2 团队角色分布规律研究Fisher(2000)26用贝尔宾的团队角色模型调查了在管理人员中团队角色的分布，发现在管理层中发现协调者和信息员为数众多，发现协调者和信息员为数众多，其强调了创造平衡团队的重要性，同时也证明了团队角色构建的有效性。Lessem和Baruch(2000) 27发现主张变革和发展的管理者中其团队角色更多的是偏向于协调者、智多星和鞭策者。另外，有研究发现，多元化和变革型的组织更多的是由智多星和信息员主导的；而那些相对同质化和稳定型的组织里实干家和完美主义者却更多。Arroba等(1994) 28指出地方政府的高管中多是鞭策者和实干家；而私营企业的高管中智多星、和事佬以及完美主义者则出现的更多，说明不同类型的组织对各种团队角色的类型具有不同的吸引力。Dulewicz(2011)29用两种个性问卷(16PF和OPQ)以 100 名中层经理的团队角色为对象，对贝尔宾提出的团队角色的信度和效度进行了研究。所得到的团队角色内部相关性为角色结构有效性以及内部一致性提供了一些依据。Dulewicz还让这些经理的上级从十二个维度上对他们进行工作绩效评价，结果证明了团队角色的协同有效性。最后，通过研究团队角色与经理们的薪酬和责任间的关系，他指出没有证据表明某个角色会与某个特别的地位和责任有关。Balderson和Broderick(1996)30研究了由于职业和性别的不同而造成的角色偏好上的差异。结果发现博士们更多扮演着专家、完美主义者和和事佬，而经理们则更多地是协调者、智多星、信息员和鞭策者；监督者和智多星在性别上的差距最大女性在这两类角色上的得分远高于男性。Anderson 和Sleap (2004)31的研究是基于 311 名销售和客户服务代表的，其中女性 208 名，男性 103 名。他们发现男性更多扮演着主席、鞭策者和智多星的角色；而女性则在和事佬上得分颇高。1.8.3 团队角色影响因素研究袁炳耀(2008)32研究了企业团队角色组合与团队绩效的关系，发现团队角色组合(情感型、意愿型、思维型、决断型)对团队绩效中的三个维度(任务完成、成员满意和团队学习)有不同程度的影响；团队角色组合对团队绩效的影响过程中，团队互动过程发挥了重要的中介作用。Fisher 和 Macrosson(1995)33给出了团队成员儿童时代的家庭环境对其日后角色形成的影响，指出人们在早期家庭环境中习得的行为习惯将会被带入管理团队，从而造成他/她更倾向于某一角色。Shi 和Tang(1997)34认为由于组织任务环境的属性限制了组织成员的活动领域；影响着他们的价值观和动机；构成了他们的经验主体；决定了他们的角色学习，所以经理们的角色偏好取决于其所属组织的任务环境。他们指出经理们会随组织环境来调整自己的角色偏好，尽管这些角色必会烙有其个性、智力和过去所属组织环境的印迹。1.8.4 团队角色与团队绩效关系研究Senior(1997)35对11个管理团队的研究结果显示，团队绩效与团队角色的平衡措施相关：。与其相类似，Prichard 和Stanton(1999)36的研究也发现包含多种团队角色的团队其团队绩效明显优于仅仅由鞭策者单一角色组成的团队。Chong(2007)37对33个团队进行了模拟实验研究，发现在团队中智多星、协调者和和事佬与团队绩效显著相关，三者中任何一个角色的缺失都可能导致一个截然不同的团队绩效表现。除此之外，他还发现为确保团队的高效，团队在不同的发展阶段需要不同的团队角色组合。Spencer和Pruss(1992)12就已经开始关注团队角色是如何影响团队绩效的，得出的结论是：团队绩效是一个关于团队人数与团队角色类型的函数，对于高绩效团队合适的人选从15到4人，人数不等的主要原因是对角色的定义问题。Katzenbach(1998)38关注的是高绩效的团队以及对其效率的测量评价。McFadzean(2002)39相信团队的效率和测量评价是受成员的人格、团队的大小、社会地位及关系以及组织的结构，这些因素的影响。Fisher(2002)39在对绩效的影响因素中发现管理团队中存不存在管理者对团队绩效没有太大的影响，强调了该模型同样可以应用于非管理角色的团队中。Higgs等(2005)40研究了团队的多样性和任务的复杂性对团队绩效的影响，发现团队的多样性与团队绩效是正相关，而与任务的复杂性是负相关。Senior(1997，1998)35, 41在实际中对管理团队包括私人部门和公共部门，进行实证研究，采用了团队平衡指数，团队绩效测量，得出了一些积极的观点，那就是团队角色平衡与团队绩效之间存在正相关关系，同时指出只采用最高分来代表角色倾向并不是最好的方法。9 团队角色理论研究现状评述根据上述关于角色的分类并结合其他的角色分类，现对关于团队角色的分类进行总结，如表2-4所示：表2-4 团队角色分类总结作者年份角色数量大致分类Belbin419818智多星、信息员、协调者、鞭策者、审议员、和事佬、实干家、完美主义者Woodcock8198912领导者、挑战者、专家、使者、改革者、外交官、服务者、生产推动者、质量控制者、支持者、评论者、裁判Margerison，McCann919909开拓宣传者、发展评估者、组织推动者、总结者、检查监控者、维持拥护者、报告建议者、创造革新者、联系人Parker1019904挑战者；贡献者；合作者；交流者。Davis，Millburn，Murphy，Woodhouse10199220驱动者；发展者；指导者；改革者；计划者；战略家；评估者；日程安排者；授权人；资源管理者；鞭策者；协商者；执行人；生产者；协调者；维护者；控制者；监督者；审查员；