企业价值管理概述

摘要摘要企业是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利。企业一旦成立，就会面临竞争，如何在激烈的市场竞争中获得一席之地，是每一个企业管理者关心的问题。价值管理是以价值为导向作为战略制定、融资安排和公司治理的基础，使企业获得持久的竞争优势，从而实现企业价值最大化目标的一种管理活动。本文的第一章介绍了企业价值管理的基本理论和内容，其中包括企业价值管理的基本思想，企业价值管理的发展，企业价值管理的内容，以及价值管理相较于传统的管理所具有的优点。公司价值来源于两个广泛的决策领域：公司战略、公司治理。公司战略决策包括企业市场分析和企业的竞争力分析；公司治理决策侧重于业绩评估和薪酬规划。价值管理主要通过公司战略和公司治理两个方面的管理来实现企业价值的最大化。在本文的第二章介绍了在公司战略方面，价值管理如何通过扩展的价值链分析来确定企业在市场竞争中的地位，确定自己的竞争优势以及如何保持这种竞争优势。在这一部分，主要介绍了价值链管理的基本思想和理论，价值链管理在我国的研究现状以及西方价值链管理理论研究的新动向，以及通过行业价值链分析和企业内部价值链分析，来实施价值链管理，消除企业劣势价值链，优化企业结构，提升企业价值。本文第三章介绍了在公司治理方面，价值管理通过建立一种新的业绩评价体系EVA来正确评价企业经营业绩，对员工和管理者进行激励。在这部分，首先比较了我国和西方在业绩评价理论和实践上的发展历程。分析了我国建立在计划经济时代的以净利润为基础的业绩评价体系所造成的弊端。提出建立以EVA为核心的业绩评价体系。EVA(经济利润)为投资成本回报率减单位成本的差额乘以投资成本，是从经济学的角度出发，衡量投入资本所产出利润超过资本成本的剩余利润。本章介绍了EVA的概念，计算方法，EVA相较于传统评价指标的优点，以及以EVA为核心的激励机制所具有的特点。在本文的第四章，提出了实施价值管理的所需的一些保障体系。其中包括资金控制体系，战略管理体系，预算体系，考评体系，以及人力资源和文化激励约束体系。实施了价值管理，如何对价值管理的信息进行披露，在本文的最后一部分，提出了建立价值管理的信息披露体系企业价值报告。企业价值报告的内容与企业价值管理的内容基本一致，包括市场概况和价值策略。价值管理是一种综合性管理，涉及到企业的方方面面。在企业实施价值管理，使每个员工都具有价值意识，通过建立价值管理的保证体系，培植价值管理的企业文化，制订严密的企业价值管理程序和体系，能有效地创造企业价值，使企业在竞争中立于不败之地。这对我国企业有很大的借鉴意义，这也正是本文的研究目的所在。关键词：价值管理，价值链，业绩评价，EVA 39ABSTRACTABSTRACTEnterprise is an organization that its target is making profits， the first and final objective of it is both making profits. Once the enterprise is established， it will face competitions， how to gain one place in the fierce market competitions is the question that the administrator of every enterprise cares about. Value Management is a kind of management that stratagem set down， financing arranged and enterprise management are all base on enterprises value. Value management make enterprises obtain lasting competition advantages， realize the goal of enterprise value maximum. The first chapter of this text introduces the basic theories and content of enterprises value management， including the basic thought， the development and the content of enterprises value management， and value managements advantage compared to traditional management.Enterprises value stems from two extensive decision fields: enterprises strategy， enterprise management. Enterprises strategy includes enterprises market analysis and competitiveness analysis; Enterprise management lays particular emphasis on achievement assessing and salary planning. Value management realizes maximization of the enterprise through enterprise strategy and enterprise management.In Chapter two， in enterprise strategic aspect， introduce how value management confirm the status of the enterprise in the market competition， confirm its own competition advantages and keep its competition advantages through expand value chain analysis. In this part ， it mainly introduce the current research of value chain in our country and new tendency of value chain development in western countries. Through external and internal value chain analysis of the enterprises， to implement the value chain management， dispel enterprises unnecessary value chains ， optimize the structure of enterprise， promote enterprises value.In corporation management field， the third chapter introduces value management， through setting up a new outstanding achievement system to scale the enterprises performance， to encourage the staff and administrator. In this part， compared to western outstanding achievement scale system， analyze abuses of our traditional profit index have emerged in practice. Propose setting up an outstanding achievement scale system taking EVA as the core. the characteristic of the incentive mechanism of EVA.In chapter four of this text， put forward some necessary systems needed of implementing value management. Including the fund controlling system， the strategic management system， the budget system， the assessing system， and the human resources and culture encourage and restraining system. After value management implemented， how to reveal to the information and the result of value management， in the last part of this paper， propose to set value management reporting system. It contains two aspects: market overview and value tactics.Value management is a kind of comprehensive management， involves every aspect of enterprises. The value of enterprises can be effectively realized with value managements security system， strict cycling managing sequence， and the enterprises culture. Value management can be used for reference to enterprises of our country. Thats the purpose of this paper. Limited by the capacity and the energy of the writer， there may be some mistakes in this paper， its my best pleasure if you teachers can help me correct these mistakes.Key Words: value management， value chain， outstanding achievements scale， EVA目录目录前言1第一章 价值管理概述3一、价值管理的基本思想3（一）企业的目标3（二）企业的发展模式4（三）企业的经营战略决策4（四）企业绩效评价5二、价值管理的目标5（一）价值依从5（二）价值内化6（三）价值附加6三、价值管理的内容7（一）价值意识7（二）最大价值策略7（三）衡量工具7（四）信息技术运用7四、价值管理的优点8（一）价值管理能有效排除人为因素的影响8（二）价值管理注重业绩的真实反映，决策中包含了所有成本8（三）价值管理鼓励向未来投资8（四）价值管理能更有效衡量企业价值8第二章 扩展的价值链分析10一、价值链管理概述10（一）价值链的基本理论10（二）价值链分析11（三）价值链管理12二、价值链管理的研究现状14（一）我国价值链管理的研究现状14（二）国际上价值链管理研究的新动向15三、实施价值链管理，提升企业价值18（一）确定企业的核心能力18（二）进行战略成本分析19（三）进行组织结构设计19（四）我国进行价值链分析中应注意的几个问题19第三章 业绩评价体系21一、中西方企业业绩评价的发展21（一）西方企业业绩评价理论与实践的发展21（二）我国企业业绩评价理论与实践的发展23二、一种新的业绩评价体系EVA25（一）EVA的基本概念25（二）EVA的优点25（三）建立以EVA为核心的激励机制28（四）我国业绩评价指标体系的建立31第四章 企业价值管理实施的保障32一、建立价值管理实施的保障体系32（一）建立现金流量管理的资金控制体系32（二）建立市场价值评估的战略管理体系33（三）建立全面预算的价值指标体系34（四）建立价值责任中心的考评组织体系34（五）建立人力资源和企业文化的激励约束体系35二、建立价值管理的信息披露体系 企业价值报告35（一）市场概况36（二）价值策略36参考文献38后 记40前言前言改革开放20多年以来，中国出现了许多发展势头非常不错、也很有影响力的企业，但是短短几年之后，这些企业就在市场上销声匿迹了，所以有人评价中国的企业是“各领风骚三五年”。巨人、三株、爱多、亚细亚这样的例子数不胜数。如此之多的辉煌一时的企业，都无奈的走向衰弱和失败，症结到底何在：是扩张过快、存在信用危机？还是管理控制能力差？或是市场过度竞争、产权问题?究其原因之一，是没有建立以创造价值为核心的管理理念和决策意识。企业是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中，企业必须生存下去才可能获利，而只有不断发展才能求得生存。因此，管理者应以增加企业的市场价值为目标来经营企业的资源。这条原则似乎是显而易见的，但是许多企业的经营却并没有实现其全部的潜在价值，甚至还有些管理者不但不能创造价值，反而使经营活动误入歧途，因此减少了公司的价值。价值管理（Value Management ）是美国学者肯布兰查（Ken Blanchard）在价值管理一书中提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。 价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。随着中国加入WTO，我们的国内企业将被推到一个极其复杂的竞争环境之中，面临的对手都是恐龙级的大型跨国公司，实力悬殊本已非常之大，如果再不能形成自己的核心价值和核心竞争力，其危险不言而喻。只有以创造价值为核心构筑企业的管理体系，并以此为依据进行决策，才能有效的累积实力，增强企业的价值，从而在竞争中赢得自己的一席之地。 第一章 价值管理概述第一章 价值管理概述所谓价值管理是以价值为导向作为战略制定、融资安排和公司治理的基础，以实现企业价值最大化为目标的一种管理活动。价值管理是基于企业价值最大化的管理理念，它强调价值创造。实行价值管理的企业，一定要将企业价值最大化作为其目标；将创造财富作为其信条，把增加价值作为经营决策的最重要的目标和依据，把经济增加值（EVA）作为企业业绩的最终评价指标；把价值创造作为激励报偿的基础，形成良性循环。价值管理是一种管理文化，又是一种管理工具。价值管理的有效性已经被可口可乐，通用电器等诸多公司的成功运用所验证。一、价值管理的基本思想价值管理的基本思想主要体现在企业的目标、发展模式、战略决策、绩效评价等几个方面。（一）企业的目标企业理财目标是随着企业理论的发展而演变的。新古典经济学认为在自由市场上交易的企业是为了获取自己的最大利益，它主要从技术的角度看待企业，研究如何通过价格机制达到企业的利润最大化。由于利润的不确定性和对资金时间价值及风险因素的忽略，利润最大化作为理财目标已经基本被否决。按照委托代理理论的观点，企业被视为一系列委托代理关系的总和，可作为一组人间契约关系的一个连接。在所有权和经营权分离的现代股份制公司中，股东聘用经理代表他们履行某些职务，并把若干决策权委托给代理人，这种契约关系的双方当事人都是效用最大化。委托代理理论的主要问题就是设计一个契约，来激励代理人按委托人利益行事。股东一般事先确定一种报酬机制，激励经理人员尽职尽责，股东据此做出自己的行为选择，以实现自己的福利或效用最大化。股东在实现自己效用最大化的同时也就实现了企业价值最大化。可见追求企业价值最大化成为企业的目标，也是财务管理的目标。（二）企业的发展模式价值创造型增长效率问题一直是企业管理者所关注的，并取得了良好的效果，而增长问题目前还没有得到足够的重视。国外有学者根据企业的实践将企业发展模式分为追求利润型、单纯增长型、价值创造型。（1）追求利润型发展模式。追求利润型的企业将注意力集中在如何将同样的事情做得更好，他们通过严格的成本控制来确保利润最大化的实现。追求利润而不是追求增长，可能意味着减少研发投入，停止地区扩张，不愿冒风险。（2）单纯增长型发展模式。单纯增长型的企业是追求量的扩大，表现为追求资产规模，营业收入的扩大，为此而不断地进行地区扩张购并。（3）价值创造型发展模式。价值创造型企业既追求增长又追求盈利性，在增长性和盈利性之间维持一种最优的平衡关系，不会因追求高速增长而不考虑增长的成本和风险，也不会因追求盈利性而使增长放慢。价值创造型企业的增长可以通过内部质的变革来达到，即通过产品创新、优质服务，与客户建立密切的合作关系，新的战略模式、技术创新等手段不断创造价值和增长。也可以通过外部购并来创造价值和增长，即利用购并来引进新技术、建立新的销售渠道，和进入新的市场。通过外部购并来获得增长，关键在于进行科学的价值评估，和对购并的企业进行系统的改造，尽快使购并双方融为一体，不会因企业规模的扩大使企业价值受到损害，而是提高企业的价值。价值创造型发展模式的建立将为我国企业带来新的发展机遇。（三）企业的经营战略决策创造价值型企业的目标可以为股东创造最大的价值，为股东创造价值同时也成为企业经营战略压倒一切的目标。企业的经营战略即企业对于它的一种或全部产品在未来市场上的重要规划，它包含两个方面：竞争战略和公司战略。竞争战略是有关单一产品与其独特的潜在顾客群以及竞争者之间的关系定位，企业需要为其每一种产品确定一个竞争战略。公司战略是企业对其产品或业务单位组合的管理，其任务是决定增加、保留，还是放弃产品或业务单位。企业的利润来源于企业为顾客创造价值的行为，企业的经营战略决策必须与消费者需求偏好保持一种动态的适应，才能防止价值转移，使价值不断地流入本企业，只有经营战略适应顾客需求的变化才能为顾客创造价值，进而为企业创造价值。过去，技术一直是推动价值增长的主要力量，但今天，仅靠技术打天下的日子一去不复返了，在许多行业中，技术创新的进程减慢，快速的模仿缩减了技术创新的获益周期，而经营战略的作用却日渐突出，不断改善的经营战略能持续地创造价值，已成为价值增长的主导力量。（四）企业绩效评价以价值为基础的绩效评价制度，把经济利润作为目标和衡量业绩的方式，强调现金流量和业务活动的现金流量回报率。经济利润的度量使用最广的一种指标是经济价值增加值。EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，它是指企业税后净利润与全部投入资本成本之间的差额，如果这一差额为正数，说明企业创造了价值，反之，则表示企业发生了价值损失。该指标克服了会计指标的缺点，与股东价值最大化目标是一致的。结合现金流量的折现等方法可以帮助企业评估各种备选战略和决策，包括新产品引进、新市场开拓以及购并等重大交易。将EVA与薪酬挂钩，可用于对经营者和员工的绩效考核和激励。西方许多企业以经济价值增值额 作为企业管理系统的核心。围绕股东价值最大化这一目标对战略和经营运作等方面进行重新定位，取得了很好成效。二、价值管理的目标企业价值管理的主要目的是提高企业的经济效益 ，在具体管理实践上却经历了从价值依从到价值内化再到价值附加的过程。（一）价值依从所谓价值依从是指通过制定相应的规章和制度来约束员工行为，指导员工为企业创造价值的管理过程。价值依从主要包括以下几个方面的内容：(1) 企业的各种规则和管理人员的安排和指导 ；(2)对员工的教育和训练 ；(3)通过监督员工行为以考察组织运行的效率。价值依从型的管理思想在具体管理实践中产生过一定的作用 ，如对管理机制和规章制度的完善、对与员工交流所作的探索、通过奖罚等硬约束对组织运行的保证等等。但是这种泰勒式的管理方法所存在的固有缺陷很快就暴露出来了：(1)员工对执行规则缺乏热情； (2)员工的消极态度直接导致了员工的消极行为； (3)这些硬的约束无法适应现实环境的变化。 （二）价值内化1994年美国哈佛商学院助理教授Lynnsharpane在哈佛商业评价上提出了价值内化的思想方法。价值内化是指将企业的伦理道德、价值理念作为指导员工的行为规范，让员工接受企业理念，为企业创造价值。在价值内化思想指导下所形成的企业伦理价值框架不再以规章制度的形式来约束企业员工的行为 ，而是作为企业组织自身的精神气质体现出来。价值内化方法充分认识到企业基本伦理价值理念被员工认同的重要性 ，但在具体企业实践中存在着以下几个方面的问题：(1)由于存在多元文化等问题，企业价值训练目标能否理想实现存在相当争议；(2)由于价值理念本身具有相当的兼容性和模糊性 ，因此价值内化方法在实践结果上难以确切度量； (3)价值内化方法目的只是在于增加员工对企业基本伦理价值理念的认同程度 ，即使此目标能够较为理想地得以实现 ，但企业员工是否具有足够的积极性和必需的技能在具体工作过程中加以实践仍需讨论。（三）价值附加价值附加思想是对以上两种价值管理思想的进一步深化，它将企业文化和员工的积极性结合起来，充分调动员工的积极性来为企业创造价值，实现企业价值最大化。价值附加的管理思想具有以下明显几个特征 ：(1)企业不要求员工对企业价值理念的强制接受 ，而是追求企业与员工的良好结合 ；(2)面对现实工作环境的变化 ，员工能灵活应对 ，充分发挥自己的积极性和开拓性 ；(3)价值附加思想首次提出了在企业产品和服务中附加企业价值的观念 ，带来了对新的管理方法进行研究和探索的要求； (4)价值附加思想要求企业价值管理的最终成果体现在企业的产品和服务上 ，在其成果检验上一定程度地克服了以往价值管理方法上的模糊性。 三、价值管理的内容价值管理的内容和方法主要由价值意识、最大价值策略、衡量工具和信息技术运用四部分组合而成。（一）价值意识在企业组织内营造一种价值意识，从领导者开始建立创造公司内外价值最大化的共识，并且将此共识传达到组织的各单位，让组织每一员工了解自己在企业管理中所扮演的角色，同时给予适度的授权，使他们在企业整体价值的创造中做出最大贡献。（二）最大价值策略企业必须在充分了解自身竞争地位的基础上，建立最大价值策略。因为，只有最大的价值策略才能争取公司竞争优势进而产生超额的报酬。在分析竞争地位的过程中，管理者必须了解下列问题，竞争厂家对公司的可能影响。对这些问题的思考有助于企业战略发展，使公司获得高于资本成本的报酬。为了实现企业价值最大化的策略，公司在管理过程中必须树立创造价值的意识，明确管理人员及员工的权、责、利，共同围绕价值中心努力工作。（三）衡量工具传统的以投资回收期为主的投资评价方法，往往忽视公司的长远利益。实施价值管理要求以价值策略最大化为目标，将公司的重要战略与投资机会展示给员工，并通过价值的衡量，选择价值最大的策略来执行。同时，企业需要采用适当的工具来衡量经济效益，如经济利润、现金折现价值或其他适合企业管理的方法，但要注意与公司的工资奖金制度相联系。（四）信息技术运用企业应建立与信息技术相适应的新管理方法。信息技术的应用可提供企业经营者及时的信息，衡量工具的应用也可借助于信息技术手段，并据此达到衡量的目的。四、价值管理的优点一个企业的价值最终是由其所创造的可自由支配的现金流量所决定的 ，具体量化指标如下：经济价值 =进一步现金流量 /以加权平均资金成本率折现值什么是进一步现金流量？ 什么是以加权平均资金成本率折现值？这里的现金流量是现金流入与现金流出的净值 ，其中现金流入主要取决于营业额的增长和税前利润两大因素 ，现金流出取决于现金支付的税额、固定资本和营运资本 ，而加权平均资本成本率是反映一个公司的资本成本水平 ，代表了公司满足所有资本提供者所必须的回报率底限 ，主要取决于资产净值、债务和资本结构。可以看出 ，利润与价值是高度相关的。但以现金流量为基础的价值管理与传统的会计利润管理是有区别的 ，具体表现在：（一）价值管理能有效排除人为因素的影响价值管理是基于对未来资金流动的期望，因而能避免传统财务核算基础上造成的错觉，排除了会计利润受会计方法、会计政策等人为因素的影响。（二）价值管理注重业绩的真实反映，决策中包含了所有成本价值管理从税后利润中扣除资本费用，真正反映了生产经营盈利和新增加的经济价值，取得了全面、准确评价企业经济效益的核算效果，并为企业资产增值保值提供了客观衡量标准。（三）价值管理鼓励向未来投资价值管理注重的是企业未来现金流量的创造能力，他会把工作的重点放在企业的可持续发展上，通过对未来的投资，来增加企业的价值。（四）价值管理能更有效衡量企业价值 股票定价的基本要素包括风险和收益，而经济价值是引入了折现率和风险折扣的概念，因此更能反映股票的价格，而根据会计利润计算出的市盈率显然忽视了风险因素对股票价格的作用，有时投资者会看到企业公布的会计利润信息对股票价格的影响，这种影响其实是由于其中包含的现金流量的信息，一般情况下，高额利润的公布带来了现金流量的信息，随着越来越多的企业获准上市，上市公司在股票市场上的价值（市值），成为比传统概念的资产价值更重要的衡量指标，会计标准、财务指标等企业评价体系也势必随之更新。上面我们介绍了价值管理的一些思想和理论，价值管理归根结底来说，它是一种管理理念，如何将这种理念应用到企业，为企业创造价值，是我们下面将要讨论的问题。在分析企业如何进行价值管理之前，我们先探讨一下企业价值的来源。企业价值来源于两个广泛的决策领域：公司战略、公司治理。公司战略包括企业市场分析和企业的竞争力分析；公司治理则侧重于业绩评估和薪酬规划。如何进行企业市场分析和企业的竞争力分析，学术界提出了很多的理论，例如SWOT（Strength Weakness Opportunity Threat）分析，价值链分析等。本文主要介绍了价值链管理理论，通过企业内部价值链和行业价值链的分析，对企业进行战略定位，确定企业发展战略。在公司治理方面，主要是通过建立一套行之有效的业绩评价体系，对企业经营业绩进行评估，并在此基础上进行薪酬规划，给企业管理者和员工适当的激励，从而实现企业价值的最大化。企业价值管理的整体框架如图11所示：价值评估投资收益业务增长 现金流投入资本 公司价值风险 资本成本公司治理（业绩评估和薪酬规划）公司战略（市场吸引力和竞争地位分析）扩展的价值链分析业绩评价体系图1-1价值管理整体框架图下面我们将从扩展的价值链分析和业绩评价这两个方面来论述如何实施企业价值管理。第二章 扩展的价值链分析第二章 扩展的价值链分析一、价值链管理概述价值链管理是以顾客需求为导向，以实现价值增值和增强企业竞争力为目标，运用现代企业管理思想、方法和技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流的有效规划和控制的管理活动。价值链管理通过对企业所在的产业和企业内部整个价值链的战略性分析，寻找出企业在市场竞争中实现价值增值的优势环节，集中配置资源，打造企业核心竞争力，从而形成竞争优势。（一）价值链的基本理论价值链理论认为企业的价值增值活动，按照经济和技术的独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。 第一个提出价值链概念的是美国学者迈克尔波特(Michael Porter) 。波特认为，价值链是一系列完成的活动，是由原材料转换成最终产品并不断实现价值增值的过程。每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业的价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。1企业价值的基本活动企业价值的基本活动主要包括以下五大类：（1）内部后勤：是指与接收、储存以及向产品的生产部门分发投入品相关的活动。例如搬运、仓储、存货控制、运输工具的安排和向供应商返回产品。（2）生产运营：是指与把投入品转换成最终产品相联系的活动。如机器加工、包装、装配、设备维修、测试等。（3）外部后勤：是指产成品的存储、搬运、交货等活动。（4）市场营销：主要是指广告、促销、定价、报价等活动。（5）售后服务：是指与通过提供售后服务来加强或维持产品的价值相联系的活动。例如安装、修理、培训、零部件供应等。2企业的辅助价值活动企业的辅助价值活动包括以下四种：（1）采购：是指购买在一个企业的价值链里使用的投入品的功能。采购质量的高低，直接关系到产品的成本和质量。（2）技术开发：技术开发由许多活动组成，这些活动的共同作用，有利于改进产品和工序过程。技术开发对许多大量需求技术的价值活动可以起到支持作用。（3）人力资源管理： 人力资源管理由聘用、雇用、培训、开发等活动组成。人力资源管理对单项的基本活动、辅助活动和整个价值链都起着支持作用。在任何一个企业里，均可通过人力资源管理在决定雇员的技能和动力方面以及聘用和培训成本的作用来影响竞争优势，在某些行业里，它对竞争优势起着重要作用。（4）企业的基础结构：企业的基础结构由许多活动组成，包括普通管理、计划、财务、会计、法律及政府事务等。每个活动都包括直接创造价值的活动和间接创造价值的活动，质量保证活动三部分。企业内部一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西，是否降低了后续活动的成本，是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及其最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业竞争优势的来源。（二）价值链分析企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。 价值链分析分为行业价值链和企业价值链分析。1行业价值链分析通过行业价值链分析，可以确定企业的价值活动有哪些；处于什么样的分布状态；以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献相比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。把企业置身于行业价值链中，还可以分析企业和上下游的关系，以决定是否需要实施纵向整合战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本，实现竞争优势。对行业价值链的分析有利于上下游企业间通过整合来重构供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链和买方价值链，进而达到降低成本，提高企业竞争力的目的。同时，通过竞争对手的价值链分析，能够发现竞争力取决于企业相对于竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。通过对竞争对手的价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取竞争优势。2内部价值链分析 每个企业都有自己独特的价值链，而且企业内各价值活动之间存在密切联系。进行企业内部价值链的分析，研究企业各个价值活动在价值增值中的作用，对企业控制成本、增强竞争优势无疑具有重要作用。此外，正确处理企业各价值活动之间的联系，将企业的生产、营销、财务、人力资源管理等有机整合起来，使它们形成相互关联的整体，从战略角度定位企业管理，有助于企业持久竞争优势的形成。通过对企业内部的价值链分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，通过作业成本分析法，将每一价值链的作业进行分解、分析。作业可以分成三类，一类是增值作业，一类是维护性作业，另一类是非增值作业，进行企业内部的价值链分析，就是要区分企业内哪些作业是为企业创造价值的，哪些是非增值作业，哪些作业需要进行改进，哪些作业可以消除。从而达到企业内部价值链的优化和改进。实现最高的生产效率，为企业创造出最大的价值。（三）价值链管理1价值链管理的定义价值链管理是依据价值链的理论，将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构，就是说，将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来，通过计划、协调、组织和控制等各个环节的工作，使它们形成一个有机的整体，真正按照链条状的特征安排企业的业务流程，使得各个环节既相互联系，又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力，使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。企业的管理要素可分为四个层次： 中心层，主要指企业技术水平和研发能力。精神层，主要指企业文化，包括管理理念和核心价值观等企业的内在规范。制度层，主要维持企业日常经营管理的组织结构和规章制度等外在规范。物质层，主要指企业的产品和服务。以核心技术和企业文化为基础的竞争力，体现了企业竞争的最根本的优势，是企业管理的核心要素，居于价值链管理的中心地位；组织结构和规章制度属于企业的结构要素，是价值链管理的基础和支持体系；形成最终产品和服务的业务流程，包括资金流、信息流、物流和技术流等属于企业的功能性管理要素，是价值链管理的运作过程、手段和方式。2价值链管理的特点价值链管理具有以下几个特点：（1）以实现企业价值最大化为目标。企业价值就其实质而言，是企业经济价值和社会价值的综合，而不仅仅局限于企业的经济价值。这是由企业多目标价值追求决定的。企业经济价值简言之就是企业获得的利润与支出费用之比,它是企业经营者价值、股东价值和员工价值的体现。企业的社会价值指企业在价值创造过程，要承担企业的社会责任，讲求社会效益，维护社会发展。价值链管理就是通过价值创造过程实现企业的价值最大化，即在一定的技术和管理水平条件下，兼顾企业社会价值的同时，以可能少的资源支出，获得尽可能多的经济价值。（2）以实现顾客价值最大化为原则。顾客追求价值高的产品或服务，就会以尽可能少的成本，获得尽可能多的效用(需求和满足)。顾客价值与企业价值在本质上是一致的，因为只有提高顾客价值，才能赢得顾客的信赖和认可，从而实现企业经济价值；只有获得更多的经济价值,才能增强企业实力，从而谋求更高的顾客价值。价值链管理强调顾客价值不仅存在于企业外部，而且存在于企业内部，每一次价值转移过程中都存在顾客和顾客需求，因而要求企业兼顾内外顾客价值的最大化。（3）以系统论的观点为指导思想。价值链管理用系统论的整体性观点将企业内部和外部各因素以及与企业相关的内部和外部各利益主体的价值活动纳入企业管理的范畴，提出实现与企业相关的各方面价值最大化的管理模式，包括股东价值、员工价值、顾客价值和社会价值。同时，价值链管理认为企业的生产系统是由生产过程与管理过程有机结合的体系。生产过程提供将资源转换成产品或服务的功能；管理过程为生产过程提供目标与计划，并对计划的实施进行有效的组织、领导与控制，使之能适应动态变化的市场环境及社会环境。价值链管理按企业资源的流动过程将企业生产系统分为物流、信息流、资金流和技术流等一系列业务流程，强调管理者必须用系统的思想和综合的方法使各个流程的“同期化”，以实现价值创造最大化、价值评价精确化和价值分配合理化。二、价值链管理的研究现状（一）我国价值链管理的研究现状价值链管理被引入我国只有短短的几十年历史，国内不少学者对此进行了探讨。许多企业也进行了一些尝试，但是与国际上先进的价值链管理相比，我国目前在应用价值链管理上主要有以下几个方面的问题： 1忽视对非生产成本的控制。在成本管理上，许多企业只注重对生产成本进行控制，而忽略对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业往往忽视从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，这样就不利于企业获取持久的竞争优势。2系统协调性差，存在着部门主义障碍。多年来，我国许多企业已经形成了以部门为单位进行核算和激励的机制，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，致使企业的物流、信息流经常被扭曲、变形，从而弱化了企业的整体优势。3信息系统落后。我国大多数企业信息技术仍很落后，没有充分利用EDI、Internet 等先进手段，致使信息收集不全面、不及时，信息处理不准确，相关部门之间信息传递不通畅，致使一些重要的信息并不能被企业系统内各部门共享，使得信息资源浪费，直接影响了企业的竞争力。4忽视无形的成本动因。在成本动因的分析上，传统成本管理只重视有形的成本动因，而忽视与企业战略密切相关的无形成本动因。实际上，在企业生产开始之前就已有约束产品成本的、非量化的无形成本动因，如企业规模、地理位置、整合程度等。据国外研究表明，后者对产品成本的影响要远大于前者。因此要从战略上去考虑无形成本动因，这样有利于提高企业整体竞争优势。 （二）国际上价值链管理研究的新动向 1价值链管理竞争优势的新视角：协同效应由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单表述为“11 2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享，资金上的互补，人员的合理流动，都使成本降低。另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能使一项新的技术应用于相关的或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。协同使得企业长期具有竞争优势，取决于两个因素：一是协同的作用机制。企业的各项价值活动是相互联系的，只有他们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业长期处于竞争优势。协同效应的作用机制可用动态图2-1来表示： 顾 客管理 活动研发活动生产经营市场销售服务图2-1 协同效应的作用机制依据上图，在企业管理部门的管理活动中，要综合分析各种因素，制定出战略规划及发展方向，管理部门把开发产品的计划交给研制部门，研制部门负责设计开发产品，在这个过程中要不断向管理部门反馈信息，使其不断调整计划和方向，使之不断完善。同样研发部门和生产部门之间，生产部门和销售部门之间，销售部门和服务部门之间也存在着双向的信息交流。另一方面，每个部门之间，部门内部之间都要接受来自其它各部门的信息，并据此做出反应，把信息传递给其它各个部门。在现代企业中，各部门是处于平等地位的，各部门应在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，创造企业的整体竞争优势。如果把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物资、能量和信息交流，不断调整自己以保持整个系统自身平衡。迈克尔波特认为，企业竞争优势的获取与保持，首先取决于它对价值链的管理，即取决于企业整个价值系统的适应。其次是协调效应的不同模仿性。企业竞争优势的持久性由竞争对手战略模仿的困难性所决定。协调造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知该如何模仿。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为海尔管理模式，海尔管理模式日本管理（团队精神吃苦精神）美国管理（个性发展创新）中国传统文化。然而海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例及怎样融合在一起也是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正是因为协同效应的存在，使竞争对手面对已经阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。2价值链管理的新发展随着价值链理论研究的深入，价值链管理的应用也越来越广泛，由原来的只注重生产领域扩展到企业的整个价值创造过程，并将价值链管理与其它管理方法相结合，形成了价值链管理的新发展，具体表现在以下几个方面：（1） 确定合理的企业规模。企业的规模是由企业运作资源的多少和内部业务量的大小所决定的。企业在成长初期，总希望通过规模扩张，降低成本、分散风险。按照科斯的解释，企业的最佳规模应该是企业内部管理的边际费用与外部交易的边际成本相等的点，对于与企业相联系的部门或相关产业之间是制订长期合同(外化) 还是实行纵向一体化(内化) ，则取决于两种形式的费用孰高孰低。这一解释为确定企业的合理规模从理论上提供了指导，但它未能提供一条具体、可操作的方法。价值链理论通过对企业价值创造活动的细分，为确定合理的企业规模提供了一条切实可行的途径。（2）进行业务流程重组。随着市场竞争的加剧，企业之间技术、资金实力等实体资源的同质性不断增