企业文化与生存之道

管理上市之文化道-生存之道Corporate Culture：Principle for Creating Competence第一章生存之道本章带给您的思考企业应该在什么时候创建企业文化？初创企业，销售与价值观孰更重要？优秀企业成功之道是什么？文化是企业的资源吗？第一节 有企业，有文化纽约时间6月15日上午10点，曼哈顿中心的The St.Regis酒店909房间，方志东坐在临窗的桌前一边悠闲地喝着绿茶，一边凝望着窗外的街景。关键就看明天上午了，前期该准备的都准备好了，问题应该不大。那位精通汉语的上市承包商美国Moolre公司的上市项目负责人jony甚至学着中国人的样子拍着胸脯说：“Michael，大局已定，你只等着做16号上午的那激动人心的super star，要是出了问题，你拿我吃饭的家伙当球踢。”想到这里，方志东不免笑了笑，jony大概还不知道自己吃饭的东西在中国是指什么，不知从哪里听来的就马上用上了。昨晚和全权负责此次上市的陈总对这次所有的材料及数据进行了最后审核，并对可能出现的情况进行了预演，现在就只等16号的那一刻了。方总心里一直在纳闷，本应该一身轻松的，但为什么心里总感觉有点牵挂？早餐时，王助理提醒：“在总部的李总准备在16号晚上21：30与纽约搞个同步的庆祝会。”哦！突然之间，方总明白了心里牵挂的是什么了在这辉煌的时刻，一定是要和自己的那些伙伴在一起！这也是方总一直倡导的“共享”！于是，早餐后方总立即吩咐刘助理去买最早的回国机票。“my dear，Michael！”随着大嗓门的声音，jony一脸着急地冲了进来，而陈总一副淡然的神色随后走了进来。“Michael，你怎么会这么决定了，你想想看，当明天早上你拿着敲锤敲下去的时候，全世界的目光都集中在你的身上，你想想看，那一时刻是多么的伟大，多么的神圣！多么地令人向往啊！”jony连珠炮似地发问道。方总没有说什么，只是望向坐在旁边的陈总。陈总见方总望过来，认真地问道：“方总，你决定了吗？”“嗯，我决定了，纽约的事情就拜托陈舵主了。明天的开市钟还是由陈总舵主来敲。”毕竟是合作了两年的伙伴，志同道合，大家的想法都差不多。“那带头大哥记得代我向兄弟们问好。”陈总诙谐地说道，随后又认真地说：“方总，您放心吧，这里有我在，不会出现什么问题的。”“喂！喂！你们在说什么啊！Michael！”jony发狂道。“jony，这是我们网联的文化！那就这么说定了，这里的一切就拜托您和陈总了。来，喝杯茶，放松放松。”方总给jony、陈总倒上了茶。“oh！My god！你疯了！不可理喻！”jony夸张地喊道。17个小时后“各位乘客，飞机一个小时后就要到达深圳了。”休息了一会儿的方总醒来，看看旁边座位上正在熟睡的刘助理，现在北京时间应该是晚上7点35分，大家一定都在准备着今晚的庆祝会吧，想到大家看到他回来时可能出现的各种表情，方总会心地笑了。随手从公文包里拿出了这次上市的计划书再次阅读起来。网联科技成立于四年前，该公司以手机商务平台为起点，现已发展成为中国最大的电子商务平台，旗下拥有手机商务网和集集网两大网站。网联科技本次拟发2000万股，占发行后总股本的25%，计划募集资金3.8亿美元。筹集到的资金拟投资商务搜索信息服务平台、手机信用卡平台、私有交易平台和供应商关系管理系统（PEP&SRM）、营销及服务网络建设等5个项目。方总看到这里，思绪不由地飞到了四年前那个激情创业的春天，一场影响到企业发展方向的对话在两个人之间展开了：一间不到8平方米的办公室里，堆满了办公桌、电脑、网线，使原本就狭窄的空间显得更为拥挤。“老成，休息一下，吃泡面啦！”“等我把这段程序测试完。”“那我可不等你了。”“嗯，老成，公司马上就要正式运营了，你说我们凭什么和人家斗啊？怎样引导公司的发展啊？”虽然公司成立前大家都踌躇满志，但到了公司马上要正式运营的这一刻，方总心里还是难免有点忐忑。无论是资金、技术，还是人才，网联都难以和行业内的竞争者相提并论，“是该好好理顺理顺自己的思路了！”方总多次在心里鼓励自己。埋头苦干的中年男子停下了手中的活，拿起了放在一旁的泡面，“嗖”吃了一口，反问方总：“你认为我们公司发展的最大优势是什么呢？动力是什么呢？”是啊！公司处于创建初期，与其他企业相比，在资金、技术、人员上都是没有竞争优势的，而现在的电子商务环境却是异常的残酷：在综合B2B电子商务上，哈里公司凭借着其最早进入电子商务的机遇占据了B2B电子商务市场的绝大部分市场份额。哈里资金充裕，处处打压着行业内的其他企业，使80%的企业处于生存与亏损状态。哈里目前正在向垂直类B2B电子商务大力地拓展，处于绝对的第一阵营；处于第二阵营中的几家公司都以差异化的服务和资源优势在各自市场上耕耘，虽然在短期内不存在生存问题，但部分企业在盈利方面还十分严峻。在垂直类B2B电子商务上，行业B2B电子平台大多都具有在传统行业服务的经验、人才和资源。目前几家做得比较成功的垂直类B2B电子商务企业在各自行业和领域逐渐成为主导行业态势的电子商务平台。许多以线下服务为主的传统行业公司都有可能利用自身的资源，为已有客户提供电子商务服务，转型为B2B电子商务服务商。但随着中国经济的发展，电子商务处于跃进发展中，特别是垂直电子商务年增长超过了50%，许多行业垂直B2B电子商务还基本处于空白，机会与机遇都比较多，行业垂直电子商务的发展模式逐渐成为电子商务发展的主导模式之一，巨大的机会使更多的企业投入到此行业，而公司正是基于如此而进入垂直B2B电子商务市场。考虑到自己以往对手机行业的了解以及手机行业垂直B2B电子商务平台的相对空白，目前只有冲锋网一家比较有规模，本着先入为主的想法，所以公司的第一项业务就是手机行业的B2B电子商务平台业务，并计划以此项业务为切入点，进而把业务拓展到整个电子商务领域去。面对电子商务市场如此激烈的竞争，公司的发展需要强大的动力来推动，那推动的动力是什么呢？是技术、是制度、是创新还是人才呢？这些都是缺一不可的啊！有人才没制度不行，有制度没人才也不行；有技术没创新不行，有创新没人才当然更不行。到底什么是公司以后的发展根本呢？两人都陷入了沉思中。“优势？我们哪里有什么优势可言啊！除了你的技术水平，剩下的就只有你和我两个满脑子激情，明知山有虎，偏向虎山行的创业者了！”方总皱着眉头。“当初，哈里公司的龙凯军不是也一个人以五万元起家的么？我们现在两个人，资源也比他多，为什么就不行了？”成总又反问。是啊！当初哈里企业成立的时候和我们现在创业的情况类似，或者说情况更差，但人家现在已经是销售额过10亿的行业领头羊了，为什么我们就不可以？成总的话给了方总一支强心剂。我们有的就是激情，有两个充满激情和梦想的“疯子”，只要有激情，只要有信念，坚持下去，有什么不可以呢？方总有点兴奋，就如落水者抓到一根浮木一样，点上烟，狠狠地吸上一口，“老成，我想明白了，我们的优势就是人！凭我们两个充满梦想和激情的创业者，再找一群志同道合的人，凭着共同的信念，我们一定可以打出一片江山！”方总顿了顿，再进一步提炼道，“嗯，不对，我们的优势应该是一种信念！一种文化！我们要聚集一群有共同文化、共同信念、有激情、有梦想的伙伴，一起去开拓我们的事业！但这群才华横溢的人才为什么会聚集在我们企业下呢，靠什么吸引他们呢？高薪？名气？这些现在都是我们无法提供的。那只有靠文化了，靠我们先进的文化来吸引人才了！使他们对网联产生归属感，树立主人翁的思想，这样我们的企业才会在恶劣的市场环境中茁壮成长。”老成紧锁着眉头思考着，片刻后才说：“你说得很对，但现在谈文化是不是太早了点？作为网络公司，我们现在的发展更需要的是技术，是人才。这两样是高科技公司快速发展的法宝，只有这样我们才能迅速崛起！文化，怎么说呢，可以说是缥缈虚影，也可以说要有多重要就有多重要，说不重要就有多么不重要。再说刚成立的企业，历史都没有，哪有什么文化可说，文化应该是企业发展到一定阶段沉淀下来的。”“老成啊！我不认为企业文化一定要是沉淀下来的。你想白沙企业，他们以前有飞翔文化吗？肯定是没有的吧！只是在他们提出“鹤舞白沙，我心飞翔”的口号同时，也提出了“飞翔文化”。所以说，企业文化是可以“策划”的。比如一个小孩，父母总是有意识地从小向他灌输做人的理念。所以，我们企业一创建，就要有意识地去创建企业文化。”“说得也有理，但我还是很疑惑：我们现在有必要做企业文化吗？”“老成，这就是你的思想落后了。21世纪什么最重要，人才最重要吧。而对人来说，什么是最重要的呢？那肯定是人的精神最重要吧。想想共和国的那群开国元勋们，在那么恶劣的条件下，成功地建立了共和国，靠的是什么啊，那就是他们的一种信念以及对信念的坚持。我们公司目前什么都不具有竞争优势，那我们靠什么去吸引人才、留住人才呢？那只有靠文化了，靠大家的一种共同的信仰。就像我们前段时间在分析哈里公司的成功要素时，文化被列为哈里成功的第一要素。哈里现在给公众的第一感觉就是企业文化做得非常好，多次被毕业生评为“最希望加盟的企业”。哈里公司正是凭着企业文化这一金字招牌，不断地吸引优秀人才，吸引着公众目光，才创造了今天的奇迹，所以说我们要把文化塑造成我们的核心竞争力。文化建设是我们刻不容缓的事情！”“那我们的信仰和价值观应该是什么呢？”成总转过来拍了拍方总问道。这一问把一向善于雄辩的方总问着了。“是啊，我们应该建立怎样的价值观呢？”方总陷入了沉思中。办公室里又是一片安静鹰腾点评：初创公司价值观更重要通常而言，企业初创时一般都面临着艰难的生存环境，无论是资金、技术还是人员都非常薄弱，因而生存是企业这个阶段的“头等大计”！案例中的网联公司却似乎“另类”，看重企业“价值观”的创建。他们思考的不仅仅是生存层面，而是将企业发展放到了战略的高度首先是凝聚了一批有着共同信念、价值观，有激情、梦想的伙伴。他们在无意识中“策划”着企业文化因为他们认定了先创建文化，通过建立统一的信念、价值观构筑起强大的核心竞争优势。他们的标杆就是哈里公司行业的领头羊，哈里最初起步只有5万元，但是凭借优秀的企业文化吸引了众多优秀的人才，已经发展成为年收入10亿元的行业领头羊了。可以这样说，新经济时代带给人们的确实是超乎平常的感受。成功的企业都有着自己的特殊性，但这当中我们也看到了一些共同的成功要素：第一，较好的商业模式；第二，执行力。携程的模式并不复杂，甚至很多人不屑于携程的线下模式，但是，没有哪个竞争对手的执行力超过携程。所以携程成功了；第三，优秀的创始人。无论是商业模式、还是执行力、创始人都离不开人，特别是企业的价值观以及所营造的氛围。网联的创始人以及价值观无疑是其成功要素之一。鹰腾管理方略：心智模式决定并影响企业价值观什么是心智模式？心智模式是根深蒂固于心中，影响我们了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。心智模式是影响我们对现实感知、态度、观点和看法的心理规则。中国古代哲人老子曾说过：“万物生于有，有生于无。”同样也有一句俗话说：“有什么样的思想，就会有什么样的心态；有什么样的心态，就会有什么样的行为；有什么样的行为，就会有什么样的习惯；有什么样的习惯，就会播种什么样的命运。”心智模式虽然无形，却能决定一个人有形的东西命运。一个人的心智模式来源于其阅历：父母的耳提面命、书本、直接经验、社会文化等。列子中说有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居孩子偷的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己的家里找到了遗失的斧头，他再碰到邻居的孩子时，便怎么看也不像是会偷他斧头的人了。这个故事说明了人的心智模式（是否是孩子偷斧头的信念）影响了那个人“看见”的事物。两个时期不同的心智模式来观察相同的事件，结论完全不同。彼得圣吉在第五项修炼里提出的第二项修炼就是改善心智模式（Improving Mental Models）。“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。万物同理。组织行为理论认为组织中也存在拟人化的集体思维或称之为组织的心智模式。企业的心智模式是指那些深深地固结于企业成员心中，影响企业如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。壳牌石油公司之所以能成功地度过20世纪七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。企业心智模式的形成过程类似于人的心智模式的形成过程。心智模式具有隐蔽性、先天性、潜移默化等特点。一旦形成非常难以改变，除非遇到严重挫折。有个人们普遍知道的现象：牵一头大象，用一条细绳就可以了。而牵一头小象，却需要粗绳。因为大象已被约束惯了，它没有想过自己的力量完全足以挣脱绳子的控制。而小象则不一样，它没有形成约束的惯性思维，尽管力量小，反而比大象危险。初生牛犊不怕虎即是这样。心智模式的不同对企业的影响在于：首先是企业使命不同。即如何看待“第一阶段最大利润价值观”，“如何让股东、客户、员工”满意，“如何统筹平衡各方利益”。其次决定了企业管理模式。如果认为是“人性恶”就会采取严格的科学管理，如果认为“人性善”，企业就会通过建立愿景使命来管理。对于网联而言，时代特点以及行业特点决定了其必须建立起学习、沟通、开放、共享的心智模式。第一，学习。从个人学习，到团体学习，最终是组织学习。第二，沟通。尊重个体，每个人在其中都可以沟通自我。第三，开放。每个人都愿意奉献知识、文化。第四，共享。创建一个可以让个体的智慧得到共享的平台，从而发挥出团体的智慧。资料：心智模式的“四大顽石”（图1-1）图1-1 心智模式的“四大顽石”第一块顽石：“归罪于外”。心理学上有一个概念叫“归罪于外”，也就是出现了问题，不认为是自己的责任而是找别人的问题。第二块顽石：“墨守成规”。是指在人们的潜意识中，常常容易固守既有的、习惯性的东西。第三块顽石：“局限思考”。“盲人摸象”的故事就是形容人们常常会局限性地思考问题。第四块顽石：“心态不正”。人的心态健康与否，直接影响着看问题的角度和结论。“官气、骄气、怨气、泄气、不服气”这五种不健康的心态，如果存在一种，就会使你快乐不起来；若五气并存，则如病入膏肓，十分危险。三国时周瑜有雄才大略，可惜气量狭小，容不得别人比他强，被诸葛亮三气而亡，临终对天长叹：“既生瑜，何生亮！”，到死心态依然没有调整过来。引申思考：企之将立，文化先行企业成立了，是否应该建立企业文化呢？这犹如古老故事中说先有鸡还是先有蛋的问题。对于这个问题，通常的观点是“企业是经济的”，应该务实。在市场面前，企业必须通过基本的经济收入来证明自己的价值和存在的意义。然而，今天足够的事实证明：企业可以获利很多，然而这不代表企业可以“走得很远”或成为一个受尊敬的企业。鹰腾（Yintl）注释：德鲁克这段话说明企业必须要有明确的价值观，犹如人必须有明确的价值观一样。彼得德鲁克说过：“要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：创造顾客。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。”任何机构都不是为机构本身而存在的，其本身的存在并非目的。任何机构都是社会的器官，作为社会的一部分而存在。所谓企业的好与坏绝不能以作为企业机构来衡量，只能以社会立场来判断。今天，每一个机构都是为贡献外界而存在，都是为贡献和满足不属于机构内的需要而存在。例如：企业是为了给顾客提供有价值的商品和服务而存在，而不是企业的本身；医院并非为其本身的医生、护士而存在，而是为了病人；学校并非为了教师，而是为了学生。管理如果忘了这一点，便将是大错特错。那到底文化应该在什么时候才去构建呢？IBM总裁小沃森在事业与信念一书中说：“我坚定地相信，为了生存下去和取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念，并把这些信念作为采取一切政策和措施的前提。其次，我还认为：公司取得成功的唯一最重要因素，便是踏踏实实地严守这些信念。”一个人在困境里面走出去，甚至可以获胜的原因在于有着强烈信念和价值观。“企业如人”，即使一个刚刚成立的企业也一样，必须以坚定的价值和信念来支撑。因而，对一个新成立的企业，必须在创建企业的同时“策划”企业文化。在这里，“策划”包含两层意思：第一，谋划。企业根据未来发展定位，有意识地将企业“塑造”成所期望的样子；第二，营建。营造氛围，使其中的人感染，从而由内心被感召。案例1-1：沃尔玛创建企业也创建文化在沃尔玛刚成立的时候，山姆沃尔顿和他的妻子海伦手头的资金也是少得可怜，与当时的商业老牌企业凯玛特、彭丹等相比，沃尔玛就像初生的婴儿。但凭着山姆倡导并一手建设的勤俭及全心全意为顾客服务的公司文化，沃尔玛只用了50年时间，便把一家又一家的大小公司兼并或甩在身后，最终成为零售业巨子，坐上全球财富500强第一把交椅的位置。“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标。因而，不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，人们肯定会找到价格最低的商品和所希望的服务。在每一家连锁店，人们都会产生一种在自己家里的感觉。山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。山姆还教导员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。还有沃尔玛企业文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永远提供超出顾客预期的服务”等规则，已写进了美国的营销教科书。沃尔玛为什么会有今天这样的文化观，主要就是由于创始人山姆的成长背景以及他心中的期望和有意识的“营建”山姆小时候家里并不富裕，这使他养成了节俭的习惯。1918年，山姆沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。山姆自幼便尝尽了生活的艰辛，因而在他的心目中早已根深蒂固地扎下了“对每一个美元都珍重不已”的观念，这对他后来形成的经营风格也不无影响。山姆曾经说：“我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。”1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年毕业时恰逢第二次世界大战爆发，山姆毅然报名参军，服役于美国陆军情报团。二战结束后，山姆回到故乡向岳父借了2万美元，和妻子海伦在纽波特租到几间房子开了一家小店，专卖510美分的商品。由于山姆待人和善，附近的住户都愿意到他店里来买东西。谁知，房东嫉妒山姆的小生意红红火火，找借口收回了店面。无奈之下，山姆来到本顿维尔。1962年，他开了一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛（Wal-Mart）。沃尔玛一开始就获得很大的成功。第一年，本顿维尔的商店营业额就已经达到了70万美元。1964年，沃尔玛已经拥有5家连锁店，1969年增至18家商店。沃尔玛把中小城市和大的村镇放在优先地位。经营模式是一致的：低利润、小库存、大批量进货、多在成本上下功夫并且积极利用信息工具。山姆的“女裤理论”就是沃尔玛营销策略的最好说明。山姆认为，女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。如果降价到1美元，他会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货。当年，小沃尔顿们与父亲一起坐在外面的停车场上，数停在那里的车辆，所有数字后来都被记在了沃尔顿的笔记本上。这就是40年前的市场调查，今天“沃尔玛”电脑系统的独特数据就是在此基础上建立起来的。在20世纪70年代，沃尔玛的销售收入和纯收入以每年40%的速度增长着。营业收入和纯收入分别在10年时间增长了40倍和35倍。这使沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的区域性零售公司和成长最快的、领先的区域性折扣百货公司。而80年代则是沃尔玛走向巨人的10年，在这10年内它保持了35%以上的年增长速度和不断下降的经营成本，使它成为全国零售行业的巨人。因而，今天沃尔玛的企业文化中充分表达了山姆本人的意识和想法，这些都是在其创建企业时就已经有的，这三项基本信仰中包含了尊重个人、服务顾客、追求卓越。第一，尊重个人。尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。公司倡导“开放式”的管理，鼓励同事在开放的气氛中多提问题、多关心公司。第二，服务顾客。“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。第三，追求卓越。沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前，同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识，对当天提出的问题必须在当天予以答复。案例1-2：海尔用“教育孩子的方式”建立企业文化Yintl（鹰腾）常常喜欢用这个比喻来形容企业与企业文化之间的关系：教育儿女是为人父母的“义务”，因而父母会用各种方式教导孩子，帮助其树立正确的价值观。也可以这样讲，父母实际上在将自己的价值观灌输给孩子，希望孩子可以创承。在一般人的头脑意识中，认为企业是一个经济实体不需要价值观。而现实中，我们经常可以看到，每个企业都有自己的“性格”和“行为方式”。这些性格和行为方式的背后，其实就隐含了企业的价值取向。企业如人，新建企业犹如新生的婴儿。当创建者灌输了什么意识，就必然成就什么样的企业。德鲁克曾经指出：管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的，即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。在“成功有道”中，Yintl（鹰腾）曾经认为海尔是中国企业的标杆。今天，海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的企业。其旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。海尔在中国的崛起意味着什么？Yintl（鹰腾）认为是文化的崛起。海尔在创建文化的初始阶段，就用“父母教育孩子”的方式建立价值观和行为。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力海尔的“三大纪律”1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫电子设备厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”但他表示担心“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人。”于是出台了第一条制度“不准打人骂人，否则罚款元。”张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了第二条“不准哄抢公司财物，否则，罚款元。”张瑞敏再接再厉：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗！”于是定出了第三条“不准在车间大小便，否则罚款元。”于是一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。此外，张瑞敏没有让制度停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。这样，每执行一次制度，就沉淀一个理念。以理念为依据，再制定更多的制度。结果是，制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。海尔的质量文化1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是，张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，有干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却作出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。1999年9月28日，张瑞敏在上海财富论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。海尔看重“观念革命”。这种观念的革命，渗透到了海尔的方方面面，并被海尔人形象地凝炼为一个个富有哲理的理念：“日事日毕、日清日高”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”、“人人是人才，赛马不相马”、“先有市场，再建工厂”、“先难后易，出口创牌”等。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回响。1997年张瑞敏荣获亚洲周刊颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国金融时报评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；2002年9月6日，张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2004年8月美国财富杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的。2005年11月17日，英国金融时报评出“全球50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是唯一一位上榜的中国企业家。Yintl（鹰腾）简要总结了海尔在企业文化方面的成功：用文化建立和统一价值观；有意识用文化强化制度，营造氛围。鹰腾理论：文化就是企业的哲学魏术在其所著的企业文化塑造企业生命常青藤中，这样总结企业文化：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”影响企业文化的因素有多个方面，在这里把它们分成宏观、中观、微观三大要素，如图1-2所示。宏观因素主要包括民族文化、经济体制、政治体制和国际化。民族文化对中国企业文化的影响显而易见，重人情不重制度导致许多企业有制度而无法执行。而传统计划经济体制下的平均分配制度则造就了大锅饭的思想。政治体制方面，一个腐败的政府可能导致企业形成靠拉关系而不是靠实力的作风。国际化对企业文化的影响则是民族文化的中和剂，国际化越明显，民族文化受到的挑战越大，对企业文化的影响趋于减弱。图1-2 企业文化三大要素中观因素主要包括行业文化和地域文化。不同行业的企业经营模式的区别，也直接影响该行业的企业文化。例如，广告行业的企业文化普遍存在崇尚自由、鼓励创新的文化，而在医疗行业，则需要严谨、科学的企业文化。此外，中国地大物博，不同地域存在不同的子文化也直接影响企业的文化发展。微观因素主要包括企业家精神、企业历史事件和企业发展阶段。第二节 文化是企业的“道”就这样过了一周（这一天是周五），方总再次找到了正在加班的成总。“老成，老成！”“怎么了？”老成的头终于从一堆文件和电脑中拔了出来。“既然我们以手机商务平台为起点，那未来我们的战略目标是什么？我们应该成为什么呢？”方总问。“多元化，什么都做，只要赚钱就行！”“这样不行，”话还没有说完，成总很快又否定了自己。“我们还是开个会吧！大家集思广益，最后达成共识。”方总若有所思地说。第二天即周六晚上，网联公司办公室里灯火通明，这是网联的全体员工（四人创业团队加上刚招进的六名创业员工共10人）的第一次“正式会议”。“今天把大家集中起来，就是要讨论我们网联成立后发展方向的问题。平时，大家都忙于事务性的问题，很少有这种机会交流大家的想法。所以，这次会议我希望大家都把自己的想法说出来！”方总首先对本次会议定下了基调。“我认为企业要发展战略目标固然很重要，但我们网联要成为什么，要怎么做是最重要的，是我们的当务之急！”会前和方总已经有所默契的成总再次对本次会议的主题进行了定位。“我先说一下我的想法，算是抛砖引玉吧！”成总接着说，“我们要专业，专注！我们网联成立的目的就是创建美好生活！成为最大、最好的电子商务服务商！”接下来的场景可想而知，大家七嘴八舌，讨论异常热烈。一直在沉默的方总突然站起来说：“网络畅想未来！”稍微停顿了下，方总继续道，“这句话的意思是只要网络继续存在，就必有网联高品质的产品和人性化的服务存在。我们网联要统驭整个网络世界，成为互联网行业的领头羊！我们要创新，通过创新提升用户品质！”“好、好！”话刚停，所有的人都同时鼓起了掌。“我们还要推动整个行业的发展，要为客户、员工都带来价值！”振奋的方总补充道。“上面是我们要成为什么，那我们应该怎样做呢？”李总迫不及待地抢着问。“未来人们的生活，一定无法离开网络。既然我们专注于电子商务，那么我们就应该承担起相应的责任”，方总坚定地说，“那我们就应该让网络丰富人们的生活！”“让网络精彩人们的生活！我们要创造性地通过各种科技手段，让未来的生活更舒适、便捷和享受；让未来的生意成本更低、交易更快、价值更高！”成总腾地从座位上站起来说。“好！”又是喝彩一片。“未来网联还要有你、我、他！老成喜欢学习，我们的企业也要善于学习。目前是一个新经济时代，只有善于学习，并且快速学习才能快速超越对手！”李铃兴奋地说。“我们要开放、共享。像哈里，他们已经让90%以上的员工都可以拥有公司的股份。我们未来也就是让网联的所有人都有股份。在这里我向大家再次强调，共享是我们一直以来的观点。虽然，目前公司只有我、成总、李总和江工四个创业元老有股份，但让所有网联人都拥有股份是我们达成的共识。最多两到三年，这是我也是我们四人创业团队对大家的承诺！”方总坚定地环视了大家说道。全场响起了一片热烈的掌声。“我们要沟通，而且沟通无障碍”新进的一位员工说道。看会议要讨论的核心内容基本都讨论得差不多了，方总认为有必要对前面讨论的内容进行一下总结和确认，“前面我们已经讨论很多很好的东西出来，我在这里先总结下：我们这次会议确定了我们网联未来要成为什么网络畅想未来！我们要担负起的责任使命让网络精彩人们的生活！我们网联共同的价值观是学习、沟通、开放、共享！大家看看还有什么补充或更好的建议？”“差不多了。”“没问题。”“这些没问题。但我想强调一点：在开放这一点上，我们网联的企业文化也应该是开放的。现在这些是我们这些人在现有阶段大家共同认可的，但随着网联的壮大，时代的进步，不断会有人加入，必然会带来新的理念，因此我们的开放，就是说我们网联的文化是开放的，是与时俱进的。以今天讨论的价值观为根本，我们可以增加新的理念。”李总再一次对“开放”进行了补充。“那好，最后我们再表决一下，是否同意把上面这些作为我们网联的目标和价值？”方总提议。“好，全票通过，以后这些就代表了我们网联共同的价值取向！”“我们这次会议就像中国共产党第一次全国代表大会。那次会议确定了党的名称为中国共产党，规定党的奋斗目标是：以无产阶级革命军队推翻资产阶级，采用无产阶级专政，以达到阶级斗争的目的消灭阶级，废除资本私有制，大会确定了党成立后的基本任务。我们这次会议也从基本上解决了网联的基本任务、奋斗目标等，可以说我们的这次会议也是网联的第一次党代会，我们就把我们的这次会议命名为第一次党代会”。“好！”大家一致认同。这次对网联极具历史意义的会议就这样结束了。鹰腾点评：定义公司哲学=定位未来在过去，企业思考的通常是“目的”、“战略目标”、“实践”等词。然而，从20世纪80年代以来，企业更多地开始思考“我们在此是为了什么？”、“我们将走向哪里？”、“指引我们行动的信念是什么？”，并且很多企业领导者以一种宗教般的热诚对上述几个问题进行演说。网联在无意识中也做了一个极具战略意义的举动。他们为网联定义公司哲学，将企业定位更高、更远，这也是对未来的承诺我们将走向哪里？（愿景）：网络畅想未来！网联对未来企业发展宏图用了一句精彩的话语来描述。这句话的意思是只要网络继续存在，就必有网联高品质的产品和人性化的服务存在。未来网联要统驭整个网络世界，成为互联网行业的领头羊！我们在此是为了什么？（使命）：让网络精彩人们的生活！网联的使命是要创造性地通过各种科技手段，让未来的生活更舒适、便捷和享受；让未来的生意成本更低、交易更快、价值更高！”价值观：学习、沟通、开放、共享。鹰腾理论：企业哲学企业哲学内容包括公司愿景、使命、核心价值观以及战略目标，如图1-3所示。Yintl（鹰腾）认为：真正成功的企业，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。企业经营从更深远的意义来讲，决不是仅仅为了集聚一笔财富，而是建立了一个足以长存于世的组织。1愿景：是指公司的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。2使命（官方目标）：是指对自身和社会发展所作出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。使命要回答以下问题：我们的事业是什么？我们的顾客群是谁？顾客的需要是什么？我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？图1-3 企业哲学3核心价值观（Core Values）：是指企业的共同人生信仰，经营管理原则。那些具有远见卓识的企业，在其愿景使命中保证了企业稳定不变的“企业存在理由”。不管外部环境如何改变，不管企业的市场和战略战术如何因时而变，但企业存在的理由不能变，这个理由是指引企业不断前行的灯塔，是指路的明灯，所有的人都在这个路标的指引下不断向前行。就像一支队伍出征，“名不正则言不顺”，必须给自己的奋斗和拼搏找到理由。太平天国运动的失败，不仅仅在于太平天国内部的不团结，还在于太平天国没有提出自己的革命纲领，即革命的目的，仅仅依靠“天父之子”等内容，是不能够发动绝大多数民众来支持你的，不能得民心，就不能得天下。所以，左宗棠曾经在出山之前投过太平军，希望能帮助太平军提出自己的革命愿景，可惜杨秀清拒绝了。但是，这样的愿景规划并不是空洞的口号，并不是一般企业所说的“做世界一流的企业”。口号是不具备感召力的，不具备感召力的企业愿景等于没有，甚至比没有更糟。我们来看一看世界一流企业的企业存在理由：惠普的企业愿景是：公司的存在不仅仅是为了赚钱。惠普的存在理由是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，一般称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情：创造一种产品，提供一种服务，概括而言，是要做一些有价值的事。惠普之道就是对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对责任的承诺，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献的理念。所以，企业愿景应该是人性化的，容易理解的，事实上，一个构思良好的愿景使命包含两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。价值观往往来自于企业的创始人。价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。宝洁公司是美国蜡烛制造商普罗克特与肥皂商甘布尔合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰与道德观念的人。他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是宝洁之道的基本内容：雇佣具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范：永远保持对员工的尊重，不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。企业的未来愿景，则是包括企业对内对外的价值共同体的共同愿景。企业对内是员工，对外是政府和渠道成员及上下游伙伴，企业结成内外价值共同体，利益共同体驱动企业“站得高、望得远”，企业愿景必须是内外共同体的共同愿景。价值共同体将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志，提炼出共同的愿景使命，对内形成员工凝聚力，对外形成价值链的凝聚力。鹰腾管理方略：公司哲学的最佳实践步骤休戴维森在承诺：企业愿景与价值观管理一书中把公司哲学的最佳实践步骤概括为7个步骤，如表1-1所示。表1-1 公司哲学发挥作用的7个最佳实践步骤最佳实践步骤1构建基础理解主要利益相关者的需求，并通过愿景与价值观将他们联结起来最佳实践步骤2强有力的愿景愿景应该是让人难忘的、清晰的、鼓舞人心的、有雄心壮志的、与客户相关的且能被转化成可衡量的战略最佳实践步骤3强有力的价值观价值观应该支持愿景并建立在关键成功因素之上，同时也应该能被转化成可衡量的实践最佳实践步骤4沟通通过行动、信号和语言进行持续的沟通最佳实践步骤5深化植入招聘、培训、评估、奖励、晋升和继任都要反映组织的价值观最佳实践步骤6品牌化组织的品牌表达出来它的愿景与价值观最佳实践步骤7衡量严格衡量愿景与价值观是如何有效执行的资料：为什么许多组织没有愿景有很多充分的理由说明企业应该拥有愿景，然而事实上很多企业没有愿景。休戴维森在承诺：企业愿景与价值观管理一书中，是这样总结原因的：认为“建立愿景是不必要的放纵”。很多企业高管认为愿景非常抽象、模糊且具有高度理论性。对于以结果为导向的高管来讲，这不是他们愿意关注的事务类型。领导者缺乏自信和技能。建立一个新的愿景或改变愿景，对一个高管来说需要必备的领导技能，这包括倾听、激励他人做出贡献、正视艰难的议题以及对未来进行设想的能力。新的愿景可能会限制领导者选择策略的空间。新的愿景将描绘出未来的清晰方向，它可能会阻止领导者偏离这一发展道路。这对一个具有高度战术思想的领导者来说是不吸引人的，他喜欢享有不受限制的个人策略空间。同样，愿景也可能导致重大的变革，如退出特定的市场，进入其他市场以及收购和出售。形成一个新的愿景是耗时的。建立新的愿景至少需要一年时间。很多高层管理人员不愿意占用这么多的时间进行讨论。引申思考：文化是“道”老子在道德经中这样说：“有物混成，先天地生。寂兮寥兮，独立而不改，周行而不殆，可以为天下母。吾不知其名，强字之曰道。强为之名曰大。大曰逝，逝曰远，远曰反。故道大、天大、地大、人亦大。域中有大，而人居其一焉。人法地，地法天，天法道，道法自然。”意思是说：有这样一种东西，是物混合而成，先于天地而生，它无声无息，也没有形状却独立地存在着，循环而不停地运转着，可以是天下万物的母亲了。老子所提的“道”就是化生为万物的原物质和这原物质化生的万物演化时所遵循的基本法则（这种法则当然也是人应当遵循的人事法则）。德是什么？德是万物顺应道而形成的自性、本然。道德经就是论述宇宙间的这种大理法和人应该怎样遵循。对于企业来说，文化无声无息，也没有形状却独立地存在着，循环而不停地运转着。文化支撑了企业的发展，是企业的潜规则，所以Yintl（鹰腾）认为文化是企业的“道”。Yintl（鹰腾）曾服务过一家广告公司。这家公司的环境看起来非常具有广告“气息”。此次寻找咨询顾问的主要原因在于，他们认为自己的企业缺少“效率”。于是，Yintl（鹰腾）观察这家公司，发现该企业员工工作的氛围的确不错大家有说有笑，有的还一边干活，一边听音乐。下班后，很多员工都主动地加班，有的甚至是通宵。在访谈一位策划人员时，我们问了这样一个问题：“你们的工作任务是否真的需要通过加班甚至要加班到通宵来完成？”他的回答也出乎意料。他说他们的工作任务并非像“看起来那么多”。至于为什么不在八小时干有效的事情，而偏要在八小时外加班的原因是老板喜欢。因为只有这样，老板会认为他支付的工资很“值”！他说最初上班的时候，自己并不喜欢加班。为了下班，他快速地完成了自己当天的工作。然而，当准备下班的时候却发现大家都没有下班。他感觉到自己的“与众不同”，后来他也不敢提前“准时下班”了。久而久之，他也养成了上班聊天，下班干活的习惯。对这家企业而言，他们潜在的“道”就是“放松的工作氛围，工作不一定需要效率”。因而，新来的员工就会仿效现有的员工。Yintl（鹰腾）找到这家公司的老总，告诉他企业文化就好像一种潜在的“道”一样，健康的文化导向对企业发展非常重要。文化润物细无声，但却左右着企业的发展。在管理咨询实践中，我们也发现一些文化程度不高的老板，非常希望自己的企