企业成本管理模式趋同的迭代效应分析

ERP系统应用中成本管理模式趋同的迭代效应分析作者：来源：成本的经济本质是对产品或者服务所发生的资源耗费和丧失的潜在利益的计量。成本管理模式是在一定情景下针对成本问题的可重复的解决方案，具有可移植性、可继承性和可复用性的特征。ERP系统中的成本管理模式是对企业内部和企业之间的成本核算，是针对大规模定制环境下的企业资源进行核算。ERP系统中的成本核算模式对成本核算对象进行了扩充，将成本核算范围扩大，把与生产有关的采购、销售活动也纳入到成本核算中来。预算编制和制造费用分摊具有弹性，采用多个成本动因确定多个分摊因子，使得成本核算更精确。因此，在成本管理任务、成本管理模型、成本管理方法、数据处理等方面与传统的成本管理模式相比，有了根本性的变化。企业实施ERP系统是ERP系统中的成本管理模式的趋同过程，是为获取成本管理模式趋同的迭代效应。本文就ERP系统应用中企业及企业间成本管理模式趋同的迭代效应作以下分析。一、成本管理模式趋同的迭代效应迭代在软件开发领域是指为了产生一个内部或者外部的软件版本、依照专门的开发计划和评估标准而进行的一系列明确的活动。迭代在存量管理的基础上实现了持续改进，实现了计划一小步、实现一小步、集成模拟运行一小步的迭代循环。成本管理也可以利用迭代。成本管理模式的迭代效应是指成本迭代引起的反射性活动或者后续的行为变化，主要指成本管理模式可以持续地迭代，迭代后每个新的成本管理版本都包含了对历史性的成本管理版本的增量式改进，增量和存量之间可以进行对比，可以实现成本管理的连续集成。迭代效应使得企业的成本管理是面向客户、适应环境变化的，使得企业的成本管理架构具有了稳固性，降低了企业的经营风险。1.提高了成本决策的质量。传统成本计划和控制主要是对生产过程的计划和控制，缺乏对客户定单在企业和企业间的详细成本计划与控制，造成企业无法对生产成本、采购成本、库存成本、销售费用和管理成本进行面向客户定单和责任中心的协调和管理，进而严重影响企业的成本决策质量。ERP系统可以模拟成本，对每次成本的迭代产生成本增量。通过成本增量可以比较版本之间的差异，对成本变更部分进行详细分析。此外，每次成本管理模式的迭代是对客户需求、客户产品设计、客户产品实现、客户产品移交的计划、组织、领导和控制，且进行小范围成本预先控制。例如，ERP系统中每年的历史预算、历史目标成本、历史价格、历史成本计划都是按照版本来管理的。当企业进行新的投资、预算和成本核算时，就可以进行迭代成本的核算，重复使用历史成本，适应新的成本项目的需求。此外，成本管理模式的迭代包括区位成本的迭代、目标成本的迭代、预算版本的迭代、开发成本的迭代、制造成本的迭代，使得上游企业成本的细小变化在整个企业集群里实现增量的迭代，对边际利润和目标成本的计划和控制实现层层迭代循环，有效地降低了成本核算的工作量，提高了成本决策的质量，也提高了企业适应环境变化的能力。2.改变了员工的思维，树立了全体员工的成本观念和运作机制。迭代把各个部门的员工吸收进来。以前各个员工只是关注工作的数量，往往拒绝变更，因为变更会影响效率，减缓产品产出的速度。因此，员工不太重视成本分析、成本设计，企业的考核机制也主要是针对数量产出，对成本差异产生的原因和归属难以进行跨部门的分析和追究。ERP系统中的成本迭代转变了员工的思维，也改变了员工的态度。企业将对成本的考核转移到整个企业成本上来，把供应商成本、员工成本、客户成本和销售成本都考虑进来，从而可以从整体上降低成本风险，也可以确立各自的考核指标。3.避免了后期的成本失控，允许灵活改变成本。ERP系统简化了零部件的计价手续，简化了价值估计，简化了产品成本和销售成本的核算手续。采用迭代和增量的方法来管理成本可以使企业在早期发现问题，并且及时采取措施予以解决，避免受到客户的惩罚。在传统的成本管理模式中，由于依照线性工作序列来管理成本，产品销售不出去就导致整个成本不能回收，企业员工压力大，管理人员也焦头烂额。成本管理模式的迭代可以把隐藏在后期的成本追加问题提前到客户需求确认的时候，可以对客户的额外需求进行成本迭代。销售、研究、生产等部门员工可以对迭代结果进行评价，清晰地定义客户的需求细节和满足进度，确认是否获得了恰当的成本增量、成本风险是否消除。否则，就可以终止该客户需求。二、企业间成本管理模式趋同的迭代效应ERP系统在多个企业的应用促进了企业成本管理模式向ERP系统中的成本管理模式趋同，使得多个企业出现趋同化的成本管理模式，促使企业联盟体获取企业间成本管理模式的迭代效应及获取快速适应成本变化的敏捷性，维护企业间长期合作的敏捷性。1.使企业联盟体能快速适应成本变化。企业联盟体（简称“联盟体”）是指为了共同利益结成的利益相关者的集合。迭代在联盟体领域是指为了产生一个内部或者外部的产品或者服务、依照专门的开发计划和评估标准而进行的一系列明确的活动。迭代在联盟体成本存量的基础上实现了持续改进。ERP系统支持多工厂、多地区的企业之间的成本核算。大多数ERP系统中的成本核算模式注重对众多对象的成本核算，使得企业对各个对象的成本控制可以跨部门和跨企业。企业间的成本核算模式是对控制整个交易过程的成本和费用进行核算，包括处于供应链上的企业间的交易成本，把影响商品和服务成本的每一个环节的作业视为成本核算的重点，逐一进行作业成本汇总，实现成本的最小化。企业间成本迭代是为实现利益相关者的收益最大化而迭代出成本最小化的方案，使得成本结构、成本执行单位、成本对象的匹配合适。企业间成本迭代主要是确认联盟体的区位成本，包括联盟体里政府和国家的税收成本、债权人的融资成本、债务人的权益成本、员工的人力成本、供应商成本、顾客成本等。联盟体里的成本迭代把过去属于财务管理的成本内容也纳入到成本管理范围，扩大了迭代的对象，使得联盟体可以确认最佳的地理位置，适应当地的劳动力水平、运输条件和税收政策。迭代效应使得企业间的成本管理是一致面向客户的、适应环境变化的，降低了企业的经营风险，使得联盟体具有适应环境变化的敏捷性。例如，BASF公司在全球范围内使用了同样的ERP系统，集团企业间的ERP系统可以模拟企业间的合作成本。企业之间成本管理模式的迭代包括区位成本的迭代、目标成本的迭代、预算版本的迭代、开发成本的迭代、制造成本的迭代，使得上游企业成本的细小变化在整个企业集群里实现增量的迭代，在企业集群里作出快速反应，使得企业之间的边际利润和目标成本实现层层迭代循环，有效地降低了成本核算的工作量，既提高了成本决策的质量，也提高了企业适应环境变化的能力。2.改变了企业间合作的思维，树立了全体利益相关者的成本观念。联盟体的成本迭代把各个利益相关者吸收进来。以前员工往往只关注企业的成本数量和利润，拒绝变更企业的成本对象和成本要素，企业之间的竞争关系多于合作关系。因为变更会影响企业效率、减缓企业产出速度，因此大多数企业对企业之间的成本分析、成本设计和成本的放大效应不感兴趣，导致投资者、债权人、客户等对企业之间的边界成本考核不多。ERP系统的应用导致联盟体的成本管理模式趋同，成本在多个企业的迭代转化了企业和利益相关者的思维，也改变了他们的态度。成本管理模式在企业之间的趋同使得企业利益相关者对成本的考核从个别企业的产出成本转移到整个联盟体的全局成本上来，从而把政府成本、债权人成本、债务人成本、供应商成本、员工成本、顾客成本都考虑进来。这样从整体上降低了企业间的成本风险，也对社会资源成本的高低进行了考核。例如，某些企业通过优选供应商降低原材料成本，通过重新设定服务对象甚至外包业务降低成本，还有一些企业利用直销减少分销环节等方式来降低总体成本。这方面的典型例子是戴尔公司。戴尔公司进入中国后要求供应商也在厦门设立公司，通过与供应商结盟使后勤效率提高、货源供应改善，减少了库房面积和原材料停留仓库的时间。此外，戴尔公司取消了分销商、代理商、零售商，使流通成本大大降低。戴尔公司直接面对顾客，降低了市场营销成本和广告成本。厦门工厂已经成为戴尔公司全球六家工厂中令其自豪的工厂，日本的定单也从厦门供货。3.避免了后期的成本失控，允许灵活选择合作伙伴和成本范围，对成本敏感性强的合作伙伴进行重点管理。采用迭代和增量的方法来管理成本可以使联盟体在早期发现问题，并且立即采取措施纠正合作伙伴的错误行为，避免联盟体发生额外成本，降低采购费用和销售费用，避免受到客户的惩罚。在传统的企业成本管理模式中，企业主要通过选择产品结构、生产线、供应商等来降低成本；在联盟体里，企业可以通过选择生产企业、销售商和供应商，甚至是利用全球范围内的生产资源来降低成本。例如，敏捷成本单元针对客户的变化而快速重构成本结构，使得成本单元能够适应客户的变化。一个敏捷成本单元是指针对具体的客户需求快速组合资源配置的成本中心，当客户需求变化时，可以根据变化确立供应商、生产线、销售渠道、产品组合等。此外，敏捷成