XX集团采购管理制度.doc

精选资料 采购管理制度1 总则 1.1 为加强公司的采购管理，明确采购责任，规范采购工作，简化采购流程，为公司的生产经营及营销渠道的产品供应链提供适质、适时、适量、适价、适地的物资和服务，结合公司实际情况，特制订本制度。1.2 本制度适用于公司的物资采购、物流采购、外协加工、技术服务等各类经济往来业务。1.3 公司采购管理工作以优质的质量、合理的价格、准时的交货期、先进的技术、满意的服务为宗旨，以最大限度维护公司利益为原则。1.4 采购人员在遵守国家有关法律法规的情况下，严格按照本制度对采购工作进行管理。2 职责2.1 采购部是公司物资采购的归口管理部门，负责物资需求信息的汇总、提出采购申请、制订采购计划、供应商选择与管理、价格谈判、参与采购验收及结算付款申请等工作。采购部主要职责如下：a、 掌握公司所需主要物资的市场行情，依据市场趋势加以分析，为公司领导及有关部门提供决策信息，以利于控制和降低生产成本。b、 掌握物资供应来源，对每项供应渠道加以调查，配合公司相关部门建立完善的供方管理系统，并实施对供方的考评。c、 参与物资采购询价、比质、比价。d、 根据采购计划安排实施采购工作，确保及时准确，保质保量地完成物资采购计划。e、 对采购物资的数量及质量负责，并对质量异常和质量纠纷妥善公正地处理。f、 负责对物资采购付款的审查。g、 负责建立人员培训计划并在实际工作中不断地提高每个员工的工作能力和业务素质。2.2 物资需求部门填制物资需求单，经部门主管审批签字后报采购部汇总审核。2.3质检部负责采购物资的质量检验，出具验收报告等工作。2.4仓储部协助开展物资验收工作，办理物资入库手续及进行物资登记与保管。2.5 财务部负责按采购合同进行采购付款审核、办理付款作业并做相关账务处理。3 管理原则采购作业需明确各不相容岗位职责分离的原则，以达成有效的采购制约与监督。3.1请购与审批岗位分离。3.2供应商选择与审批岗位分离。3.3采购合同或协议的拟定与审核、审批岗位分离。3.4 采购、验收与记录岗位分离。3.5 付款申请、审批与执行岗位分离。3 采购方式及限额3.1 招标采购3.1.1 招标采购适用对于大宗、贵重和批量性物资的采购。3.1.2 对物资采购的所有条件，包括物资名称、规格、数量、交货日期、付款条件、罚则以及投标押金等信息予以详细列表，登报公告3.1.3 在规定时限内收齐投标供应商的标书并准备开标工作3.1.4 根据供应商报价、服务等进行评标，确定中标单位3.1.5 招标及竞争性谈判采购至少有三人以上的单数人员参加，其中应有法律事务、质量、技术、财务、审计人员参加，并且利用专家参与技术等谈判。谈判记录应有参加人员的最终意见及签字。3.1.6 招标过程出现舞弊行为或结果高于底价时，采购人员有权废标，以议价处理3.2 询价采购3.2.1 询价采购适用于对不列入招（议）标、定点采购范围的物资，公司采取询价方式选定供应商。3.2.2 询价采购应对三家以上的供应商提供的报价、技术配置、质量体系进行比较，以确保所采购物资的价格具有竞争性。（紧急采购、战略合作采购、定点采购、近期已采购并确认的同类物资不受此限）。3.2.3 询价采购过程中，应对公司已评审供应商体系内的不同厂家优先进行询价，必须有询价以外人员参与价格谈判及供应商的选择，询价单要有相关人员签字确认。3.3 定点采购（期限合作采购）3.3.1对采购频繁，年积累采购量较大，已构成稳定供应来源，并且难以通过招标进行采购的物资，应采取定点采购方式选择供应商。3.3.2定点供应商应通过招标的方式确定。公司通过招（议）标方式确定物资供应定点供应商，通过招标谈判一次性确定下年度该物资供应量和供应价格，下年度执行中由定点供应商在合同期内按合同价格对招标项目进行定点供应，不得任意变更。3.3.3根据需要，针对某一类物资可确定一家或两家定点供应商。3.3.4 公司采购部和其他相关人员组成联合小组对供应商进行考查，确定的定点供应商，经批准后列入供应商评审体系。定点供应商每年考察一次，随时进行抽查比价。3.4 紧急采购3.4.1 紧急采购必须附有形成紧急采购的书面说明，并经采购部经理审批。3.4.2 建立紧急采购的绿色通道，对于紧急合同，公司相关部门先予以通过，之后进行追踪审核。3.5 战略合作采购战略合作采购是指已经与供应商签署了战略合作协议的采购。4 采购业务流程4.1 采购计划（申请）4.1.1 采购计划必须按照公司销售计划、生产计划、长远规划等专项资金计划、库存管理、厂商情况及采购管理的实际编制，采购主体单位编制计划，各计划编制主体审核汇总后编制公司采购年、月采购计划。4.1.2采购部门应根据公司下达的年度、月度工作任务情况制订出生产运营发展所需的物资用量计划，确保本部门计划符合运营和发展的需要。4.1.3仓储部相关人员根据库存情况向采购部提供相关存货数据，并提供相关物资的采购预警。4.1.4 采购主体相关单位汇总各部门的物资用量计划，并根据库存对其进行修正后，编制年度、月度采购申请计划，报相关权限范围内的领导审批。4.1.5采购部主管根据采购物资的性质和用途，安排专人负责对口采购。4.1.6 需要紧急采购的物资要有明确的标识，以便优先办理。4.1.7 采购计划（申请）审批原则a、 采购申请按权限规定，逐级审批，总经理行使最后审批权。b、 审批内容主要是确定是否应采购、按什么标准采购以及采购的数量、质量。c、 审批的经济性原则是指在满足公司生产经营需求的前提下最大限度地减少开支。4.2采购询价、比价、议价4.2.1 物资采购要充分了解所采购物料的品名、标准、规格型号以及相关的技术参数，并与使用部门进行有效沟通。4.2.2物资采购必须优先从供应商体系中选择，优先在供应商体系中进行询价、议价，并且有详细的分项报价单（须标明自制或外购）。4.2.3 选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商的顺序选择。4.2.3要充分考虑是否有其他更为有利的替代品。4.2.4 询价、比价、议价应重点考虑市场价格的波动、采购次数和采购数量的增加、供应商自身的产品成本的高低、预测市场供应是否发生变化等因素。4.2.5 采购人员询价、议价完成后，于请购单上填写询价或议价结果，必要时附上书面说明。4.2.6 采购部经理进行审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由采购部经理亲自与供应商议价，并将议价结果报公司总经理审批。主管副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价。4.3 订购与合同的签订、审批4.3.1 对供应商经过有效的选择后，应及时签订买卖合同，合同中的条款按公司合同管理的有关规定执行。4.3.2采购部相关人员与备选供应商谈判，主要以产品规格、交货期确认、价格和后期服务为重点谈判项目，其中，采购价格要符合公司底价制定要求。4.3.3采购部根据审批结果选定供应商，并拟定采购合同。采购部协同生产部、质检部、财务部、法务人员等对采购合同交进行交叉复核，同时关注合同中技术、标准、商务与采购合同的对应复核工作。对大型采购及重大金额采购时，召开采购合同评审会，对采购合同进行评审，提出评审意见，并确定供应商的采购份额。 4.3.4 若采购合同金额在总经理审批权限内，采购合同由公司总经理批准执行；若采购合同金额超出总经理审批权限，采购合同需上报董事会审批，同时递交评审会意见。4.3.5 采购部代表公司签署采购合同，采购部人员执行采购，并将采购申请表和采购合同转交财务部进行结算付款。4.3.6 采购部门要按照公司合同管理的有关规定，本着减少合同纠纷、避免合同陷阱、规避合同风险的目的，使合同更规范、更有利于维护公司利益。4.3.7采购合同应尽可能延长售后服务时间，提供优质服务，减少售后服务费用。在相同条件下同质、同类及不同类产品尽量在一家采购。4.3.8 采购过程中充分考虑产品的标准化。4.3.9 采购合同签订后实行动态管理，随时掌握合同进展情况，建立“采购台账”，及时跟催并督促供应商保质、保量、按时交货。4.4 入库验收、付款4.4.1物资运达后，仓储部人员应凭供应商提供的各种物资发票及相关单据，及时向仓库办理入库验收手续。凡购入物资，均应做到凭单据接收。接收时，应配合质检部门当场检验质量、规格、等级，协助保管员核对品种、规格、产地、生产厂家、数量等。4.4.2 对于所有抵运公司的物资，应立即组织安排提货，并及时通知检验部门和仓库部门办理入库验收手续，避免造成损坏、丢失和发生暂存、保管等费用，以压缩采购成本。4.4.4 仓储人员应将物资入库单、质检部门出具的检验、计量、化验等相关单据以及发票、采购计划单等原始凭证履行审批手续后，及时送交财务部门，按照合同的约定办理付款事宜。4.4.5 集团公司及各单位按照支付权限进行审批采购款项。4.4.6需支付预付款的，按采购合同约定填写付款申请单。4.4.7 质保金付款应依据质保期验收单及采购合同填写付款申请单。4.4.8 每月28日前采购部根据应付帐款余额及下月采购情况向财务部报送经总经理审批的应付款月计划报表。 4.5 退货及索赔4.5.1 如果在验收过程中发现品种、质量、规格、产地、生产厂家、等级、数量等方面与采购要求不符合，采购部门应及时要求换货、退货及索赔。4.5.2 属于供应商责任的，在规定的异议期内采购人员应及时告知对方，并在合同规定的期限内及时办理退货、换货、补货、修理、减少价金等相关事宜。对质量达不到要求的将“不合格品通知单”、“退货通知单”发给对方，对造成损失的将“损失索赔通知书”发给对方，一并要求对方以书面加盖有效印鉴的形式回复，妥善保存相关证据。5供应商管理5.1供应商选择程序5.1.1 采购人员应不定期收集供应商信息，收集内容包括供应商的资质、经营范围、服务质量等。5.1.2 采购人员应从生产需求、价格、质量、服务、数量、供货周期、合作历史记录等角度考察供应商，详细登记供应商各方面的情况。5.1.3 采购部经理根据考察情况初步筛选符合的供应商，分析各供应商优劣，确定两家以上备选合作供应商。5.1.4 采购部相关人员与备选供应商谈判，主要以产品规格、交货期确认、价格和后期服务为重点谈判项目，其中，采购价格要符合公司底价制定要求。5.1.5 采购部相关人员根据谈判结果拟定供应商选定方案，报总经理审批。5.1.6 采购部根据审批结果选定供应商，并拟定采购合同。5.2 管理原则5.2.1规模相当原则a、根据供应商的管理水平、产品供应链的管理要求、对供应商的了解程度、有多家供货的自由竞争市场，应考虑规模相当的供应商进行招标比价。b、规模过小的供应商，其产品的质量、技术、售后服务等可能达不到公司规定的要求，应谨慎选择。5.2.2 半数比例原则。采购数量不能超过供应商产能的50%，避免因该供应商产品出现质量问题，影响到公司产品供应链的正常运行。5.2.3供应商数量控制原则为避免受制于供应商，且保持供应商的相对稳定性，降低采购和管理成本，提高采购效率，对同一种类的物资采购，应该将供应商尽量保持到1-3家，且有主辅之分。5.2.4 供应链战略原则对只有几家供应商可供选择的有限竞争市场及垄断产品的独家市场，采取战略合作原则，公司与供应商建立长期合作关系，以获取更好的质量、更紧密的伙伴关系、更快的交货期、更低的成本、更多的支持。从长远看，更能适应和满足公司产品供应链的需求，应与之签署战略合作伙伴协议。5.2.5 对现有供应商进行有效整合，减少供应商数量，寻找新的优秀供应商。淘汰不合格供应商。5.3 评审制度5.3.1 供应商评审制度的核心是供应商的资格要求，包括业绩、资质、生产能力、质量、交货期、价格、服务等。5.3.2 供应商评审制的目的是筛选优质供应商，淘汰不合格供应商；评审的供应商择优选择。5.3.3 以采购部为主导，生产、技术、质检等部门组成考核小组，共同选定2-3 家供应商（战略合作伙伴供应商除外），经各公司负责人审批后，方可作为合格供方的供应商。5.3.4 对于致力于双方共同发展的、有较高的商业信誉、产品符合标准的合格供应商采取优先进入原则。5.3.5 对于实行供应商评审体系以前合作过的供应商，经过评价后可以优先进入评审体系。5.3.6 所有进入体系的供应商应本着无偿进入的原则。5.3.7 对不符合评审体系的供应商由采购部牵头，会同生产、技术、质检等跨部门小组进行考核，经生产中心经理审核后，报公司分管副总审批、总经理核准后进行淘汰。5.4建立管理、评估、评价体系5.4.1公司采购部，要对现有供应商进行考核、考评、建档。5.4.2对重点的供应商，公司采购部统一组织子（分）公司相关部门进行考核。5.4.3供应商的考核小组成员应公平、公正、公开地对供应商进行考核。5.4.4 供应商评估实行打分制，供应商的分数作为进入公司供应商体系的重要依据。5.4.5 供应商评估按执行，主要有以下指标：1、 资质证书2、出口业绩3、国内主要客户4、注册资金5、营业额6、年产量7、产品创新能力8、技术人员人数9、员工人数10、厂房面积11、银行资信证书12、关键生产设备13、企业知名度14、产品检测设备和手段15、售后服务制度16、付款方式。5.4.6 供应商运行和年度评价指标对供应商进行年度复查及半年度或年度评价，以下所列各指标中，任何一项出现严重问题的将予以剔除出供应商评审体系，转化为潜在供应商或淘汰供应商。1、产品质量2、交货期3、技术先进性4、产品价格5、产品的售后服务6、付款方式7、其他。5.4.7 供应商的分类管理经评估评价，公司合格供应商由三类组成，即潜在的、优先的、战略伙伴供应商，其中，优先的、战略伙伴供应商进入公司评审体系，并分为A、B、C三个等级，A级为优秀，B级为良好，C级为合格。战略伙伴供应商为优秀供应商。5.4.8 战略伙伴供应商可以作为物资采购的唯一选择，通过双方协商，在货款结算、交货期等方面给予公司一定的优惠政策，签署战略合作协议的可直接进入集团公司供应商评审体系。5.4.9 潜在供应商是替补供应商，属合格供应商。供应商经审核后进入公司潜在供应商体系，通过审批可以进入评审供应商体系。5.4.10 淘汰供应商是不符合评审体系和潜在体系要求的供应商。5.4.11 公司采购物资选择供应商时，要在已列入供应商评审体系的清单中选择，采购人员内部熟知评审供应商清单，不得告知供应商。5.4.12在半年或一年内对评审体系的供应商进行评价，根据评价结果实行等级划分，并进行调整。5.5 供应商激励机制。公司实施激励机制的目的是保持与供应商双赢和良好的合作关系。5.5.1在可能的情况下，公司与战略伙伴供应商共同签订一个较长期限的框架协议，协议以一年至三年为宜，到期可续签。5.5.2在评审的范围内引入竞争机制，每类或每种物资有2-3家供应商可供选择，实行一个为主，其余为辅的方