一个企业教练对hr中几个现实问题的思考

一个企业教练对HR中几个现实问题的思考一绩效管理导入阶段的困惑案例A公司原来的工资制度较落后，欲引进绩效管理调动员工的积极性，现推行了工资制度改革方案，将原有的工资总体水平整体提高了15%，但拿出了工资总额的30%作为绩效工资进行考核，结果部分干部和员工的意见都比较大，请分析可能存在的主要原因和解决办法。原因分析：1.员工负面心智模式起了作用。关注的重点是没达到指标时，个人收入将减少015%；良好心智模式被压制住了，他们不愿或不敢考虑超标时会增加015%的收入。2.没设置导入心理适应期。3.没有导入理念宣惯、接受期。企业教练的解决方案建议：1.各级管理人员成为教练型领导，改变原来正常列车火车头的角色，把自己置身于列车的尾部，去推动整个列车的前行。方法上则是，从建立良好的心智模式入手，靠有效聆听正确区分动力对话合理挑战实时鼓励及时支持，这样一个循环往复、不断提高的过程支持员工去争取高绩效，拿高工资。2.根据公司现有业绩导向理念的接受程度，重新设置13个月的心理适应期，其间，有模拟不实施。3.在心里适应期内，广泛宣惯绩效导向理念。方式很多，不一一枚举。对绩效管理的深入思考：1.绩效管理之所以在我国推广起来举步维艰，根本原因是我们的绝大多数企业只有不超过30年的历史，我们的企业没有真正经历过西方300年工业革命的洗礼和积淀，所以，对这个以工业革命科学化管理为基础的有效的管理工具，没有全面接受的土壤。可惜的是，很多企业在某些不求甚解的理论家们的谆谆诱导之下，花大价钱导入这些工具，结果是浪费了资金、浪费了时间、更牺牲了最宝贵的员工人力资本。2.为什么要搞绩效管理？绩效管理的根本目的是要实现“控制”与“激励”，其原因是“信息的不对称”。大家都觉得，越高层越掌握更多的信息，如企业战略、发展方向、项目进展程度等，其实这是很大的误解。其一是这些本来大多数应该员工知道的信息，被领导据为己有，并成为领导的资本之一来统帅属下。其二是上层永远没有属下更了解事情的现状和实情，只能通过属下的请示汇报来了解情况。这是真正的信息不对称！所以，科学管理学派发明了绩效管理的工具来消除这种“信息的不对称”，实现“控制”与“激励”。如目标管理、KPI、工作目标等等。3.结论。实现“控制”与“激励”的方法其实很多，教练型领导的工作过程就是拨开当局者迷的迷雾，冲破人为设定的对事情演绎了的看法的束缚，打开传统心智模式的牢笼，发现更多的可能。关于绩效管理个人案例，欢迎登陆“王晶华的个人空间”赐教（可在各大搜索引擎中按上述文字搜索得到）。二.问题：民营企业普遍存在招聘优秀核心骨干员工难的问题，甚至成为制约企业发展的瓶颈，请你提出解决优秀员工人才瓶颈的办法。企业教练的建议：1.治本的做法是自己培养。教练型领导的根本职责之一，就是支持你的属下成功，就像孙海平教练刘翔成为世界冠军一样。领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动发展态势。这要成为一种企业战略来实施，人才瓶颈不难突破。据本人的经验阅历，某高科技上市公司，现有总监、副总以上管理人员至少在企业工作3年、5年以上，甚至在创业初期进入公司，而当初他们进公司时，有的是部门经理、有的是科长、有的是普通工程技术人员。在这里没有管理人员的人才瓶颈问题。关键技术岗位也都是以老员工为主，实行以老带新的机制。2.兼顾企业急需。适当采用挖角、猎头、公开招聘方式引入急需人才，但关键要看和企业文化的锲合程度确定取舍。有种说法，选人一种是选择和企业文化完全锲合的人，另一种是选择和企业文化完全不锲合的人。这是书生的说法，有道理，但不可全信。3.机制上建立重要岗位首选内部员工的机制，为人力资本提高的员工打开发展的通道。三.问题：A企业提出要率先建立先进的职业化环境，您认为衡量先进的职业化环境的标准是什么？关键实施点在哪里？如何建立及推广？企业教练的建议：1.职业化是目前方兴未艾的提法，各种职业认证也都在大力推出。有的高校专家学者甚至提出：各类人才都需要职业化，包括职业化的公务员、职业军人、职业律师、职业教师、职业经理人，在企业内部，不仅要有职业经理人，还要有职业化管理团队和职业化员工团队，更需要职业化投资人（老板）。这种现象的实质，实际上是在全社会恶补前面提到的300年工业革命科学化管理的空白与差距。职业化的实质是拥有科学化管理的模式、理念、技术、工具，然后运用到工作实践中；工作的效果或个人的信念取向靠职业素质来支撑！但在我国企业内的真正成效如何呢？以职业经理人为例，这个外企很平常的做法，用在国企或民企，能成功的职业经理人却凤毛麟角。原因是什么？不符合我们企业的真正现状。职业化的公务员、职业军人、职业律师、职业教师都可以在我国实行，但唯独职业经理人要暂时下课，现在国企、民企还不是你们的舞台，暂时委屈下替外国人服务去吧。也许有一天这里会需要你们。2.在企业内部应该提倡职业化，先把管理制度化、工作流程化、流程规范化、规范标准化的科学化管理工作做好，下一步推行侧重于人本管理的制度合理化工作。这是因为我们面临的信息革命知识经济时代所决定的。为了生存与发展，我们不得不改变我们的管理模式，在重视科学管理的基础上，工作重心逐渐转到以人为核心上来。（详细内容烦见本人博客上的文章现代企业呼唤教练型领导演讲提纲，欢迎赐教！）3.建议企业直接提出并推行“事业化”的理念。既然企业内部“职业化”是过渡的说法，何不直接提出“事业化”的理念呢？！首先，事业化是真正的以人为核心，是更高层次的职业化。所以与职业化并不矛盾。其次，怎么才能让员工把现在的职业当成事业来做呢？就是改变员工的身份。在提倡事业化的企业，员工不再是打工者，而是“投资人”，是把自己的“人力资本”投资到企业里来的合作伙伴关系。（详细内容烦见本人博客上的文章人力资源称谓何时休欢迎赐教！）4.关于先进的环境标准问题，答案其实很单纯，就是适合知识经济时代“快速、剧变、个性化”的人文环境，加上企业承受范围内的硬件环境。四.问题：中国的企业人力资源管理水平这几年取得了哪些具体成果，未来五年应重点解决那些关键问题？先说成果：总体概括，是在探索适合中国的人力管理道路。具体反映在下面几个方面：1.成功导入了中长期激励技术，并在部分上市公司得以实施。2.人力资本的理念逐渐进入人心。3.企业教练在企业内部不再陌生，先驱者们已经在全国范围培训了数万名教练型领导。4.以曾仕强教授为代表的“中国式管理”哲学已在很多企业得到探索和实施。5.以德鲁克学派为代表的“科学管理”也在孜孜不倦地探求科学与人性的结合。6.