企业流程重组之基本业务流程重组概述

企业流程重组之基本业务流程重组概述 基本业务流程重组是关于企业流程重组系列文章的第二部分，企业流程重组的第一部分是基本数据分析。在第一部分，阐述了企业常用的一些基本数据分析表以及常用的数据分析方法，同时也谈了些关于数据使用的理念。然而，企业流程重组的内涵远非如此。因而，在这一部分主要讨论，将传统的基本业务流程进行初步的信息化改造的方案。关于企业流程重组更深入的讨论，将在系列文章的第三部分现代企业的信息化管理中进行。如今，企业流程重组是企业谈论的一个焦点，这方面的文章很多，关于企业流程重组的观点也很多。因而，写本文的原因之一，就是为了阐述一下关于这一部分的总的观念，使用各位能更好的理解基本业务流程重组的原则与意义。另外想说明一下，本部分的流程方案并不一定对每个企业都适用，如果企业想进行这方面的操作，请根据企业的情况进行调整。现在的很多企业，在实施企业流程重组方案的过程中都遇到了如下的困难：1 企业不能做出自己的整体重组方案。2 在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。3 重组方案总是不尽如人意等等。实际上，如果企业将重组的观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。下面就来看看有关企业重组的观念：1 企业现行的管理形式，就是一个很好的重组方案蓝本。实际对任何企业来说，其现有的各种业务都是按照一定的规范与流程在运作的。可能有些人会说了，如果这样，还叫重组吗？实际企业的重组工作就应该从这里开始，请看下面的理由：a) 这是现在国内多数企业信息管理现状的要求。请企业的CIO注意这样一个现状：国内的多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化的建设的。我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO，而不是企业的CIO。这也就决定了，如果企业要进行信息化建设，其手段与目标就应该是这样的：通过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息服务，使CEO设计的管理形式能因信息的介入，而获得更好的效率，进而提高整个企业的效益，同时也实现了信息的价值。b) 看国外企业信息化建设方案。对于国外企业他与国内的企业不同，他的整体的信息化方案，实际上也是与其企业总的CEO管理相一致的。只不过他们企业的信息化建设在国外经营时就已经变得比较成熟，这样他就能、也应该拿出整体的信息化方案。这时信息化工作就在完成他的一个新的职能，将企业优秀的管理形式复制出去。c) 再谈谈信息化是一把手工程。所有看过信息管理学的CIO都知道这个观点，关于这个观点的理解，他除了能使企业的信息建设，获得更好的支持、更大的执行力度外，还有一个很重要的原因，就是在第一点说到的，只有企业管理层的参入，信息化的服务才能有对象。不然，很可能会是这样的局面，信息化的规范强制要求管理层改变其经营管理方式，如果是这样的情景，其结果不想而知了。2 企业的CIO是一个管理岗位，不是一个技术岗位。对于现在的很多企业来说，信息部更多的被定位在技术上。企业的核心管理层中没有其地位，或者其地位形同虚设。关于这种现状的形成其原因很多。不过CIO自身素质的提高也是其中的一个原因。现在CIO的主要职能被定位在企业整体信息平台的规划和建设上。而根据国内企业的现状，现在的CIO应定位于公司信息化管理的规划与建设上。3 企业流程重组要从管理形式的优化入手。很多企业在做流程重组工作时，都是从所谓的标准管理流程入手，这些流程有的是软件商提供的，有的是从书本上看到的，有的是某著名外企的等等。在这些流程的实施过程中，常常会有很多问题，最后做不下去，这样企业得到的结果往往是：企业管理层不支持，企业的业务太乱，人员素质太低、企业还不能做流程重组，或是企业还不需要流程重组等等。事实上，并不是这样一回事，而是由于现在很多企业的流程重组工作，并不是注重于现有企业工作流程的优化，而更多的是建立全新的工作流程。优化企业的现有工作流程，更多需要企业的CIO们关注企业本身的工作规范，企业本身的人员情况等。而对于重建流程那就要我们多了解现代企业的管理发展情况了。4 在企业流程优化过程中，要注意对企业人员进行新知识技能的培训。在进行流程重组工作中，将可能会对企业员工有新工作技能的要求，这时适当的培训，会使流程重组工作的成功机会大大增加。5 在做流程优化设计时，要敢于打破原来的一些组织结构与职能结构。如果仅仅在原来的结构中进行信息化应用，那将能获得的效果是有限的。在后面的基本流程方案中，可以明显的看到这些。从上面的讨论可以看出，流程重组是一个系统的工作，他的涉及面很宽，但也并不是不可分步进行的。就象上面所说的，流程重组是从现有流程的优化开始，关于优化的程度，企业可根据企业的具体情况进行调控把握。企业流程重组之数据分析概述 对于数据分析,我相信每个使用了信息系统的企业,都有自己的理解.他们有些来自书本,有些来自于工作经验,有些来自于软件供应货.但就我所了解的企业与信息系统,他们对于数据报表的定义;对数据分析的一些基本的理解不尽相同.有一部分是真正的理解差异,可是有部分是由于各自的名词不同而引起的.另外,我认为数据分析的真正理解,是企业流程设计的一个很关键环节.因而,我想在此对数据分析进行一个简单的介绍. 在进行论说之前我想做几点说明. 1.在这里,我所说的数据分析不是理论上的数据分析.主要是关于数据分析应用方面的问题.因而,对于数据分析的数学方法、数学理论,在此我不会做很专业的论说,对数据分析方法有兴趣的人,可以去找一些相关的专业书籍. 2.对于不同企业,数据分析在应用上是不同的,在此我主要是就连锁超市类企业进行数据分析的应用讲解.因而,相关的例子在不进行说明的情况下都是与超市相关的.虽说如此,有关分析应用的基本理念,对于其它企业也是可以借签的.数据分析涵盖的范围: 对于数据分析涵盖的范围,正确的理解是,对企业一切可量化数据的分析.在目前对于超市来说,因为其自身的销售形式,首先被量化和管理的是商品进销调存数据.这样就使一些企业,一说到数据分析就是商品进销存数据,在流程设计时,也是仅根据商品进销存数据来设计.这样其信息化管理效果就大打折扣. 在对一些企业的调查中发现,有些超市生意在本地来说还可以,可是被一些小批发店,夫妻店打得喘不气来.在问他有关超市的人数时,不仅经营者说不清楚,就连专管人事的也是一下子说不上来.象这样的企业就没法谈人效分析与管理了.这种情况在一些中大型超市企业也是常见的. 深究其原因时发现,这实际上是企业的信息发展不平衡.对于现代的连锁企业,一方面人员的流动比较频繁,另一方面企业的地域比较宽,这样在瘦门店强总部的连锁企业中,传统的人事管理手段就不可避免的滞后了.因而,清楚认识企业数据分析的范围是很必要的.对于实现企业全面的信息化管理,重组流程,提高核心竞争力来说,这是一个很基础的认识. 前面说到数据分析的涵盖的范围是:对于企业一切可量化数据的分析.在这个理解上我们要注意以下几个方面的内容: 1.对量化的过程的正确认识. 对于量化的必要条件是:操作相对的标准化.请注意相对,在信息应用中,常有这样的说法:企业管理乱七八糟没法进行信息化管理;或说,要做信息化你们先做好标准化吧. 对于以上的两种观点都有些片面.在对一些企业的调查中发现这样一种情况(相信有很多人有些同样的感觉).有些人说:真是看不懂,很多在管理上合符管理原则,管理得很好的企业效益不好;有些企业管理乱七八糟,可生意好得不得了.实际上,这是一个认识上的错误,对于标准化,量化,信息化管理来说,他们都是一个渐进的过程.他们有一个共同的目标:使企业的效益最大化.因而在调查中,对于那些所谓管理很乱的企业,实际上它在信息化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,对于超市来说最先量化的是商品的进销存数据.对于这些企业来说,他们在利用已量化的数据方面做得很好.虽说他们在综合量化分析上还有一定的差距,可是效益却得到了提高.相反,对于那些所谓管理很好的企业,虽说他的量化数据多,但对数据的使用上没有很好的利用,因而在效益上就差了很多. 说句通俗点的话:有些企业因不知人数而无法做人效管理,有些企业虽知道了人数,可没有做人效管理.相比较,后者的成本可能还要高些,可作用一样. 因而,正确认识量化与信息化管理的关系,信息化管理与企业效益的关系.是企业进行流程重组,实现信息化管理基本. 2.分析已量化的数据,根据需要量化数据. 对于分析已量化数据,它的好处在上面我已经说了.做好这一点,对于企业来说是用最小的成本投入,获得最大最快的效益收入. 根据需要量化数据,是企业在有计划的挖掘企业最大潜力.对于有很企业,流程重组也好,标准化也好,最后做得不理想.其有部分就是因没有把握好这个原则.就拿刚才说的企业人员管理来说,人力资源花了成本与精力,可是企业没有效益,当然,企业没有效益个人也就没有效益了.这样反而会产生一些负面的影响.因而根据需要有计划的推进企业信息化管理,是企业顺利进行流程重组,实现信息化管理的关键.数据分析理解:在数据分析应用方面,我们应该把握以下几个方面:1.多方面的考察数据,切莫将数据穿凿使用.对于一个数据,它引起的原因是多方面的.因而也就注定数据它能反映企业多方面的情况.正因如此,我们对数据的使用也应该小心,不要急于下结论,片面的看数据.例如:对于企业销售占比的分析.在信息化管理咨询中,有这样的一个企业,他将销售占比做为一个考核指标,对门店人员进行考核.开始,他这种做法对企业员工积极性有了很大的促进,对门店的销售也有一定的改观.可是一段时间后效果还是不明显,销售过了一段时间又回到了原来的水平.当他问我这种现象时,我看了他的几个门店的数据后,我建议他将销售占比看成是门店经营能力的标尺,然后进行人员调配处理,最后辅助人员考核试试.这个企业就将他销售好,占比合理门店的部分管理人员进行调配.不久,那个原来占比不好的门店的销售涨上来了.这个增长不仅是占比合理了,对于整个门店各区销售都产生很大的增长.后来,在与这个经理谈感想时,他无比深切地说,在这个事情中,他有以下几点深切的感受:1).想不到销售占比还可以这样用.而且效果还这样的明显.2).对于数据分析的威力这次有了很深刻的认识.3).这次发现了一个人才,对于企业人力资源的合理利用,有了一个真切的认识.不久以后,这个企业又问了我一个问题,为什么用以上的方法并不是对每个门店都有用?这次我给他做了些解释,对于这种情况,它产生的原因很多,对于外部环境相同的门店,有可能是因管理者的经营能力的差异产生这种情况,可是对于有些门店,可能是因其它因素,因而就效果不明显了.同时对于经营能力来说,对于不同的经营者也是各有特点的.有的在商品结构调整上是强项,有的在市场运作上是强项.因而,产生的效果就不同,对于现代的企业,缺人才是企业是问题.同时要用好现有的人才,也是一个很关键的问题.这也是为什么现代企业要实行信息化,加强数据分析,实行ERP计划的原因所在.2.用系统的方法处理数据,不要孤立的看数据.对于数据分析结果的处理,要系统处理.上次一个超市经营者对我谈到这样一个问题:在管理中,明明知道问题所在,而且也解决了很多次,可是问题总是没法解决,是什么原因?有关这一类的问题,基本上都是没有系统的处理数据的问题,也就是没有重建合适的流程.就用刚才那个企业的物价管理举个例吧,我到上面所谈那个企业,了解到他们学了有关品类管理的书,他们按品类管理的理念,进行了低价形象的试验.他们组织了一些人对数据进行了分析,做了些调价.可是几个月过去了,效果好象不理想.对于他的这种现象,实际有这样几个问题:1).首先是认识问题,物价形象的形成是要一段过程的.这个过程的时间,根据企业的操作不同,环境不同,长短也不同.2).对于物价形象的维护必须有一个完整的管理,不是不定期临时组织些人分析分析,调调价就能完成的.这个企业将物价管理简单化了.3).对于建立低价形象,不能孤立看数据分析,还要根据本地的市场情况做调整,不然就容易陷入单纯价格竞争的泥塘,这是企业不想看到的.3.围绕管理主题,立体的进行数据研究.对于数据分析的研究,要围绕一定的管理主题.例如,如果企业要加强供应商的管理.那么,他可以对供货商在企业的销售情况进行分析,对其商品为企业产生的利润进行分析,对其进价与同类供货商进行比较,对其供货能力进行分析,对其服务进行分析.只有这样,我们才能很好的完成一个管理主题.在调查的与进行咨询的企业中,对于大的企业,有些问题还不是很突出,这是店大欺客,可是在一些中型的企业中问题就比较突出.与供货商的谈判越谈越难,在很多时候是硬谈.另外,供应货销售虽大了,可支持却越做越小了.当然这些情况的形成原因很多,但我认为,其中一个根本的原因是:企业没有效的数据,这样对企业内部与供应商的管理失控了.企业流程重组之常用数据分析报表 周晶 在我写的企业流程重组之数据分析概论一文中，曾说过关于数据应用的一些观点。在这里我想分几部分来介绍一下常用的数据报表。对于这些报表在一般的ERP系统中都是有的，但其中的叫法不尽相同。在报表相关的几篇文章中，我将尽力从多个方面介绍报表的含义。同时，希望通过一些分析的例子，使大家对报表的简单应用有一个概念，并能简单的使用数据分析报表来处理企业的一些问题。 另外，在报表介绍之前想说一下。如果在使用报表过程中，发现有问题时，去看一下鄙人前不久写的数据分析概论，也许会对你有所帮助。当然，如果能先看一下数据分析概论那就更好了。 简单应用报表，是会提高企业效益的。不过，如果想最大化的提高效益，那就要将报表融入到企业管理中，这样就成了一个系统的工程企业流程重组的一部分。另外，在现实社会中，有很多的私营企业，它们也确实是以简单报表应用为起点，开始现代信息化管理的征途的。 下面我们开始来看报表：销售占比表： 某某销售占比=某某销售/总销售 从上面的公式可以看到，销售占比与总销售和某类销售有关。大家都知道这样的一个事实:当我们说某企业经营能力很好时，常会用这样的一个概念，就是说这个企业的市场占有率是多高。对于整个市场来说，企业的总销售体现了企业的经营能力。那么在企业总销售一定的情况下，企业各柜组的销售占比，可以看作是各部门经营能力的一个指标。 在使用销售占比分析问题时，应该注意以下几个方面的问题，不然会产生笑话的。1. 要注意总销售额的指标。因为总销售额是一个企业，或连锁企业某门店总的经营能力指标。下面我们看个数据表：（本文的数据都是以真实数据进行比例处理得来的。）某连锁超市各店日化销售占比表日期：XXXX年7月类别分店月销售额销售占比日化门店一.16 26.68%门店二.22 30.01%门店三.40 40.99%在上面的表中，如果只看销售占比项，可能会得出门店三的日化经营能力最强。这样可大错特错了。实际大家一看都明白，门店一是日化经营能力最强的。在报表的实际使用中，有很多企业没有使用销售占比表，就是因没有很好的注意总销售额的影响。2. 关于对销售占比的比值的认识。对于有没有所谓的标准占比比例？我想是没有的。对于一个企业来说，使用数据分析的目的是发挥企业更大的潜力。从这一点上看，企业可以通过对销售占比的分析，发现自己经营能力最强的组合在哪里。然后，想办法将其复制到整个企业，这样就成功了。对于连锁企业，这种复制所产生的效益是非常巨大的。那么对于一个连锁企业怎样去找到这样的组合，下面举个例子：某连锁企业占比分析表日期：XXXX年7月类别分店月销售成本销售占比日化门店一.16 26.68%门店二.22 30.01%门店三.40 40.99%针棉门店一.02 6.64%门店二.49 6.37%门店三.30 15.27%五金百货门店一.65 10.66%门店二.57 13.45%门店三.35 18.92%文化玩具门店一.75 3.75%门店二88106.65 5.01%门店三61908.58 8.65%服装门店一.52 11.16%门店二.22 17.06%门店三85279.26 11.92%鞋帽门店一.48 10.99%门店二.09 6.51%门店三 0.00%非食品合计门店一.34 100.00%门店二.37 100.00%门店三.66 100.00%在上面的销售占比报表中，可以看出在非食品总的经营能力上，门店一是排在第一的；同时，还应该看到，对于门店二的服装，有那大的异常。这样，对于公司的非食品部门的经营，其最佳组合在门店一；同时，对于门店二的服装，也要进一步分析观察，这里的组合，经营能力比门店一强。在上表中，还可以看到，在针棉的经营上，门店三的组合比门店二强，这个组合也可以列入公司注意的对象。（实际的情况与分析的一样。）找到了企业自己经营的标尺，然后，总结推广就不多说了。3对销售占比差异原因要认真分析。为什么认真分析销售占比差异的原因呢？因为销售占比是经营能力的表现。但对于经营能力来说，它的范围很大，有外部的因素，有内部的因素,有人为的,也有市场的。如：公司畅销商品缺货严重，这有可能是公司的管理不到位，导致员工补货不及时；也有可能是部分供货商供货能力有问题；还有可能是公司的财务结算出了问题，使用企业与供货商的关系有些紧张等等。从经营战术上讲，对问题的原因分析只有很具体时，才能真正的转换成经营的行动。最后，想再说一句，对于数据的认识，我们要立体的看。就象销售占比，虽说它反应了企业的经营能力，不过它不是经营能力的唯一指标，大家都知道，对于企业来说库存与销售是息息相关的，如果库存不合理，说经营能力强是不合适的。企业流程重组之常用数据分析报表(二) 在开始讲数据分析报表之前，想再次说一下：市场是复杂多变的，数据报表是对企业经营现状的反应，但其所反应的还是表象，如果要真正使用好数据分析报表，还要对其产生的原因,进行进一步分析。不要简单的穿凿、机械的使用报表。要对数据分析有信心。在前面的文章中，讲了数据分析的销售占比表。下面来说一下毛利率、毛利分布率与综合毛利率。1毛利率对于毛利的计算有两种方式，它们的计算如下：回减毛利率=销售毛利/销售额 或顺加毛利率=销售毛利/销售成本对于这两种毛利计算在理论上都是正确的，对于数据分析来说，一般我们都是用的回减减毛利。要注意的是，现代零售企业有很多都是采用进价批次核算。因而，常有企业在分析时对销售成本与销售额这两个数据用混，使得公司几个部门的数据不一致。另外在业务员谈判时，一般供货商说给企业的毛利率是指的顺加毛利率，顺加毛利率比回减毛利率高。曾在做管理咨询时就发生过这样的情况，业务在谈判时得到二十几点的毛利，可是实际企业计算时只有十几点毛利，而业务不明白其中的原因，一直以为是因商品促销影响了毛利率。对于顺加与回减毛利率之间的关系是这样的：1/回减毛利率=1/顺加毛利率+12部分毛利分布率:部分毛利分布率=总销售占比*部分毛利率=部分销售毛利/总销售其中，对于一个门店来说，总销售就是门店的总销售，部分就是商品的类别或者柜组。同样如果对于某个大类来说，总销售就是此大类的销售，部分就是此大类所含的中类或小类。这个值体现了，相对总体销售，毛利在各部分的分布情况。特别注意，这个值与部分综合毛利率是不同的，对于部分综合毛利率，其计算如下：部分综合毛利率=部分毛利/部分销售额从这可看到，部分毛利分布率与部分综合毛利率比较，在数值上前者要小。另外，对于部分综合毛利率只与毛利产生的直接部分销售有关。而对于部分毛利分布率，其与总的销售额有关，这个值正好体现了实际经营过程中，企业业务的各部分相互影响的关系。它实际上可以看成是总的综合毛利的一个分解，关于这点将在下面进行论说。3综合毛利率:综合毛利率=总毛利/总销售我们知道，对于总毛利可以看成是各部分的毛利之和：因而，就会有这样的关系：综合毛利率=各部分毛利分布率之和下面来看一下有关毛利分布率的一张报表: 看到以上的报表，对于那些老商业，一定会有很多的感触。在今后的信息化管理中，会在多方面对这张报表进行使用，那时还会对其进一步讲解。在这里，只做些简单的介绍。对于这个报表，在以下几个方面，我想经营者应该有个明确的认识：1 企业可以通过对经营结构的调整，来得到更好的利润收入。从上面的报表中，可以看到：对于这个企业的食品类，它在各个门店的利润都不高，但这个企业的综合业绩还是不错的。对于门店一，主要因为其非食品的市场占有强。而对于第二个门店，它的主要利润来源是生鲜。记得，保洁公司推行的品类管理中，有个商品陈列原则，认为销售好的品类商品应陈列得宽点，位置要好点。从顾国建的超市管理中，可以知道，有这样的现象，对于商品，由于其陈列位置的不同，其销售会有很大的差别。那么要怎样看待这样的事呢？实际对于企业来说，利润是第一位的。因而，对于上面的情况，应该是这样来做，通过调整，改变销售占比，由此改变毛利分布，得到最大利润。当然，如果要做到这一步，必须按类别将毛利分布表做到单品。2 零售企业如何根据市场情况，进行差异化经营。在做调查与咨询中，有很多企业他们都知道在市场竞争中，要走差异化经营的道路，做强自己的特长项，可是在具体的经营与决策时，常不知道如何进行。在激烈的市场竞争中，常是赤膊上阵，打得头破血流。对于以上数据来源的企业，他的这两个门店是在不同的城市，在门店二的城市中，其本地市场的服装与鞋类经营很强。这个企业在进入这个市场之初，在这两个方面进行了很大的努力，可是效果不好，甚至曾有要退出本地市场的可能。后来，调整了经营的思路。在本地市场弱的生鲜上入手，这样使这个企业在本地站稳了脚跟。然后他们再在其总体的发展方向-服装和鞋类上进行不断的加强。现在，他的服装方面在本地有了一定的改善。同时，由于这个市场上得到的经营经验，使他在其它门店的相关项目上获得了不错的效益。这也是一种成功。有关毛利分布的报表，还有很多种用法，如做为计划管理的一个指标，做为业绩考核的一个指标。 (周晶) 企业流程重组之常用数据报表分析(三)在零售管理中，不论是现在，还是以前大家都很关心商品库存管理指标。本文将介绍一些与商品库存有关的数据分析报表。1.商品周转率:商品周转率的计算，在以前，由于没有现在这样的信息技术手段，对于商品周转的计算是这样的：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/（月期初库存+月期未库存）/2*100%以上方法计算简单，容易使用。在使用了信息技术之后，对商品周转率的计算就更精确了。其计算公式如下：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/日平均库存（按月、按售价计算）*100%商品周转指标一直是反应企业经营管理能力的一个重要依据，它反应了企业一段时间内的库存商品结构情况。因而，这是一个用于经营决策的指标。然而，在经营控制与调整中，实践证明：商品周转率指标有些不好用。如果要将这个指标直接用到控制与调整中，就要使用这样的数据-我们就称其为实时库存周转率吧，这个数据企业管理者很容易的操作。同时这个数据计算简单，既使现在软件系统还没有这样的报表，也不怕，用手工它也很容易制作。另外要说明一下，对于在后面例举的报表中，可能会把商品周转率与实时库存周转率混用，这样做的原因在于，实时周转与商品周转的关系就好象是平均价与单品价一样。当我们要看一段时间的综合指标时，就用商品周转率这样就得到相关的平均指标。当要做实时的操作时，用实时周转率替代商品周转率，这样就可得到相关的实时指标。下面是实时库存周转率的计算方法：实时库存周转率=日平均销售（向前按四周统计）/当前库存售价额*100%2.商品周转天数：商品周转天数=1/商品周转率它反应了，企业的库存商品如果按目前的销售情况，要多长时间才能变现。这个指标是商品周转率的倒数。在后面的报表例子中，我们会看到，这个指标在使用中比周转率指标更让人易于理解。3.交叉率：（库存投资回报）交叉率=商品毛利率*商品周转率=日平均商品毛利额（按月计算）/当前库存售价额*100%对于交叉率的理解，要注意下面几点：1.对于交叉率来说，它一般针对单品。对于类别来说可以将商品毛利率，改为综合毛利率计算出交叉率。2.交叉率是表现库存资金结构是否合理的一个很重要指标。为什么这样说呢？让我们来看一种商品，如果其它条件相同，其毛利率越高投资收益就越好，也就是越挣钱。同样，对于毛利一样的商品，那就看谁周转越快谁就越挣钱。因而，这个值它体现了一个库存商品的赢利能力。对于这一点，我们也可从第二个公式中看出来。分子是这个商品的每天平均赢利，分母是当前库存的售价金额。3.对于这个指标，用一个很通俗的话来说，它表现了企业库存资金，每天能为企业挣多少钱。以上所说的都是与企业库存管理相关的一些数据报表，一般它们会在同一张报表中出现。下面就以上所说内容看两张报表。这两张来自于一个企业的两个门店，由于考虑到数据报表的现实性，没有将数据进行处理，因而从报表上我们可以看到负库存，错库存等现象。今后在企业使用这些报表时，也可能就是这样的情况。报表分析的是一个有关非食品中的小类。其销售统计时间段是四周（28天）。下面请看报表：如果了解了上面的数据分析指标，这样的报表一出来，相信所有的企业管理者都能看到其中的优劣来。同时会有很多的处理手段，在企业的管理中，管理者常常困惑的不是用什么手段来处理问题，而是不知企业的真实运行情况。对于这张报表不进行全面分析，因如果要全面分析，将要结合企业的一些实际情况。简单的看，可以看到以下的几点：1门店一的资金每天1元挣1分8，而门店二每天1元挣0.3分。因而门店每28天的获利为：门店一：1.840%*2071.3*28=1067 元门店二：0.371%*5895.6*28=612.3 元2对于这两个门店的商品周转天数：门店一为15天，而门店二为75天。关于哪些商品要处理在报表上可以看得很明白。3请特别注意：对于以上报表反应的问题，仅仅简单做库存处理是不够的，还要仔细分析一下为什么门店二不好卖。处理库存是一个方面，而提高此小类的市场占有，是另一个很重要的内容。在以后的报表分析中，还会说到有关调整商品的结构，提高市场占有的问题。企业流程重组之常用数据报表分析(四) 上篇讲解了与库存有关的几张分析表，在这部分将介绍几个与商品调整有关的分析表。对于商品结构调整的管理过程，实际是一种经营策略的实现过程。因而，仅仅用本文中提到的分析表来完成对商品结构的调整管理是远远不够的。再者，对这些分析表的使用，也会因企业的情况不同而产生不同的运用。 1.商品ABC分析/销售排行分析:这二张数据报表，虽说叫法不同，但其反应的内容是大同小异的。关于这二张表，有以下的两方面必须进行说明：一方面是这个报表的理论根据：在这一点上对于老商业都知道，在商品销售规律中有一个20/80原则。正因有此原则，企业在经营管理中，对不同的商品要施以不同的管理策略。如:在补货时对20商品重点关注，在陈列时对20商品进行适当处理等；同时，不仅重点商品对企业影响比较大，那些销售最差的商品，如果不能及时的处理，也会给企业带来很大的损失。20商品有些书上又称其为重点商品。随企业管理的深入，企业对商品的销售分类，不能满足于20/80的分析，希望管得更细点，将商品分为重点、次重点、一般等。这样就有了商品的ABC分析。ABC分析可以根据事先设定好的百分比，对商品进行排行分类。从上面的说明可以看出，对于这二张分析表，实际分析的内容是一样的。后一张表进行了自动的销售分类，使用时要方便点。对于销售排行分析第二要说明的问题：是关于排行的标准问题。从前面的数据报表分析中，可以知道，对于一个商品销售排行，至少有如下的标准：按销售额、按销售数量、按交叉率、按毛利额等。对于究竟按什么标准是合适的，现在有很多种观点。对于大多数信息系统一般都支持所有的排行标准，企业想怎样排就怎样排。但实际就企业的商品销售分析来说，一般还是按销售额排好些。其中有以下几个理由：(a)做商品排行分析时，是针对同一类商品进行的，对于同一类别的商品，其毛利与销售额在正常的情况下是基本一致。（对于部分形象商品，差别会大点。）(b)对商品管理，是由很多方面的组成，但各个方面应各司其职。如对于商品库存的管理，可以根据商品周转的表管理；对于商品资金占用情况，可以根据交叉率的表来管理；对于商品的毛利额，可以利用毛利分布率表来管理；对于商品的定价，可以根据价格带分析表来管理等。而对于销售排行表，就希望根据销售情况分析，找到好的商品调整策略，使企业能得到更好的市场份额。(c)对于商品的分析管理，不可能用一、两张分析表来完成。要想做好这点，是需要综合的利用数据分析表，同时配以适当的管理体系。这在数据分析概述中有说明。(d)从多方面排行，是不是一种更好的方式，理论上说是更好的。但是实际管理中，这样做很可能会产生误导。坚持在不同目标的管理中，使用不同报表的原则，应是较好的选择。如：对交叉率排行表，可以在库存管理时，在交叉率表中实现它。这样企业会获得更为清晰的管理思路。基于以上的原因，这儿所说的商品销售排行，指的是以按销售额为标准的排行表。因这张数据报表很简单，就不列表举例了。2.商品TOP分析（商品排行比较表）对于商品销售排行表，除了以上说的使用方法外，对于连锁企业还有一个很简单，而又很有效的使用方法。就是将不同门店的商品排行表进行比较，通过这样的比较，将两个门店的商品取长补短，提高门店的销售份额。这个方法在企业各门店发展不平衡时，是非常有效的。这张专门的比较表，就是商品TOP分析表。3.价格带分析:对于价格带分析表，这里从以下几个方面进行必要的说明：(a)价格带分析表的理论基础：在现代的市场经济中，各企业的分工更加精细，就是同样业态的超市企业，其目标客户群也会有一定的差异。对于企业来说，客户的差异体现在他们对商品的不同需求上，在这些需求中，质量与价格无疑是其中很重要的一个因素。如：有个企业，他的三个门店在中秋商品促销中，在对苹果选择问题，三个门店，一个选了价格最低的那种，每斤8角钱，一个门店选了一种好的，每斤2元钱，第三个门店两种都选了。销售的结果呢，第二个门店销售情况是最好的。(b)价格带的标准是动态的。对于不同的地方，因其文化背景与消费习惯的不同，对于同类商品的价格标准也会有一定的差异。如果机械的使用价格带，是不会成功的。在另一方面，对于某类商品的价格带的基本划分层数，还是有一定的规律的。如我们对那些顾客选择不是很强的商品，将价格分为三到四个区间来分析也就够了，而对于顾客选择大的商品，价格划分区段相应多些。并且对于不同的地方，价格的划分区段数基本还是稳定的。(c)怎样定价格区段:对于很多企业来说，价格带最难用的地方就是怎样定价格区段。现在很多系统,一般都支持企业自己随时设定区段值；另外价格销售曲线图对设定区段也是很有用的。如：（将上表中价格相同的商品销售进行汇总）从上表可以看到，对于这类商品可以将它划分成以下几个价格区段：4元以下，4元-6.5元，6.5元9元，9元以上。对于价格区段的维护要根据市场，长期的给以维护，当企业有意的维护好价格的分布，实际就是锁定了你们客户，并为他们提供了更好的服务。(d)注意上面的表格的红色部分，那些是同价位或价格比较接近的商品，如果有兴趣的人可以将数据分析三中的门店二数据，也做同样的分析，你可以发现门店一的商品定价，在价格区段相对集中。这样其销售特性也增强了。同时，也正因如此，门店一的综合利润比门店二高。（数据见下表）(e)关于价格带的数据报表，其形式如下：（就数据分析三中报表统计）对于以上报表，要看单品数在各个区段的分布是不是合适。再看分区段的销售情况。从以上数据可看出，该企业已经做过商品价格分布的初步调整。实际也是如此，此企业通过对商品价格分布的调整，获得了一定的销售增长。要想进行一步提高销售，根据以上的分析还是有空间的。这次讲解了与商品结构调整有关的部分报表，不过请一定注意，商品调整是一个复杂的问题。在操作时请勿必小心，如：如果企业根据上面的分析，简单的对门店二进行价格的调整，那就有可能会失败。一般商场进行售价变动时，变低好办，可调高时很多企业会采用一些不同的手段，有的通过引进新品，有的通过商品的促销等方法。当然对于价格不很敏感的商品，也可以直接的变。（企业流程重组之超市配送体系的分类与形成 在谈到现代连锁超市企业时，不能不说物流配送。在很多的书籍与杂志上，都有关于物流配送技术的文章，有的说物流配送是超市的核心技术之一，有的说是超市的利润来源。在这篇文章中将不对社会上的种种说法进行讨论。只想从信息化管理、企业资源重组的角度来分析一下配送体系。首先，还是想再次说明一下本文的分析角度。在一般的物流管理资料中，他们所谈的都是已建成的物流配送公司的专业管理。他们多适合于第三方物流公司的情况。这类公司的投资大，各种环境设施都比较成套齐全。但是，在物流配送还没有现在这样发达之前，那些发展中的连锁企业是怎样一步步建立起自己的配送体系的呢？现在还很少有文章从这个角度来讨论配送体系的建立。而在我国，还存在着很多资金与规模都还不很大的中型连锁超市企业，对于这样的企业，我想本文中的一些观念也许会对其有一定的作用。对于配送的形式，从理论上讲他不存在太多的形式。他只是通过对物流的规模化经营，从而获得一定的经营利润。所以，首先请不要用理论书中的观点，来与这里所说的配送体系做过多的比较。对于配送体系，可以分为以下几种基本类型：1大区域配送型：这种配送类型就如第三方物流，他所涉及的是仓库管理、车辆管理、运输成本管理、规范化配送服务等等内容。但他不涉及商品整合与商品采购的内容。2小区域配送型：其管理与大区域配送相似，但他与大区域配送相比，一般还会多一个商品分检工作。同时它一般还会有一定数量的批发。3集中采购+小区域配送型：这种配送体系是现在中国超市配送体系的主要形式。现在国内，很多大型超市的配送体系都是用的这种形式。它的特点是企业的连锁店比较集中。4集中采购+大区域配送型：这种形式主要是那种地域分散，独立大门店经营的连锁企业所使用的配送形式。5集中采购+第三方面物流：这种方式在操作上很难，一般这种方式都会变成：集中采购+第三方面物流+小区域配送的形式。6集中采购型：这种类型，他主要是就采购管理上，进行一定的规范与统一管理。杜绝了一些采购中的漏洞。但这种方式并不常用。对于一个连锁企业其组建配送体系，一般是为了以下的原因：1利用规模采购，降低成本，得到更好的利润空间。2利用规模采购，保持企业的差异化经营优势与特点。3利用采配体系，降低经营管理成本。通过对以上配送形式的分析，对于类似第三方物流的配送管理，现在有很多文章谈论，也很成熟。对于集中采购+小区域配送的形式，也是比较成熟的东西。现在的连锁企业一般都是选用的采购+配送的体系。就我国的现状来说（交通相对落后，经济发展不平衡，城乡差距大的特点），下面主要以集中采购+大区域配送型，来分析一下采配体系的形成。1关于采配统一与采配分离的问题：对于一个企业组建配送体系来说，在初期最好使用采配统一的形成。对于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定规模的。而对于企业的采配体系，其配送的业务主要来源于其自身，他配送量的形成还要一个过程。同时在建立配送体系之初，配送的成本控制与采配商品的选择是密切相关的。如果将这两部分分开，将不利于很多问题的解决。2建立采配体系的基础：以企业本身为主要服务对象的采配体系建立，它是要一定的销售量来支持的，按10%的统一配送量来算，如果一个企业要想进行大区域配送，其每月销售总额要在3千万以上。没有这个基础，做采配是有一定难度的。3多方面选择配送商品：这是配送体系形成的关键技术，下面就从多方面对这个问题进行一些分析：a)根据不同类商品的销售特性，采用不同的管理策略。如食品类商品，其可挖掘的利润空间小，但其销售规律性强，数量相对稳定。而非食品类商品，刚好相反，它可挖掘的利润空间大，但商品变化快，销售的规律性要差些。因而，在配送商品选择时，对食品与非食品要采用不同的策略。 对于食品类的商品，由于其销售特点，在实现采配体系管理时，主要利用单品、品类、品牌等分析手段进行商品选择。而对非食品来说，主要是利用品类、销售趋势与价格带的分析来进行商品选择的。b)根据经营的目的不同，从多方面分析选择商品。在上面曾说过企业建立配送体系的