中国企业文化“三步曲”

当代中国企业文化突出类型的个例评介要把握和理解当代中国企业文化的特色，一要了解整个中国企业文化的历史，因为“当代”是过去各个时代的汇集；二要了解当代中国企业文化的总体特征，以免发生“不识庐山真面目，只缘此身在山中”的失误。但这还不够，还必须了解尽可能多的典型个例。只有这样，才有可能对当代中国企业文化的特色产生鲜明的形象。第一节 “双全型”上海宝钢文化所谓“双全型”，一方面是从生长点的角度去看，其命运扎根于改革，属“改革全新型企业文化”；另一方面是从对外引进的程度去看，又属于“全面引进型企业文化”。一、在历史的转折点上诞生位于上海市东北部的宝山钢铁（集团）公司，诞生于中国历史发展的转折点上。1978年12月22日，中国共产党十一届三中全会胜利闭幕。第二天，全会公报发表，标志中国改革开放的新时代正式开始。也就是在这一天，宝钢正式动工兴建。在宝钢建设的利弊得失和抢建、停建问题上，发生了举世瞩目的争论。这是因为宝钢的许多做法，在中华人民共和国的历史上是没有先例的；宝钢迈出的步伐，令某些赞成改革开放的人也觉得太急了点：第一，宝钢的投资额近130亿元，国家一下子拿不出这么多的钱，要向国外大举借贷，这意味着改写过去曾经引以为荣的“既无内债，又无外债”的历史。有人心里嘀咕：值吗？第二，宝钢不仅要从国外引进成套技术设备，而且生产用的矿石也几乎要靠进口；不仅从国外买进设备硬件，还买进技术软件，甚至买进全套管理软件。有人问：有这个必要吗？第三，宝钢选址，基于和平与发展已经成为当今世界的两大主题，没有像过去那样出于“备战”考虑选择在内地的山区。但把厂址定在地面土层软、地下水位高、桩基难固定、工业污染已经够严重的上海，着实让人担心：工厂建成后会不会滑到长江里去！各种疑虑，集中反映到了中央最高权力决策机构。1980年9月，在全国五届人大三次会议上，部分人大代表对宝钢建设中有关厂址选择、进口矿石、投资、环保和桩基位移等问题，提出了一系列质询。1978年底，中央决定以经济建设为中心，大力提高经济发展速度。1979年提出了国民经济的调整方针。宝钢1980年底大量引进设备刚到达工地，就不得不服从国务院从宏观调整出发而做出的“宝钢停缓建”的决定。当然，“调整”的方针并不是“消极”的措施，正如邓小平在1979年10月4日所说：“调整是为了什么？我觉得，是不是可以这样说，是为了创造条件，使得在调整过程中，特别是调整以后，能够有一个比较好的又比较快的发展速度。”“停缓建”也不是“放弃”，正如宝钢人实际上所做的那样，他们对现场设备采取了有效的保护措施，克服了重重困难，做到人心不散，队伍不乱，维护不断，物资不丢，充分准备着，坚信总有那么一天，“停缓建”的宝钢会恢复建设。1981年，宝钢建设大型论证会召开。全国220多位专家，从已经形成的现实出发，反复权衡利弊，提出了“分期建设，拉长周期，缓中求活”的建议性方案。理由是：“对外合同已经签订，大部分设备已到现场，工程已经铺开，如果下马，将损失100多亿元；如果不停，再花20多亿元，把建设周期拉长，再用5年时间，宝钢就可建成。这样，可以用20多亿救活100多亿，而且国家每年只需花5亿左右资金。”国务院采纳了这个建议。1981年8月7日，国家计委、建委联合发文，决定宝钢工程恢复建设，并把整个工程分为一、二期进行。1985年9月15日，一期工程建成投产，从高炉投料到炼钢和出初轧坯，仅用6天时间就一次投产成功。从1978年12月23日，到1985年9月15日，宝钢作为一个企业终于正式诞生了。我们看到，1981年专家们进行论证时，并没有涉及人们所提出的全部问题，而只是就已经形成的局面提出建议。实际上，有些问题不是通过论证就能解决的。即使经过论证的问题，也还要接受实践的检验。建设中的宝钢，是大型企业而不是中小型企业，是现代化企业而不是传统企业，再加上钢铁工业本来就属于资金密集型产业，所以投资总额很大。规模要不要那么大，现代化程度要不要那么高，固然可以争论，但归根结底还是要看社会主义现代化建设实践究竟有没有这种需要。我国要搞现代化，可是当时全国年产钢还不到3000万吨，钢铁厂中没有一个算得上现代化的。而当时美国、日本的年钢产量，都已经达到1亿多吨，钢铁厂的自动化程度都已经很高。连韩国、巴西、印度，当时都已经建成或正在建设千万吨级的现代化钢铁厂。最能说明实践需要、也最能说明问题的，是我国当时每年从国外进口钢材所用的外汇，就可以建设一个年产钢300万吨的现代化工厂。我国现代化建设的发展，迫切需要有自己的现代化大型钢铁厂。因此，在宝钢一期工程还没有完全建成投产的1984年，邓小平同志就亲临宝钢，催促二期工程（原来安排在“七五”即1986年）上马：现在每年进口1000万吨钢材，进口1吨钢材要300多美元。从长远看，宝钢二期是否能想想办法，争取早些上。如果到“七五”上，要推迟两年建成，这样很不利。宁肯借点债，付点利息，也要争取时间。付点利钱，我们早一点拿到钢材，总算起来还是划得来的。在邓小平同志的关心下，原定要在1994年建成的二期工程，提前于1991年全面建成投产。这虽然增加了我国钢铁产品的数量，弥补了我国钢铁产品在品种和质量方面的不足，但社会主义现代化建设实践的需要仍然无法完全满足。为此，宝钢决定自筹资金搞三期工程，并于1993年12月23日打下了第一根标桩。即使这样，到20世纪末宝钢三期工程建成投产，宝钢年产钢达到1100万吨的规模，我国的钢铁工业在产品数量、品种和质量等方面，也未必能完全满足社会主义现代化建设发展的需要。由此可见，70年代末关于借点外债搞钢铁建设、关于宝钢规模和现代化水平的战略决定，是经得起实践检验的，是完全正确的。宝钢搞全面引进又怎么样呢？引进现代化设备和技术，这没有多大的异议。但进口矿石、引进管理软件，就有了分歧。先说进口矿石。实际情况是，我国铁矿石的储量虽然很丰富，但含铁品位低，成分复杂，多分布于交通运输不便的偏僻地区，采选困难。即使不建宝钢，每年也都要从国外进口矿石。而由宝钢进口矿石生产的钢材，可以替代进口钢材，在经济上合算多了。当然，有人不同意进口矿石，并不是从经济上合算不合算来提问题，而是说“原料掌握在外国人手里，一旦被人家卡脖子怎么办？”这是一个要不要、能不能开放的问题，只能由“开放”的实践来回答。我国开放20年所取得的成果，已经对此做出了肯定的回答。再说引进管理软件。这是一个不能一概而论的问题。有的公司，从国外引进了现代化的机器设备，但由于没有引进相应的管理软件，结果不会管，管不好，引进的硬件发挥不了应有的作用，甚至成了一种摆设，成了一堆废铁。但也有只引进硬件而获得成功的企业。因此，在引进硬件的同时要不要引进管理软件，应该具体问题具体分析。宝钢在引进国外现代化技术装备的同时，还引进了整套现代化管理方式，共花了8000万美元引进包括管理资料在内的各种软件。得到的结果是：一、二期工程建成后，按期或提前投产，生产一直“安全、顺行、持续”。那么，这是不是引进管理软件的功劳呢？让我们听听宝钢董事长黎明、党委书记朱尔沛、宣传部长莫臻的回答：“宝钢的同志在实践中意识到，像宝钢这样一套复杂的、高度自动化的装备，生产过程又用电子计算机集中控制，如果不实现现代化管理，而沿用传统管理方式，那么，要保证设备高速正常运转，到达高质、高效益，是根本不可能的。”宝钢引进现代化管理软件是十分必要的。当然，完全照搬外国管理方式也是行不通。宝钢的管理者按照我国与外国在社会条件、文化传统、风尚习俗等方面的差异，对引进的国外现代化管理方式，不断进行消化、吸收、充实、创新，探索出一条具有中国特色的管理现代化企业的新路子。宝钢选址于上海，实践证明是对的吗？上海的地面土层是软，地下水位是高，承载力是低，但这并不是说就不能建厂。宝钢人在大量试验的基础上，对重大设备和厂房，首次大规模采用了开口钢管桩；在原料场地基处理中，三次修改外国专家的设计，采用了天然地基或扩大沙桩的桩距，使沙桩增强地基承载力。同时，在建设中精打细算也是必须的。宝钢打桩（包括钢管桩、混凝土桩和沙桩）的费用，占了一期工程投资总额的4%左右。费用是多花了一点儿，但却奠定了宝钢稳固的基础。上海的工业污染，在70年代确实就已经够严重了。但宝钢作为现代化程度很高的工厂，在设计中就采取了许多环境保护的措施。宝钢的设计本身，可以保证宝钢投产后不会增加上海污染。后来十多年的生产实践证明，也确实没有增加污染。然而，土质太软、污染已重，是选址上海面临的两大问题。究竟是利大于弊，还是弊大于利呢？纵眼看世界，当代工业发达的国家，一般都在沿海建有大型钢铁厂。究其原因，在于钢铁厂吞吐量大，运输任务繁重，建在沿海可以充分利用水运。中国海岸线很长，为什么选中上海？这是国务院八个部委和许多专家反复调查研究和多方权衡的结果。例如连云港，因曾有过回淤现象，建港条件不如上海而被否定。再如镇海，虽有可停靠十万吨级货轮的码头，不用转泊，但因工业基础薄弱，在短期内难以建成现代化钢厂。而在上海建厂的主要优点则是：有强大的工业作依托，有大电网可以承受宝钢轧机开动时的冲击负荷，有江运和海运的便利条件（可使宝钢的水运达到运输总量的80%以上），有钢材市场营销方面的得天独厚的优势。利弊相权，选在上海建厂利大于弊。特别是水运和市场两大优势的综合运用，可以使建成后的宝钢，在市场竞争中占有一个比较有利的地位。实践的发展，正如邓小平早在1979年就预言的那样：“历史将证明，建设宝钢是正确的。”宝钢从打第一根桩到一期工程建成投产，大约是六七年的时间。在这六七年，“企业文化”一词在国外已经开始频繁出现。但是宝钢这个时期还没有形成自己的企业文化，包括没有正式提出企业精神、企业宗旨、企业目标等等。这六七年，是中国改革开放的起始阶段，历史把宝钢推上了改革开放的最前线。宝钢是上马还是下马？在改革开放初期是非常具有挑战性的问题，对宝钢来说则是“新生”还是“死亡”。宝钢的命运就这样和改革开放紧密地联系在一起了。面临这陌生的、尖锐的挑战，宝钢人没有退缩，没有怯场，没有任何消极和埋怨，而是积极向前，沉着稳健地应战。不管人们认识还是不认识，承认还是不承认，宝钢人的这种应战实践，客观上就已经是在孕育、创造、积累宝钢的企业文化，已经形成了在后来用文字肯定下来的宝钢精神。宝钢的企业文化，也已经深深地打上了“改革开放”四个大字的烙印。二、在现代化的起点上思考宝钢从一期工程建成投产，再到二期工程建成投产，相隔大约也是六七年。这六七年，是中国企业文化“热”的六七年。宝钢在这个时期，企业文化从自发积累到自觉创造的发生了质的飞跃。在一期工程建成后，经历过改革开放风浪考验的宝钢人，非常清醒地认识到：自己所在工厂，不是一个一般的企业，而是一个曾经在全国人大质询过、全国上下十分关注的现代化企业，它代表着改革开放的方向，寄托着中国现代化的希望。因此，当宝钢开始进行企业文化建设的时候，就自觉地站到了现代化的起点上。他们十分清晰地意识到：作为现代化企业的宝钢，需要有一种和现代化相适应的文化力量，来激励全体员工去争取物质文明和精神文明建设的更大胜利。因此，培育和建设卓越的企业文化，创造良好的文化氛围、工作秩序和企业形象，使生产建设与时代脉搏的跳跃相同步，决不是追逐热点的一时冲动，而是宝钢主客观环境的必然要求。宝钢人的具体理由是：（1）建设卓越的企业文化，是由宝钢的现代化规模所决定的。宝钢两期工程建成后的总规模，按设计要求是年产铁650万吨、钢670万吨。这个规模，和过去比，当然是很大了；但是和中国现代化的需要比，则还不够大。所以宝钢还要依靠自身所取得的经济效益来扩大规模。形象地说，宝钢的直接经济效益，就是要做到归还“一个宝钢”（国家投资的128亿元），上缴“一个宝钢”，再建一个宝钢（自筹资金建三期工程），使钢产量突破1000万吨。可见，宝钢的规模具有宏伟壮观和不断扩展两大特征。适应于宝钢规模的这两大特征，需要培育宝钢人的企业意识、企业责任感、荣誉感和紧迫感，使职工的主观精神能与宝钢的现状和发展相一致；需要把职工的个人理想同化于宝钢目标中，使宏伟发展的企业目标融合在每个职工的潜意识中；需要全体职工树立富有时代感的宝钢观念，养成良好的宝钢风气，弘扬业已形成的“宝钢精神”。（2）建设卓越的企业文化，是由宝钢生产的现代化程度所决定的。如上所述，宝钢的规模是宏伟而不断发展的。但是，这种宏大的规模和飞速的发展，不是依靠增加人的数量来实现的，而是依靠提高人的素质来保证的。如果说，宝钢具有当代世界先进水平的设备和管理软件，而且是从国外引进的，那么驾驭这些设备和管理软件的人，以及宝钢人的素质，是不可能从国外引进的。这就是说，宝钢现化化的物质生产，不仅宏观上要求整个企业具有一种与之相适应的文化氛围，而且微观上要求每个职工都具备一种与之相匹配的文化气质， 这就需要全面提高职工的思想、文化、科技与身体素质。因此，宝钢筹建之初，国内外不少人担心中国人能否掌握先进技术。宝钢人清楚地看到了这个问题。为了掌握世界一流设备技术，宝钢建厂之初就下决心加强了对人的管理，从上到下全员进行政治思想、业务技术和文化知识的连续培训。他们把这三种培训称为打好“三根桩”，目的就是要为建好宝钢、管好宝钢、发展宝钢并赶超世界一流水平打下坚实的基础。如宝钢一、二期设计定员4万人，由于注重人的素质管理，投产一年后就开始逐年减员，减到1997年只有2万人左右。尽管宝钢的人员不断裁减，但由于素质不断提高，技术不断创新和应用，所以投产以来钢产量平均每年增加20万吨。实践证明，宝钢的希望所在是人。建设卓越的企业文化，恰恰也就是把管理重心放在人这个基础之上。企业文化从全面培养和提高人的素质人手，启动人的主观能动性和积极性，增强职工的使命感和群体意识，激发职工最大的想象力和创造力，消除职工的内能损耗，减少逆向力；这些正是现代化企业保持勃勃生机所必不可少的。（3）建设卓越的企业文化，也是宝钢适应国际上先进企业之间日趋激烈的竞争的需要。提出建设宝钢时，美国已拥有强大的钢铁工业实力；日本在70年代中期已有7个宝钢式的大型钢铁联合基地；韩国也奋起直追，在70年代后期80年代初先后兴建了两个大型钢铁企业，其中一个年产量达1000万吨；而拥有10多亿人口的泱泱大国，却没有一个现代化的大型钢铁联合企业。宝钢正是在这样一种世界钢铁工业迅速发展和激烈竞争的大环境中诞生的，这不能不引起国人与世人的注目。目前，宝钢已同世界60多个国家和地区有经贸、科技、教育等交往，宝钢的产品和科技已走向世界市场。宝钢走向世界，面临着世界最先进的现代化企业的竞争。世界工业经济市场的竞争，主要是产品内在质量、品种和外形美观的竞争，科技的竞争。而这些竞争绝不是仅仅依靠企业家所能取胜的，它必须依靠企业职工的群体力量。人类创造的任何产品，都是人类文化形态的表现。越是现代化的企业，要创造质优形美的产品，就越要依赖于企业群体的协作和群体素质的提高。追求卓越的企业文化，正在于它能增强职工的群体意识，能培育崇高的企业精神，从而能凝聚全体职工的力量去创造世界一流产品。（4）建设卓越的企业文化，还是宝钢的特殊地位和作用所要求的。1990年，李鹏同志在宝钢冷轧、热轧、连铸投产仪式上的讲话中提出：“今后十年，我国钢铁工业的发展主要是依靠现有企业挖潜、更新改造和扩建，做到投资省、工期短、效益高。宝钢在这方面具有优越条件，可以为今后的钢铁工业的发展做出更大的贡献。“党和国家不仅希望宝钢的产品是优质的，生产水平是高的，经营管理是先进的，经济效益是好的，而且希望你们坚持企业的社会主义方向，在物质文明与精神文明建设上都取得优异成绩，充分发挥大型联合企业在国民经济中的骨干作用，为我国的钢铁工业的现代化建设做出应有的贡献。”中央领导同志还要求宝钢起到“三个样板”、发挥“三个基地”作用，即：成为全国基本建设首先是冶金基本建设的样板、全国首先是冶金战线移植引进新技术的样板、全国企业首先是钢铁企业管理现代化的样板；成为推进钢铁工业技术进步的基地、生产优质板管钢材的基地、培养和造就现代化人才的基地。根据“三个样板、三个基地”和创一流的目标，宝钢应当制定与之相适应的文化发展战略和对发展实施规划，并把它灌输给全体职工，使之成为全体宝钢人工作、生活的共同目标。三、在文化的大融合中塑造宝钢的历史并不长，一期工程建成投产不过十几年，从破土动工算起也才20年。但在这短短的岁月里，宝钢就塑造成了颇具特色的企业文化。宝钢企业文化的特色，是和宝钢建成与发展过程分不开的。简言之，宝钢建成与发展的特色，决定着宝钢企业文化的特色。宝钢建成与发展的特色，就是对内对外的彻底开放，就是博采百家之长。哪个国家的机器设备好，就买哪个国家的；哪个公司的管理模式合理先进，就采用哪种模式；谁的意见对，就按谁的意见办。宝钢的企业文化，也是在对内对外的彻底开放中，在多种文化的大融合中塑造而成的。这具体表现为：（1）宝钢的企业文化，融合了全国各地企业文化之所长。宝钢的职工来自全国29个省市的2800多个不同的企业，带来了不同企业的管理经验、生产方式和工作习惯，带来了各企业的价值观念和优良作风，也带来了各自对宝钢建设的看法和建议。在宝钢这块土地上，他们都在各自的实践中扬长避短，既怀念老企业的传统习俗，也向往现代化新企业的未来。这种融百家之长而归于一统的一文化模式，构成了宝钢特有的知识形态和价值观念，成为建设宝钢企业文化的一大优势。（2）宝钢的企业文化，融合了上海的优秀文化。宝钢地处上海这个全国最大城市的郊区。上海本来就有十分发达的工业、商业、交通运输业、科学技术与文化教育，它们对形成宝钢企业文化无疑起着滋补的作用。宝钢有50%以上的职工散居于全市城乡，其余的职工则集居于宝钢新区和单宿区。历史悠久的上海城乡文化、社区文化，对宝钢企业文化的形成和发展都有着重大的影响。宝钢可以广采博取，吸收其精华，然后酝酿出具有自己特色的宝钢文化。（3）宝钢的企业文化，也是外来现代文化与中华民族传统文化的融合。外来现代文化与民族传统文化在宝钢的融合，奠定了宝钢企业文化深广的基础。宝钢设备的总重量为70多万吨，其中多数是从国外引进的，一期工程的引进设备占90%，二期工程中，连铸、热轧、冷轧三个主体项目的引进设备占56%，同时引进专利和技术诀窍400多项。这些设备主要来自日本、联邦德国和美国等10多个国家的200多家厂商，集中了80年代的世界先进水平。在宝钢工作的外国专家及其家属，多时达五六百人。建厂以来，宝钢的干部、工人先后出国达3000多人次。外来文化通过各种渠道涌入宝钢。“他山之石，可以攻玉。”他们在继承传统文化精华的同时，吸收和融合外来文化精华，使之“宝钢化”，从而充实和丰富了企业文化。宝钢人正是通过在文化大融合中的塑造，在它历史上第二个大约六七年的时间里，取得了至少三项阶段性成果，标志着宝钢企业文化已初步形成。第一，在1985年底召开的宝钢一期工程投产表彰总结大会上，正式提出了宝钢的企业精神：热爱宝钢，为国争光的主人翁精神；善于学习，勇于创新的科学求实精神；从高从严，一丝不苟的苛求精神；顾全大局，团结协作的艰苦创业精神；奋发向上，勇攀高峰的争创一流精神。宝钢的企业精神，明显具有文化融合的特征：（1）它是宝钢人在建厂实践中表现出来的精神状态的概括和总结。试想，如果没有主人翁精神，在“停缓建”中怎么可能做到“人心不散，队伍不乱，物资不丢”？如果没有创新求实精神，怎么可能三次修改外国专家的设计，而在软土地上既可靠又经济地建成了钢铁厂？（2）它是大庆精神的继承与发扬。（3）它融合了中央多位领导同志以“题词”形式向宝钢提出的要求与希望。例如，邓小平的题词是：“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新。”陈云的题词是：“埋头苦干，从严要求，精益求精，不断创新。”（4）毫无疑问，它也融合了全国各地许多企业的企业精神，使人感到它同中国其他各个公司的企业精神大同小异。第二，宝钢涌现了一大批英雄人物，他们集中体现了宝钢的企业精神，代表着宝钢人的价值取向。例如，38岁的炼钢工人，全国劳动模范王增亚，被称为“争第一的能手”，他在宝钢各部门以及科技人员和操作工人的配合下，炼出宝钢第一炉钢，在国内第一个炼出芯棒钢、第一个炼出高炉炉壳钢、第一个创造回收能源大于消耗的“负能炼钢”。上海十大科技精英，号称“焊神”的宝钢融总工程师、焊接专家曾乐，创造了国内独一无二精密焊接实验室，为电子计算机的插件板和集成块的焊接提供了新的手段。从工人晋升为工程师的劳动模范陈建国，被国际组织邀请赴布达佩斯宣讲论文并获奖。为表彰先进，宝钢几年来坚持开展季评“十佳”、年评“百佳”活动，宝钢报、宝钢电视台都辟有“宝钢英豪”专栏。通过宣传本企业的先进模范事迹，树立本企业的英模形象，使职工的价值取向在活样板的感召下趋向一致，增强了企业的活力和凝聚力，使广大职工有较高的群体意识和精神境界。第三，宝钢致力于生态绿文化的建设，大力改善职工的劳动和生活条件。宝钢的生态绿文化，不仅在国内是一流的，在国际上也是先进 。在宝钢厂区，不仅粉尘和噪声控制达到国际一流水平，看不到黑烟和“天灯”，也不仅是马路宽敞干净，车间明亮整洁，而且绿树成行成荫，桃梅桂桔成林，花卉香飘四季，还有百万平米草坪，梅花鹿引颈四顾，大骆驼安然迈步，一派公园的景致。整个厂区的绿化总面积达449.9万平方米。绿化覆盖率已经达到32.74%。连日本新日铁官员也惊叹宝钢的绿化美化已超过他们。宝钢职工的住房也解决得很好。新建住房就在厂区附近，上下班很方便。职工文化生活丰富多彩。业余文化设施有电视台、工人俱乐部、影剧院、体育馆等，组织了文学、书画、音乐、舞蹈、戏剧、摄影、影视、花卉、体育、教育、科技等几十个协会，还有文联组织，每年要举行多种形式的文艺、体育竞赛活动。宝钢已经形成了一个厂区整洁而优美、工作紧张而有秩序、任务繁重而生活丰富舒适的良好内部环境，职工生活、工作在其中感到自豪和欣慰。四、以主人翁的姿态进行创造宝钢是社会主义性质的企业，职工是企业的主人。在这点上，宝钢人有着牢固的共识。所以，宝钢人的工作、学习和创造，总是积极主动地进行。历史把宝钢人推到了开放的第一线。他们惊奇地发现，在资本主义企业中，也存在着职工积极主动进行工作和创造的情况。有的时候，其积极主动的程度，比我们社会主义职工还高。这使他们大开眼界。原来，“职工是企业的主人”作为一个客观事实，不仅可以由于公有制而造成，也可以由于分配制、用工制、决策制、管理制等等的原因而造成。不管怎样说，宝钢人作为社会主义企业的职工，天然更具有更广阔的气度和更高尚的境界。只要他们发现了资本主义企业中有比我们更好的东西，虽然不是领导交给的学习任务，也毫不犹豫地学习、吸收过来，使之为企业发展经济所用。宝钢的自主管理活动，这个可以大大弘扬职工主人翁意识的活动形式，就是这样从日本学来的。而这也恰恰表现出宝钢人的主人翁风采。1984年7月，为确保“85.9”顺利投产，宝钢原焦化厂（现化工厂）煤焦处理车间组队去日本新日铁大分制铁所焦炉工场实习。实习队进工场后获得第一个深刻的印象，就是日本工人干活非常认真负责，有的下了班也不走。经打听，才知道他们是在搞“JK”即自主管理活动，是职工自愿结合起来，研究怎样改进设备和降低消耗等。这件事引起了实习队的反思：资本主义企业的管理者尚且把雇员视作“大家庭”的一员，让工人在企业管理中占一席之地，为什么中国的管理人员不可这样去想、这样去做呢！中国工人是企业的主人，社会主义企业搞自主管理将有更大发展前景。煤焦处理车间打响了宝钢自主管理活动的第一炮。车间成立了自主管理活动促进委员会。按照自愿参加、自由结合、自提课题、自觉研究、自己动手解决问题和自己总结发表成果的原则，车间成立了四个自主管理小组。宝钢总厂及时总结、推广煤焦处理车间的经验，自主管理活动在宝钢迅速扩展。1988年1月，作为宝钢自主管理活动的经验总结，总厂编印了自主管理知识手册。在这个手册中，简洁地阐明了宝钢自主管理活动的会标、特点、目的、意义、组织管理、基本程序、常用工具、总结发表、成果评审和奖励办法，正确地说明了自主管理活动同企业其他管理活动的关系。手册明确指出：自主管理活动的目的，就是发动全厂职工参加企业的生产、经营、管理、技术革新等活动，使广大职工参加企业的生产、经营、管理、技术革新等活动，使广大职工本身真正得到锻炼，增长聪明才智，发挥潜在能力，提高思想道德素质和技术业务素质，激发主人翁责任感，促进企业不断发展，把宝钢建成国内外第一流的钢铁企业。手册认为，宝钢的自主管理虽然是从新日铁引进的，但结合自身实际情况形成了不同于日本的特点：（1）以行政为主，党政工团齐心协力共同推进自主管理活动；（2）自主管理小组除现场工人组成的小组外，同时也有工人、技术人员和干部参加的“三结合”小组；（3）课题分现场型、攻关型、管理型和服务型；（4）总结成果采用“一张纸”的形式（即把选题理由、现状调查、确定目标、原因分析、对策措施、组织实施、取得效益、评定总结、遗留问题和下次课题，简明有序地写在一张纸上）。总之，宝钢的自主管理活动，在组织领导方面，有更加可靠的保证；在工人、技术人员和领导成为企业的主人方面，有更加丰富的表现；在活动范围方面，有更加广阔的天地；在具体操作方面，有更加规范的要求。宝钢职工的主人翁责任感确实激发起来了。宝钢的自主管理小组及其研究成果，成千上万地涌现出来，已经取得的直接经济效益数以亿元计。有19位岗位操作工人，通过研究，改进了现代化设备的操作方法，并分别获得以自己的名字来命名新方法的殊荣。炼铁厂引进的设备中，有一个管道灰尘外场，一位日本专家在上海现场研究，又拿回到日本进行研究，都没有解决问题；倒是宝钢四名操作工人，主动研究出一种适度移动管道阀门的办法，使这一难题迎刃而解。据不完全统计，宝钢在消化引进技术的基础上，取得了237项重要科研成果，试制开发出100多个新的钢种，其中27个填补了国内空白。宝钢职工弘扬主人翁意识，自主管理活动只是形式之一，还有其他许多形式，最值得一提的是群众性的合理化建议活动。根据宝钢人所作的经验总结，自主管理活动和合理化建议活动有相同之处，也有不同之处。相同之处在于：两者都是要弘扬职工当家作主的主人翁意识，都是要提高企业的经济效益和社会效益，都具有一定的群众性。不同之处在于：（1）自主管理一般限于在本职工作范围之内选题，而合理化建议是内外不限；（2）自主管理必须组成小组开展集体活动，而合理化建议允许个人独创；（3）自主管理的成果是各个小组自己动手解决问题而取得的，合理化建议则可以由其他部门组织实施等等。自筹建宝钢之日起，合理化建议活动就已经开始，多年来从未间断，现已深入人心。五、拿国际的高水平来衡量宝钢从二期建成投产，到计划中的20世纪末三期建成投产，也是大约六七年时间。这是宝钢发展中的第三个六七年。宝钢的企业文化，在第一个六七年中，是实践打上“改革开放”胎记的直接孕育时期；在第二个六七年中，是在现代化的起点上以主人翁姿态进行自觉塑造的时期；在第三个六七年中，则是以国际高水平为标准大力提高的时期。为什么要拿国际的高水平来衡量？宝钢人的回答就是宝钢人的特色。首先，宝钢人牢记宝钢所特有的“改革开放的胎记”，把改革开放总设计师邓小平的分析作为回答问题的理论依据。“邓小平同志曾指出，落后就不能生存，谁也不能安于落后，对于我们的经济发展和企业的竞争能力，要拿国际水平的尺度来衡量。邓小平同志的这一思想，对于我国企业、特别是国有大中型企业的企业文化建设，价值观的抉择和确立，有着极其重要的指导意义。其次，宝钢人牢记国家在宝钢一、二期工程中总共投入了300亿元的资金，把这看成是11亿中国人民对宝钢创造国际一流所寄予的重托。“宝钢坚持一切工作都从300亿元投资和11亿人口这个角度出发”。黎明董事长多次对宝钢的干部们说：“树立创世界第一流企业的思想，不能以国内水平来衡量宝钢，要以300亿元投资来衡量宝钢，要在高起点上发展宝钢，要以把宝钢办成具有中国特色的世界第一流的社会主义现代化钢铁企业为己任，继续在职工中开展光荣感、责任感、紧迫感教育。300亿元投资不能忘，骄傲了，要想想300亿元；工作不努力了，要想想300亿元，要继续加把劲，不加劲对不起300亿元。建设第一流企业，不能同国内相比，国内有哪一家花300亿元建设起来的？我们要和国际的、当代的先进企业相比。”用国际高水平来衡量，同世界上当代先进企业比试，最关键的东西是什么呢？是市场竞争能力。现在的时代，既不是军事战场上决胜负的时代，也不是政治舞台上分高低的时代，是市场竞争见分晓的时代。市场竞争能力强，则胜则存；市场竞争能力弱，则败则亡。市场竞争能力又是什么呢？固然，是产品对路、服务周全、质量上乘、价格低廉这些有形或可感的东西，但又决不仅仅是这些东西，还包括有宗旨动机、目标理想、精神观念、价值取向、策略思路、方式方法等等这样一些无形或要靠思维来把握的东西。后一类东西往往可以放大或缩小前一类东西的实际竞争能力。这后一类东西不是别的，就是企业文化。正如宝钢人所说，“企业文化”被称之为改变企业竞争力的无形杠杆”。正是基于上述认识，“宝钢将企业文化建设的命题概括为建设具有竞争力的宝钢文化”。宝钢人认为，这项建设的重要内容包括15个方面，它们是：企业宗旨，企业目标，企业精神，经营哲学，根本机制，公司体制，企业动力，系统效益观，企业发展观，民主管理，员工形象，现场管理模式，现代科技观，内外环境观，信誉观。宝钢人认为：前三个方面，“属于办厂的价值观，是整个企业文化体系的灵魂，居于支配地位。”下面我们就来看看宝钢文化的这三个主要方面。1 企业宗旨宝钢办企业的宗旨是：创造物质财富奉献于社会，而不是为了养人。所谓“养人”，就是认为：企业的价值，就在于保证就业，即保住劳动者赖以生存的饭碗。这种企业价值观念，在计划经济体制时期是普遍存在的。显然，这种企业价值观和市场经济优胜劣汰的市场竞争规律是根本不相容的。既然我国经济体制改革的目标，是要建立社会市场经济体制，那么天生就具有改革开放本性的宝钢，抛弃“养人”价值观乃是必然的。宝钢人认为，这里涉及两个重要问题：第一个是什么是社会主义的问题。“过去有一种误解，认为社会主义就是人人有饭吃，因此企业就得把养人放在第一位，似乎不讲效率，不讲效益，盲目地养人是天经地义的事。宝钢人认为，这样盲目养人的结果，是生产力不能解放，是奉献不出物质财富而不能共同富裕，因而不符合邓小平明确论述过的社会主义的本质。第二个是怎样看国情的问题。中国的国情是人口多，底子薄。有人就认为：保证就业，保证人人有饭吃，是一副很重的担子；这副担子，企业特别是国有企业不挑，谁挑？因此办企业必须以养人为宗旨。宝钢人则认为：越是人口多，消耗的财富就越多，就越需要更多地创造财富，因此办企业必须以创造物质财富奉献于社会为宗旨。宝钢人明确主张把“企业宗旨”和“社会宗旨”区别开来：“养人及就业不是办企业的宗旨，而是社会的宗旨。社会通过优化经营环境，制定公平的竞争规则吸引投资和兴办企业，使企业越办越多、越办越好，从而增加就业机会。这对于社会来说是完全正确的。但如果机械地将这一套在企业中加以贯彻，势必使企业坐吃山空，国家将积弱积贫，民生将致富无望。实践证明，企业搞多就业、低效率、低工资，企业的资产难以增值、职工的生活难以改善、国家的补贴难以为继，是没有出路、没有活力的。”宝钢“创造财富、奉献社会”的企业宗旨，是和宝钢人时刻不忘增强竞争实力紧密地联系在一起的。宝钢人认为：“讲奉献，并不是讲苦劳和疲劳”；“讲奉献就是要有功劳。”“而要讲功劳、建功立业，就要有危机感，就要有竞争意识，就要有能够取胜的竞争实力。”他们对增强竞争实力的孜孜追求，具体表现在下面就要介绍的企业目标中。2 企业目标宝钢的企业目标是“三高一流”：“高质量，高效率，高效益，创世纪第一流水平”。应该肯定，这个目标是很高的。这里特别值得我们注意的，是“创第一流”，而不是“达第一流”。“创”是要破记录的，“达”是平记录就可以了。“宝钢集团董事长黎明提出了宝钢创世界一流水平的三个台阶。即：第一台阶，到1993年，宝钢建设15年时，要缩小宝钢与世界先进水平之间的差距；第二台阶，到1995年，宝钢建设17年时，要赶上日本和德国第二次世界大战以后50年的恢复和发展的水平；第三台阶，到2000年，宝钢建设23年时，宝钢要超过日本和德国战后发展的55年的水平，要用23年超过发达资本主义国家战后发展的55年，从而显示出社会主义国有企业的优越性。宝钢人深知实现这个企业目标的艰巨。他们在1994年具体分析道：宝钢“所用的国内的原料、燃料还没有达到国际市场的价格，计划外汇与调剂外汇的汇率并轨后，宝钢在采购进口矿石、备品备件等方面的成本还将上升，而钢材的价格在将来的国内外市场联接之后将可能下降。”“更何况就从国内来说，宝钢与其他企业相比也不见得都是优势。比如宝钢用铁矿石 的价格要远远高于国内其他的钢铁厂，宝钢在这方面的成本比其他钢铁厂要高得多，仅此一条，宝钢就不能掉以轻心。”因此他们总是保持时不我待、争分夺秒的紧张状态，以争取企业目标的早日实现。特别是他们“将原定的达到世界一流水平的时间从本世纪末，提前到1995年”以后，更是抓得很紧很紧。宝钢人清醒地认识到，即使有一天实现了企业目标，已经“创世界第一流水平”了，也不可骄傲，因为“世界一流水平在时间是动态的，应视今天为落后”。宝钢人认为：在“三高一流”的企业目标中，“其核心是高效率。即在实物形态上，实物劳动生产率要创世界一流水平；在价值形态上，工资经营奉献率（年经营奉献总额/年工资总额100%）创世界一流水平”。应该“以高效率为主旋律，创造队伍、作用、管理、技术、产品等各方面的世界一流水平”。宝钢人认为：“企业只有有了高效率，才能获得高效益。宝钢的效益观是全面的、系统的，它包括质量效益、结构效益、规模效益、速度效益、资源配置效益、政策效益，不仅要讲经济效益，而且要讲社会效益；不仅要重视硬件效益，而且要重视软件效益。”关于质量效益，“宝钢认为，企业的产品打开市场靠质量。如果产品质量不好，在市场上就没有销路，生产越多，积压越多，效益越差。”“宝钢是以提高操作质量、检修质量、服务质量、工作质量来确保产品质量的提高的，从而保证了投入产出全过程、全方位的优化，这样，就保证了企业生产成本的下降和经济效益的提高。”关于结构效益，宝钢人一是向产品结构要效益，二是向产业结构要效益。“宝钢的生产方针是胸怀全局，扬长避短，多产国家急需的、别人不能或难以生产、能够替代进口或可供出口的产品，做到人无我有，人有我优。”“宝钢还十分重视调整产业结构，发展多元化产业。”认为“这是提高经济效益、减少经营风险、安排富裕人员的有效途径”。宝钢早已不是一个只搞传统钢铁工业的公司了，它已经向保险、金融、运输和高科技产业发展。1998年6月26日，宝钢又与东北大学软件集团合作，各出资2.4亿元组建了宝钢东软信息产业集团有限公司。这是宝钢“调整产业结构、提高经济效益”的重大举措，它将使宝钢在建设过程中由于自身需要而形成的电子计算机信息技术队伍，使它下面原来就有的四个经营性全资、合资计算机技术和软件公司，更好地发挥提高效益的作用。关于政策效益，宝钢发扬自身固有的传统，积极执行、用好中央和地方政府的各项改革开放政策，“在浦东和宝山开发区内开办一系列中外合资、沪台合资、沪港合资企业，这些项目将收到可观的效益。”关于速度效益，包括“努力加快建设速度、达产速度、资本回收速度和资金周转速度”。关于资源配置效益，是指钢铁企业运用资源的种类多、数量大、范围广，应该想办法取得更高的资源配置效益。比如配煤，“宝钢冲破了日方提供的八点配煤方案的约束，确定了宝钢自己的配煤方案，配用低廉的低灰粉不粘煤，少量配用进口焦煤，实现了提高焦炭质量和创造最佳效益的完满结合”。关于社会效益，宝钢除了以自己的优质产品和服务来赢得社会的好评以外，还一直十分重视救灾扶贫，支持文化、教育、体育、卫生、高雅艺术等方面的工作。如1993年为支持高雅艺术，就出资1000万元设立了“宝钢高雅艺术奖励基金”。3企业精神宝钢人认为：“成熟的企业精神其构成为三个部分：一是企业精神的最高的概括；二是对最高概括的纲领陈述；三是通过宣传灌输，形成员工的职业道德规范，在实践中加以贯彻。”宝钢精神的最高概括，是：继往开来，团结奋进。对宝钢精神最高概括的纲领性陈述，主要有五个方面，其中三个方面是陈述“继往开来”的：“一是热爱宝钢、热爱祖国的主人翁精神”；“二是善于学习、敢于创新的进取精神”；“三是从高从严、一丝不苟的苛求精神”。另外两个方面是陈述“团结奋进”的：“一是顾全大局、互相协作的团结精神”；“二是奋发向上、勇攀高峰的创一流精神。”显然，这五条纲领性陈述，是1985年提出的宝钢精神的继承和发展。宝钢精神成熟了，宝钢的企业文化成熟了。成熟的果实不是生命的结束，而是可以萌发出成千上万的新生命，结出成千上万更新的果实。第二节 文化控股型青岛海尔文化青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市；另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。“海尔”这个名称象征着什么呢？大概引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的海尔是孩儿的直接解释中，得到了证实。第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海！”“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢？让它作为文化悬念，叫读者去想象吧！我们还是来看看海尔集团公司的实际。一、成功取决于观念转变海尔集团的核心企业青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件十三条中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度！第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比，我们还是从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平静。到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮；车间内，流水生产线上的空中传动链，都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染。海尔的规章制度已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。上海证券报的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑：青岛海尔车间的管理艺术，已近乎于洁癖了。”第二，现在海尔的产品和服务质量，已经是世界级水平了。中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖，是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续九年（19871995）夺得了冰箱类第一名。1993年德国TEST杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年，就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品，还出口技术。1998年7月，西班牙MOLI公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势，1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998年7月27日，海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电海尔“先行者”彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是46.3万元（电冰箱公司为95万元），人均创利税40101元（电冰箱公司为元）。1996年及1997年，海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。海尔产品的品种，囊括了几乎所有的“白色家电”（指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品，如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等），是我国白色家电种类、规格中最多的生产企业。1998年，海尔已开始进入“黑色”家电（指供人们在家享乐的视听产品，如电视机、录音机、录像机等）和“米色家电”（指供人们能在家办公写作，进行社会交住的产品，如电脑等）领域。就电冰箱来说，1996年的产量为150万台，1997年超过200万台，这个规模，和日本松下的电冰箱生产规模已不相上下。松下1996年在日本本土生产的冰箱产量只有110万台，加上在日本之外生产的共约250万台。试问：究竟是什么原因，使得一个原本亏损落后的小企业，在短短的十几年里，就变成了这样一个先进的集团公司呢？海尔集团总裁、青岛海尔电冰箱股份有限公司董事长张瑞敏，非常明确地回答说：“一句话，观念一变天地变，观念不变原地转。”那么，究竟是哪些观念引导海尔走上成功之路呢？今天已经广为传播的海尔人的话，既是他们成功经验的总结，也是他们新观念的集中体现。下面基本上引用海尔人的话，特别是海尔总裁张瑞敏的话，来介绍引导海尔走上成功之路的观念：1以人为本的观念“如果一个企业天天只盯住有形的产品，只看财务报表上的数字，而忽视对人的教育与感化，忽视对人的积极性与创造性的调动，忽视人性方面的东西，那么这个企业是长远不了。”1985年，青岛电冰箱总厂的产品中，76台有质量问题。从经济上考虑，可以