万科集团绩效管理制度.doc

精选资料万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003）1. 目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高万科控股集团有限公司（以下简称“万科控股”）整体经营业绩，实现万科控股的战略目标而制定本制度。绩效管理目的：1.1. 基于未来持续改进，绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.2. 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调动员工积极性、创造价值，形成良性循环；1.3. 通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；1.4. 通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。2. 适用范围本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司，但包含实行特区工资制员工）。集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。3. 定义3.1.1. 任务绩效任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现，具体指标的设定见工作责任状与工作责任书管理办法。3.1.2. 周边绩效周边绩效：是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。3.1.3. 管理绩效管理绩效：指对管理人员对下属人员管理效果的评价。4. 职责4.1. 人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。4.2. 人力资源管理委员会的职责人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：4.2.1. 审核绩效管理制度；4.2.2. 审定公司的考核方案；4.2.3. 员工考核申诉的最终裁决；4.2.4. 最终考核结果的审定；4.2.5. 部门考核的评定；4.2.6. 中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。4.3. 行政人事副总裁的职责（根据万科控股的发展，建议由经营管理部履行此部分职责）作为公司年度经营计划编制责任人，其主要职责：4.3.1. 负责协助总裁制定公司年度工作目标和计划，组织各部门分解公司总体目标和经营计划到部门。4.4. 公司人力资源部职责作为公司绩效管理工作的具体组织部门，其主要职责：4.4.1. 编制和修订公司绩效管理制度。人力资源部根据公司实际管理环境，编制公司绩效管理制度，并根据需要组织修订；4.4.2. 制订考核方案；4.4.3. 负责协助主管副总裁指导各部门制定工作计划、部门主要职责及制定相应的考核标准；4.4.4. 组织编制和修订员工考核标准。人力资源部组织各部门编制员工关键业绩考核指标及考核标准，当企业战略或者职位职责发生变化时，负责组织相关部门负责人修订考核标准，以保证考核标准的合理性和可行性；4.4.5. 对考核者进行培训。人力资源部对考核者进行培训，内容包括：考核流程、关键业绩指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施考核，保证考核结果的客观性和公正性；4.4.6. 组织和监督各部门执行考核。人力资源部负责组织各部门进行考核，推进考核进程，监督各部门是否遵照本制度完成考核以及考核是否公平公正，推动并监督考核者与被考核者之间就考核得分及原因进行沟通；4.4.7. 审核、汇总个人考核结果。人力资源部对考核结果进行初步审核并汇总；4.4.8. 受理并组织处理考核投诉。人力资源部负责接受员工对考核的投诉，负责核实投诉员工所反映的情况，与考核人进行沟通，并提交初步的处理意见；4.4.9. 拟订考核结果的运用方案。人力资源部统计分析考核结果，作为发放绩效薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据；4.4.10. 归档和保管员工考核结果。员工考核结果是重要的人事档案，人力资源部要及时归档，并妥善保管。4.5. 万科控股各部门经理（含项目部经理）职责4.5.1. 本部门考核工作的整体组织实施及监督管理；4.5.2. 向人力资源部提供相应的考核数据；4.5.3. 帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；4.5.4. 协调处理本部门员工的考核申诉；4.5.5. 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；4.5.6. 部门间的周边绩效评价。5. 程序与内容5.1. 考核相关内容5.1.1. 绩效考核周期5.1.1.1. 公司高管层、职能部门和职能部门员工均实行半年考核和年度考核相结合，以日常沟通和持续改进为基础。5.1.1.2. 半年考核于每年七月初1-20日内完成，年度考核于次年元月1-25日内完成。5.1.1.3. 项目部实行半年考核和年度考核，同时，项目结束后还实行项目总体考核。对于项目经理，在项目竣工结束后满1年还实行售后考核。5.1.1.4. 项目总体考核在工程决算完成并办理完交接后30日内完成。5.1.2. 考核维度5.1.2.1. 考核维度是对考核对象考核的方面和角度。5.1.2.2. 一般员工（包含有部门正职的部门副经理）的考核内容为任务绩效考核、周边绩效考核。5.1.2.3. 中层正职（包含承担部门负责人职责的部门副经理）的考核内容由任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核构成。部门经理业绩考核以部门绩效考核结果为依据，通过年度述职会议与管理绩效考核得分加权后确定。5.1.2.4. 高层管理人员的考核内容包括任务绩效、管理绩效和周边绩效三个方面，通过述职会议形式进行。5.1.3. 指标设立的要求5.1.3.1. 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；5.1.3.2. 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；5.1.3.3. 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；5.1.3.4. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；5.1.3.5. 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。5.1.4. 考核主体被考核对象考核维度考核主体高管层任务绩效人力资源管理委员会（绩效考核会议）管理绩效直接下级周边绩效其它高管人员部门任务绩效人力资源管理委员会（绩效考核会议）周边绩效其他相关部门部门正职任务绩效人力资源管理委员会（绩效考核会议）周边绩效其他相关部门管理绩效直接下级一般员工任务绩效部门经理(部门内述职)周边绩效部门内其它人员5.1.5. 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。5.2. 考核程序5.2.1. 业绩合同（部门工作责任状与员工工作责任书）的签订：每年元月份，集团人力资源部组织各部门与各位员工编制工作责任状与工作责任书。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报集团人力资源管理委员会。人力资源管理委员会研究、审核通过后报总裁批准并下发给各部门执行。具体实施办法见部门工作责任状与员工工作责任书管理办法。5.2.2. 考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（即考核对象或者被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐（对于定量指标应有明确的考核台账记录作为打分依据），将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。同时，发约人（考核者）就受约人（被考核者）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。5.2.3. 考核的启动5.2.3.1. 半年考核数据收集、打分和考核结果计算：半年时，由各部门负责人与全体员工对照各自的工作责任状与工作责任书编写半年工作总结，并通过各部门召开会议的形式进行总结。5.2.3.2. 年度考核数据收集和打分年度结束后20天内，各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报量化指标考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核主体）对受约人（考核对象）进行年度定性指标考核评分（中层及高层领导通过述职会议的形式）；需要通过调查问卷收集数据的在年度结束后15天内收集完毕。年度结束后20天内，人力资源部负责定量指标数据和定性指标打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并根据薪酬制度计算员工年度绩效奖金。5.2.3.3. 项目部或项目部人员考核数据收集和打分项目部或项目部人员的半年考核和年度考核按照职能部门的考核方式进行；当项目结束后，则根据业绩合同的要求，核实项目完成情况，作为项目的总体考核依据，项目总体考核结果与项目经理制定并经公司批准认可的项目实施计划所跨月份数的部分绩效奖金挂钩（具体挂钩办法按集团薪酬制度的相关规定执行）。5.2.3.4. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。5.2.3.5. 考核期间如遇法定休息日，人力资源管理委员会可根据具体情况对考核安排时间进行顺延或调整。5.2.3.6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必须真实、可靠。5.2.3.7. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估。发现数据与事实不符的，要及时采取措施予以更正；发现有明显舞弊行为的，人力资源部要核实并更正相关数据，同时每发生一项指标弄虚作假直接从相关责任部门负责人当期考核总得分中扣除2分，并将扣分情况知会该部门经理。5.2.3.8. 考核数据核实者：考核数据的核实由人力资源部负责。5.3. 绩效考核结果应用员工考核结果按照年度划分为以下四个级别（同一管理层级进行强制分布）。综合评定等级优良中差比例15%60%20%5%5.3.1. 员工半年考核结果和年度考核结果作为确定员工的半年绩效奖金和年度绩效奖金的直接依据。（见万科控股集团有限公司薪酬管理制度）5.3.2. 年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。5.3.3. 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。（见万科控股集团有限公司培训管理办法）5.3.4. 年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩连续两年为“差”的员工，公司可终止该员工劳动合同。5.4. 绩效考核的反馈、申诉及其处理5.4.1. 绩效考核反馈考核结束后5日内，由考核主体（考核人）向考核对象（被考核人）反馈考核结果。并与员工自我考评对比分析，听取员工对考核的意见，并形成绩效考核反馈记录。5.4.2. 绩效考核的申诉及其处理按照万科控股集团有限公司现行的相关申诉规定执行。5.5. 高层管理人员绩效管理实施细则绩效管理范围包括：集团副总裁、财务总监、总裁助理（集团总裁的考核办法由董事会另行制定；其它下属子公司的总经理、副总经理也要与其业绩挂钩，相关考核办法参照本制度另行制定）。高层管理人员（以下所称高层管理人员均指集团副总裁、财务总监、总裁助理）进行半年考核和年度考核，半年考核和年度考核的内容和方式基本相同。5.5.1. 考核指标、权重和考核形式高层管理人员的考核指标包括任务绩效、管理绩效和周边绩效指标。在考核总分中，任务绩效分值占80%的权重，管理绩效与周边绩效分值各占10%的权重。5.5.2. 考核实施者总裁负责高层管理人员考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。5.5.3. 考核数据定量指标由人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。总裁组织述职会议（当有必要时也可引入外部专家参与）对各高层管理人员的定性指标进行评分。管理绩效指标由其直接下属评分的平均值计算得出。定性指标和管理绩效考核指标由考核人根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。5.5.4. 考核结果计算人力资源部负责根据述职会议结果将高层管理人员各项考核结果汇总、计算得出高层管理人员当期考核总分。高层管理人员的考核系数采用相对法进行计算。高层管理人员的绩效考核系数=高层管理人员绩效考核分数/（所有高层管理人员的绩效考核成绩/高层管理人员的人数）。高层管理人员的当期考核系数与高层管理人员的当期效益工资挂钩（高层管理人员的薪资发放办法具体见万科控股集团有限公司薪酬管理制度）。5.5.5. 考核结果的用途考核系数是计算高层管理人员当期绩效奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。5.6. 职能部门及部门经理绩效考核绩效管理范围包括：开发部、创意策划部、造价控制部、人力资源部、战略发展部、财经部、市场营销部、客户关系部和行政部。分为半年考核和年度考核。5.6.1. 绩效考核指标和考核形式部门绩效考核包括任务绩效（包括定量指标和定性指标）和周边绩效考核两个方面的指标。在考核总分中，任务绩效分值占90%的权重，周边绩效占10%的权重。部门经理绩效考核包括任务绩效（包括定量指标和定性指标）、周边绩效和管理绩效三个方面的指标，其中任务绩效和周边绩效分值即为部门的任务绩效与周边绩效成绩。在考核总分中，任务绩效考核分值占80%的权重，管理绩效与周边绩效各占10%的权重。5.6.2. 绩效考核实施者人力资源部协助人力资源管理委员会负责部门考核的组织和监督，根据情况人力资源部可参与协助、配合。人力资源部负责组织各部门收集汇总任务绩效考核所需数据，计算考核结果并统一备案。人力资源部协助人力资源管理委员会组织召开部门述职会议。人力资源管理委员会负责各部门考核结果的最终评定。5.6.3. 绩效考核数据5.6.3.1. 定量指标的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。5.6.3.2. 定性指标考核由人力资源管理委员会在述职会议上根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。5.6.3.3. 周边绩效指标，由相关联系紧密的部门经理根据考核期间部门间协作情况给予打分。5.6.3.4. 部门经理管理绩效考核由人力资源部组织相应部门员工对其部门经理进行评定。5.6.4. 绩效考核结果计算人力资源部负责将部门考核结果汇总、计算得出部门考核总分。人力资源部负责汇总各部门经理考核得分。部门与部门经理的考核系数采用相对法进行计算。部门的绩效考核系数=部门绩效考核分数/（所有部门的绩效考核成绩/部门个数）部门经理的绩效考核系数=部门经理绩效考核分数/（所有部门经理的绩效考核成绩/部门经理个数）5.6.5. 绩效考核结果的用途部门当期考核得分是计算部门当期绩效奖金的重要依据，在进行绩效奖金分配时，可以先计算出每个部门的奖金基数，再乘以各个部门的绩效考核系数，得到每个部门的绩效奖金包。（也可以直接应用于部门内每个人的绩效奖金的计算）同时，部门当期考核得分也是计算部门经理当期任务绩效和周边绩效考核得分的依据。部门经理的绩效考核系数是计算部门经理当期奖金的依据。5.7. 职能部门员工绩效管理绩效管理范围包括：开发部、创意策划部、造价控制部、人力资源部、战略发展部、财经部、市场营销部、客户关系部和行政部所属员工。分为半年考核和年度考核，员工半年考核和年度考核内容与方式基本一致。5.7.1. 绩效考核指标和考核形式部门员工考核包括任务绩效（包括定量指标和定性指标）和周边绩效两个方面的指标，在考核总分中，任务绩效分值占90%的权重，周边绩效占10%的权重。5.7.2. 绩效考核实施者部门经理负责组织，人力资源部负责监督。5.7.2.1. 部门经理负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。5.7.2.2. 部门经理负责组织本部门人员的绩效考核述职会议，通过述职会议来考察员工考核周期内的绩效表现，同时以对员工的周边绩效进行评价。5.7.2.3. 各部门经理对所在部门员工（含部门副经理）的定性指标进行评分。对于业务上级为部门副经理的员工，部门经理在对此类员工进行评价时应征询部门副经理的意见。5.7.3. 绩效考核数据定量指标数据由部门经理组织收集、填写、上报。定性指标考核由部门经理根据被考核人的日常工作情况（通过平时表现与述职会议）评分，不需收集额外的考核数据。5.7.4. 绩效考核结果计算人力资源部负责将员工考核结果汇总，计算得出员工考核总分。员工绩效考核系数=员工绩效考核分数/（部门内所有员工的绩效考核成绩/部门内员工个数）。员工当期考核系数作为员工当期绩效奖金发放的依据。5.7.5. 绩效考核结果应用5.7.5.1. 个人半年考核结果的用途员工个人半年考核系数是计算员工半年绩效奖金的直接依据。5.7.5.2. 个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数是计算一般员工当年年终奖的依据。年度综合评定等级是员工职务/级别升降和培训等工作的重要依据。5.8. 项目部绩效管理5.8.1. 项目部半年考核、年度