企业管理自诊自查手册

拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。管理人员与问题意识很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。经理们必须思考的管理问题那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，就必须时时思考这样一个管理问题：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在坏的方向发展？“冰冻三尺，非一日之寒”，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否处于良性循环？！所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在向坏的方向发展？我的企业是否处于良性循环之中？ 如何进行部门诊断：通用部分1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？实例：企业常见病症一览表（续上表）所 在方 面病 症病 症 说 明财务资本缺乏表现资本少，不能满足正常经营所需要的资金无资本经营有注册资本方面，无资本投入，或已经投入资本后又抽走，使企业无资本，形成无资本企业资本结构企业的实收资本中固定资产、无形资产占的比重太大，而现金占的比重太小，资金周转不灵，甚至连正常的开办费用都无法支付盲目集资筹集资金时，不核算资金筹集的资本，也不核算资金筹集后的收益，只要能筹集到资金就行。资金成本率高于收益率，造成企业资金筹集越多，亏损越严重，最后导致企业破产货币资金短缺企业的库存现金和银行存款短款，产生资金周转困难资金呆滞材料、半成品、产成品超贮积压、不适用、不适销、不配套、质量低劣等方面，造成资金周转呆滞，影响资金快速周转应收款膨胀企业的赊销货款过多，催收无力，或因为客户经济困难而拖欠；或者是企业内部人员借款宿账过多等原因，使企业的应收款膨胀，资金长期被占用，影响资金周转，造成资金运用困能，甚至不能收回，造成坏账死账盲目预付订金企业求货心切，在不了解供货方信用和是否有货的状况下，不适当地预付订金；或者企业有人滥用职权，营私舞弊，内外色结，假借预付订金名义，将内部人全部抽走，占为己有，予以侵吞；或者受骗上当，被人骗取货款固定资金肥大企业盲目购置机器设备，造成设备闲置，或不适用，使阵旧过时、缺损零配件而不能使用的固定资产过多，且长期未予清理，从而造成资金积压在建项目呆滞盲目建设或设计错误、资金不足、材料短缺、影响施工，或施工技术低下，质量低劣、无法使用，或拖延工期等，从而造成在建项目呆滞销售费用不必要交际费、回扣、推销费、广告费、差旅费等过多支付（续上表）所 在方 面病 症病 症 说 明财务装饰费用企业过分追求排场，讲阔气装饰豪华，耗费巨资，不讲实效，致使装饰负担过重，盈利减少，甚至导致亏损商品损耗购进伪劣产品，或对商品保管不善，导致商品损耗过多利息盲目举债经营。由于举债过多，利息费用膨胀，造成企业资金困难。每年要支付大笔利息，负担甚重产品生产成本1、材料成本过高，例如，生产过程中浪费严重，从而造成材料成本过高。2、工资成本过高。共主要原因是生产过程剩余人员过多，人浮于事，或停工待料，窝工、返工、返工多，造成工资成本过高。3、制造费用。其主要表现在固定资产过多而发生的折旧费用过多，或因设备陈旧修理费用增多，或车间管理费用过多，从而造成制作费的增加销售成本商品进价过高、售价过低，以致销售中的费用增多，使销售收入减少，而销售成本增加采购成本常因采购员过失，从而导致采购价高、质次、损耗多，以及舍近求远去采购，增加采购费用和运费；或营私舞弊，与供货方勾结抬高进价，使采购成本过高虚盈利用会计技巧，故意造假，或压低成本、费用，或虚增收入虚亏利用会计技巧，故意造假，虚增成本、费用，隐匿收入等利润分配企业分配利润时，不按规定比例和程序分配，或不论盈利亏损照发奖金，甚至亏损时比盈利时还多发第二篇企业自我诊断打分表 时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。企业管理自检、检查表使用方法介绍该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的干部手册。该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。企业诊断概述及使用说明正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。作为看病的第一步就是“诊断”。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术”。在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任）。本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡X理论。最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。（这不同于所谓“核心竞争力”）读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明”，以便正确地答题。全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。并以第二次的答案为准。为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为100分，并且把得分分为三个档次，即：差、可、好。由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。比如，人力资源部分，“人力资源”划分为040，4164，65以上。而“企业概况”划分为045，4669，70以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病”，“可治病”发展成“不治之症”，使大好事业毁于一旦。F财务管理诊断检查表项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分1.报表编制1.1贵公司是否有本期和近两年的会计报表及其附表A. 有B. 有一些C. 没有A=5 B=2C=01.2是否有本期和近两年的各种账薄和凭证A. 有B. 有一些C. 没有A=5 B=23C=01.3有无各种财务计划、财务合同和财务报告？有无各种财务分析、审计检查的报告和资料？有无完善的会计制度和财务管理制度的有关规定A. 有B. 有一些C. 没有A=5 B=2C=01.4有无发生或发现过财务上的舞弊行为？如：伪造凭证、含污挪用、上下勾结等A. 有B. 有一些C. 很严重A=6 B=2C=02.弊端分析2.1是否了解各资产的实有状况和运用状况？有无资产的损失现象A. 了解B. 了解一些C. 不清楚A=3 B=1C=02.2是否了解各种负债的实有状况和偿还状况？有无举债经营行为？是否事先测算过举债后的收益率和资金成本率A. 了解B. 了解一些C. 不清楚A=4 B=2C=02.弊端分析2.3是否了解资本、资本积累、公积金和未分配利润的实有数及其使用和处理情况？有无“虚增利润”或“亏本分利”现象A 了解B 了解一些C 不清楚A=5 B=2C=02.4是否利用本、量、利分析和风险分析等方法，综合测算资本金利润率、资金周转率、资产负债率等主要财务指标的标准值A. 是B. 大概估计C. 不清楚，也不会A=5 B=2C=02.5是否在核对、调整会计报表数值后，用比率分析和结构分析等方法计算本期评价指标A. 核对并计算所有指标B. 核对并计算主要指标C. 偶然做一做A=6 B=2C=0（续上表）项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分2.弊端分析2.6用比较分析法，将本期计算出来的指标值同测定的标准值对比，有无异常情况A. 正常B. 一般C. 很异常A=5 B=2C=02.7用趋势分析法计算定基增长和环基增长值，了解企业经营与利润的发展状况，检查本期有无异常A. 正常B. 一般C. 很异常A=5 B=2C=02.8会用期龄分析法分析应收账款、存货等资料吗A. 会B. 会一点C. 不会A=6 B=3C=02.9支付能力=（ ）A. 100%或以上B. 50%100%C. 50%以下A=5 B=2C=03.追溯分析3.1发货记录与销售收入账户贷方记录核对过吗A. 有B. 有时有C. 没有A=3 B=1C=03.2有无将盘存记录与存货明细账记录的余这额核对A. 有B. 没有A=2 B=03.3销售退回账户的借方记录与销售成本账户和存货明细账的借方记录分别核对过吗？计算方法一致吗A. 有B. 有时有C. 没有A=4 B=2C=03.4有无发现销售费用明细账的借方记录或凭证有异常现象A. 没有B. 有A=2 B=03.5修理费用项目中装饰费用是否超过预算或计划？坏账损失项目中有无尚未发生的？差旅费有无虚报或超标的A. 没有B. 有时有C. 常有A=4 B=2C=03.6有无把罚款、罚息等记入本期财务费用A. 没有B. 有A=3 B=03.7有无在其他业务项目中，截留收入或先记支出等现象A. 没有B. 有时有C. 常有A=2 B=1C=0（续上表）项目（问题方面）题目（提问点、症状是可见的、直观的）答题方式（后台提供答案类型）答题栏给分答案得分3.追溯分析3.8投资收益或损失是否少记或多摊、虚列？对固定资产的清理，其变价收入有无少记或不入账A. 没有B. 有时有C. 无A=5 B=2C=03.9有无将预付货款列作应收账款，然后又列作坏长损失，予以侵吞等现象。A. 没有B. 有时有C. 无A=5 B=2C=03.10新增固定资产和对外长期投资项目是否事先进行过可行性研究？有无专人跟踪？是否会影响企业营运资金的质量A. 有B. 有时有C. 没有A=5 B=2C=0F诊断检查表使用说明1.报表评审1.1包括资产负债表、损益表、财务状况变动表、合并会计报表以及表列项目的各种资产、负债、费用、成本明细表和计算表。有五年以上的资料最好。 1.2包括总分类账薄、明细分类账簿、现金和银行存款日记账簿、备查记录簿、原始凭证的记账凭空。各种基金、收入、成本、费用、会计账户、账簿设置，会计原则的应用与会计报表编制和凭证保管等状况。1.3一般来说，分析检查财务弊病需要的主要是会计资料，这些资料是用来帮助我们更深入地分析问题，也是衡量我日常管理水平的主要标志。财务计划主要包括重大财务决策与收去情况、资金收支计划、标准成本、费用预算、借款计划和利润的制定与完成情况。完善的制度是杜绝企业内部发生各种舞弊行为的保证。1.4杜绝企业内部发生各种舞弊行为是财务管理工作保证企业各项管理工作真实有效的前提，是企业诊断分析的重要方面。通常可以通过检查现金和银行存款日记账和有关付款原始单据，检查费用账户的借方记录和有关费有单据，检查企业内部人员有无利用职权私收货款不入账，检查进货的借方记录，有无内外勾结、虚抬进价或伪造进货凭证、虚列进货、贪污钱财等事，发现企业损失的源头。2.资产运营2.1重点检查现金、银行存款、应收账款、应收票据、固定资产、长期投资、存货和递延资产的实有状况和变动情况。2.2重点检查各种借款、衣服债券、长期付款等。企业举债经营是一种理财方式，也是一种财务决策，可以分为向金融机构借钱、发行公司债券、长期应付款、签发商业承兑汇票和银行承兑汇票和赊或分期付款等，有到期只付本金和付本金加利息费用两类。而进行举债经营方案的可行研究，计算比较举债资金成本率和收益率的差异，是判断举债经营行为是否科学的重要方法。2.3对投资者和股东负责，保证原始资本的保值和增值是企业经营者的重要工作。但必须符合国家有关规定，要同时兼职国家、投资者、经营者、相关单位和劳动者多方利益。不应该利用会计技巧造假，致使一方或多方侵犯他方利益。2.4财务指标是判断企业财务状况的重要手段，而测定标准值是分析检查财务弊端的主要依据，也是企业加强财务状况的重要手段。需要制定标准值的企业财务指标有：资本金利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、流动比率、速动比率、资产结构、标准成本率、标准费用率。我们可以综合考虑六方面军的因素和要求制定财务指标的标准值：由资本额决定的企业财力；经营规模和行业性；企业资金市场利率、资金成本、生产成本和费用；各种投资风险和经营风险；企业生产经营的获利能力和水平。一般，资本金利润的标准值可以高于资金成本区间，达100%就表明陷入资不低债的困境了。2.5应该将资产负债表和损益表所列项目的数值与账户的余额进行核对，检查有无错误，如有，应予调整更正。我们可以用来分析的指标有：（1）资本金利润率、销售利润率；（2）销售成本率、销售费用率、管理费用率、财务费用率；（3）各种资产占全部资产的比重；（4）资产负债率、流动比率、速动比率；（5）所有者权益占资产的比率；（6）资金周转率，有流动资金周转率、存货周转率、应收账款周转率和应收票据周转率等。2.6比较分析法是通过计算上述指标：绝对值=（本期值-标准值）；相对值=（本期值-标准值）/标准值，或相对值=（本期值-标准值）/相对值。也称为“净增长”、“增长百分率”或“增长比重”。评价时：正向指标是“+”（增长）正常；负向指标是“-”（减少）正常。2.7一般用销售利润、销售收入、销售成本和销售费用反映企业的经营成果，前两个是正向指标，后两个是负向指标。定基增长=（各期值-定基值），环基增长=（下期值-上期值）。（评价标准同上）2.8期龄分析法需要记录详尽的明细分类账簿和备查记录簿等资料，按时间长短或先后分类罗列、整理，考量客户的经济状和自身实力和承受力，统计分析，发现货款拖欠、存货储存和新增固定资产等情况中的异常动态，为深入分析提供方向。如金额且拖欠超过三个月的应收账款，超期、超量贮存或积压的存货现象，新增固定资产过程中举债过多等。2.9我们可以用现金支付能力，来判断企业资金周转困难程度对企业运营的危害情况。公式：支付能力=现金和存款实存数/（需付工资+利息+进货货款+应交税金）。数值越大，表明支付能力越强，资金周转越顺利。3.追溯分析3.1如果有发货记录面无销售记录的，表明销售收入未入账；如果发货记录数量多而销售记录少的，表明销售收入少入账。发现有销售不入账、少入账或隐匿收入、少计销售收入等现象，要调整更正并应查明原因。3.2如果期初与上期末不致，就会使销售成本计算有误。3.3发现有已退回而未冲减销售成本的，应该减少销售成本。发现有估计成本代替实际成本的，应改更正。3.4销售费用的增加有正常和不正常之分，如果没有产生相应的收益，可能属于虚假或假公济私，应该查究行为人责任。3.5管理费用的增加有正常如果主要是人浮于事、多计多摊形成的，不但增加了企业亏损的可能性，而且会纵容许多营私舞弊的行为泛滥。3.6在财务费用中，不包括罚款、罚息、应属后期承担的利息等，也不应该用汇兑收益或利息收入入账抵消财务费用。3.7如果将尚未转让使用权或所有权的无形资的，如专利权等记入其他业务支出，应予调整。3.8投资收益、营业外收入等不能列作小金库。3.9应收账款的多少，与企业实施的赊销政策的宽松度有直接关系，但是，应该分清拖欠原因对症下药（客户故意还是催收不力）。同时也要及时发现和避免内外勾结引起的私自侵吞或挪用等不良现象。3.10我们应该认真追查如下事项：三年来的固定资产新项目在资金来源，实际效益方面有无影响了企业正常的业务用资金，偿还相关债务的压力大小，长期投资中风险大的项目是否不能抽回资金，有无人情投资等。及时处理，防止因摊子太大、太杂而影响了企业主开发。第三篇企业自我诊断检查表“以人为镜，可正衣冠；以史为镜，可知得失。”下面的企业诊断检查表为你提供一面管理的镜子。企业自我诊断检查表的使用方法序 号步 骤说 明1检查表准备结合自己企业具体实际，对本书提供的模板诊断表进行调整、条目增减2检查工作计划与安排3检查执行将检查中发现、看到具体状况记录于“诊断记录”栏中，以异常情况根据问题性质填写于“问题点”栏位里面4检查总结：对策报告按“问题点、问题点描述、原因分析、对策”等栏位的格式表格进行问题点的分析、汇总5矫正书面通知、或会议及决议6跟踪跟踪问题解决企业自我诊断与分析实例项次问题点问题点描述原因分析对 策1.离职率高凝聚力差公司全年有20003000人离职，占总人数50%（1）扣款原因不明（2）管理干部乱扣工人工资（即罚款）（3）工资发放迟缓（1）成本核算方式得整（落实到人）（2）电脑化核算系统建立（3）工时（计件）定额重新审定2.无真正的品检人员,无检测工具（1）检验工作量大,人员不足（2）制度系统形同虚设（3）一些主要功能点未 配与以相关的检测工具（1）质控点设置不合理（2）品质似乎易于达到品质异常未得到足够重视；-管理者责任笼统，除扣款外，缺持续感；-企业文化，向心力待加强（1）公司高层重视品质及品质建设（2）品质部门责任加强（3）聘用高层次的 责任人员，不排除聘任一名品技（品质兼技术）副总经理或助理总经理3.管理人员大锅饭管理压力不大在，犯错也没什大不了，扣款不就是了吗（1）管理干部缺少奖励、竞争淘汰机制（2）所有工作均由人 去做，而管理干部是发挥整个组织功能关键，无论是用“恩”的还是用“威”的方式，均必须达成其最后积极性（1）招用层次高、素质好一些的干部（2）干部轮调，可上可下制度，设置职务代理人，适当营造干部人员的危机意识，与此同时建设企业文化，归属感和危机感并举4.无检验标准仅有外观检验标准，而无功能判定依据（1）谁在追究标准制定者的责任（2）老板一句“为什 么缺少这个标准”对责任人有多少压力，他会不会去做出来（3）老板的要求是否能有效被执加强命令系统（续上表）项次问题点问题点描述原因分析对 策5.命令系统失效（1） 老板的命令被打折扣（2） 老板的要在一段时间后被遗忘（3） 厂规厂纪、ISO9002系统得不到实质性的执行和落实（1）某些干部是否以为公司离不开他（2）老板的要求是否夹杂过严的因素（3）厂规厂纪、ISO9002系统是否有太理想之要求（1）见第3点管理人员大锅饭（2）命令事项的结果跟踪有始有终，保证命令的严肃性（3）制度重审6.次断，新旧料混线生产（1）品质不良的原因之一（2）分选时造成工时的浪费（1）车间主任缺少判断力和科学的方法确定效率（2）效率意识、品质意识薄弱（1）见第三点管理人员大锅饭（2）管理责任加强7.人员素质不够（1）某些岗位的人员力不从心（2）厂长级：本科1人、大专5人、中专高中4人、初中2人；主任、主管级：本科1人、大专12人、中专高中15人、初中13人（1）没有把关键岗位、重要岗位区分开来，工资待遇等方面差距不明显（2）优秀人才留不住（1）工作岗位分级（2）人员岗位资格评审制度（3）改革干部作业制度，实行责任制，优化工作环境8. 假报表、假数据（1）随意编写报表资料（2）改写原始单据（3）假数据（1）缺少稽核和严惩措施（2）管理人员失职缺少连带责任（3）报表系统本身缺少科学性和严肃性（1）导入电脑化系统（2）报表系统重整（3）加强管理与稽核（4）做假者格杀勿论填制人：_财务经理自我诊断检查表序号类型诊断项目诊断记录问题点1基础部分财务部经理自问在财务管理职责方面是否了解？在编制企业财务制度时是否健全2财务经理与部分财务管理人员座谈，了解一下，企业财务管理总目标和各岗位的分目标是否明确3会计工作人员分工明确吗？企业会计核算是否有规程？查阅部分帐目、凭证、报表，判断企业的财务会计报表是否规范4管理会计工作是否开展正常？有无成本性分析报表方案5企业各部门在各项生产经营活动进行前，事先是否制订计划6与财务经理及其他部门经理座谈，查阅各项生产经营计划和财务计划执行情况考核是否完整、细致7财务状况查阅资产负债表，计算企业所掌握的经济资源的结构和连续三年的结构情况，计算企业从事生产经营活动的资金来源及其构成情况，判断是否正常8依据资产负债表，通过计算资产负债率、产权比率、营运资金保有量，判断财务结构的是否合理性？有无财务风险 9查阅现金流量表，计算流动比率、速动比率、判断企业有无足够的支付能力和偿债能力？是否查明变动原因10经营活动成果查看利润表各项目，进行比重分析，了解主营业务和其他项目业务的收入、成本费用、利润构成的合理性。通过收益性分析了解企业赚取税后利润的能力11查看企业经营活动的明细帐，通过生产性分析，了解净产值劳动生产率生产经营能力利用率和存货周转率水平，判断企业有无竞争能力12计算已获利自倍数，通过流动性分析，了解企业筹資能力、负债能力、支付能力及资金的周转性如何13通过安全性分析，计算固定比率、保本率，安全边际率，了解资本结构，用本量利分析判断企业经营临界点与经营目标的合理状况14财务主管是否结合企业实际情况做出分析预测？是否计算财务杠杆和经营杠杆第系数，进行企业经营风险及破产风险预测（续上表）序号类型诊断项目诊断记录问题点15经营活动成果通过动态对比分析和动态数列分析企业成长性是否健康16用雷达图分析评价企业经营类型，判断与企业经营战略相一致17用杜邦财务分析体系分析企业获利能力因果关系是否合理18结合资产负债表和利润表，通过应付账款，其他应付款项，预收帐的帐龄分析，了解企业信誉和信用能力是否良好？通过现金流量的结构分析，了解企业赚取现金能力及企业收益质量情况19通过与税务部门和职工座谈，了解企业纳税情况和职工收入水平，判断企业对社会的贡献能力20查阅各项生产经营计划，如：产品计划开发计划、设备投资计划。了解企业的筹资计划是否及时、合理？筹资成本和资本结构是否优化？能否保持合理的支付能力和偿债能力21通过筹资风险预测，了解现金性支付风险和收支性筹资风险的规划方法，判断筹资风险、风险的规模和管理工作是否早做安排22财务经理应该了解在借入资金的成本大于销售利润率时，借入资金临界控制的有效性如何23投资管理 相关部门经理应该查阅有关战略思想、战略目标和战略计划等，判断发展战略研究方案投资战略是否符合企业实际24企业投资决策是否经过咨询和论证？查阅有关论证方案是否发现存在个别领导拍脑袋决策现象25流动资产管理 财务人员自查企业的现金收支是否有现金预算？有无计算现金最佳持有量26企业是否制定适宜的信用政策？如：信用标准，信用条件和收款方针。是否进行信用投资决策的可行性分析27通过座谈询问，了解应收账款日常管理是否有部门或人员负责？各种应收款项定额与对方核对相符？是否进行应收帐款的追踪分析、帐龄分析和收现保证率分析28流动资产管理是否按规定建立应收款坏帐准备制度？是否计算坏账准备计提比率？是否估计计担的坏账与预计将要发生的坏帐偏差29在仓库管理人员中间询问、了解和实地考察，是否进行仓库5S管理？是否将存货按原材料存货，在产品、半产品存货，产成品存货分别管理（续上表）序号类型诊断项目诊断记录问题点30流动资产管理物料部门在原材料存货的采购中，是否根据年度生产计划制定年度采购计划31在选择供应商时，物资部门是否组织技术部门对供应商的技术和原材料质量保证系统进行论证通过32供应与采购部门的人员座谈，了解是否在确保原材料质量要求前提下，综合交货，订货，欠销等因素进行比价采购？是否按经济订货批量采购？就应急采购、计划外采购情况有无备选方案33与原材料仓库主管座谈了解，实地考查，了解是否实施ABC管理法34是否计算产成品存货的产销率和平均周转率？存货是否定期盘点35固定资产管理设备管理人员自查了解固定资产的日常管理情况：收、卡、档案管理、实物管理（归分级管理）、购置的计划管理、检修、大修的计划管理、折旧管理、固定资产盘点清查是否定期进行？效果如何36是否有闲置、未用或不能用不需用的固定资产？投入使用的固定资产是否满负荷运行？是否计算经营杠杆系数？判断固定资产使用效率的高低37结合整个行业的生产能力和本企业最大生产能力，估算目标市场的年需求量和企业的市场份额，判断产品的需求弹性，进行固定资产投资规模合理性分析38成本管理查阅成本管理责任制的相关文件，召集供、销、财务部门人员座谈，了解是否建立和健全了成本管理责任制，实行全员成本管理39成本核算的组织工作、统计工作以及考勤、考核、工资计算各项定额等基础工作是否健全40查阅有关帐表，向成本管理人员询问，了解成本核算方法的选择，各项间接费用的分配标准的运用是否合理41查阅产品成本预算文件，向财务经理询问，了解企业是否编制产品成本计划或产品成本预算42与成本管理人员座谈，了解企业投资项目计划（即各项生产经营计划）编制产品成本计划之前是否先做成本预测43查阅责任会计制度文件，查阅成本控制考核报告，了解各级责任中心责权利是否匹配（续上表）序号类型诊断项目诊断记录问题点44成本管理成本控制基础管理工作是否完备和先进合理？是否制定各种合理的控制标准？如:消耗定额和费用支出标准、产品单价及工资和间接制造费用分配标准、产能标准、各种成本限额和考核标准等。是否建立成本控制管理与权责相结合的奖惩制度？是否建立和健全进行成本预测的科学方法和程序45成本控制标准是否按各级责任中心对成本费用的责权利，分项目分别确定？变动支出费用是否按业务量编制弹性预算？固定费用是否按可控性编制限额预算46各责任中心就责任成本的研究报告，是否在分析研究财务会计基础上调整、编报47成本控制绩效的总结和成本分析工作是否定期进行？是否写出来成本分析报告48利润管理询问财务主管是否建立以利润为目标，以降低成本为核心，以目标成本为标准成本的目标管理与成本控制制度49是否建立以利润为主要目标，以产量、品种、质量成本、安全率为分目标的综合目标责任制度？是滞出专门的评价考核机构实施奖惩挂钩50是否编制计划期为35年的中长期利润计划51按成本特性编制的弹性预算是否符合年度利润计划要求？是否包括各商品产品营业利润计划和销售利润计划？是否进行营业外收支计划的编制52各车间（分厂）是否采取内部利润承包控制法管理人员自我诊断检查表（中高层） 姓名:_ 职称：_ 日期：_项次项 目评 核得分卓越 优 尚可 差 很差1对本职的专业知识卓越 优 尚可 差 很差2对上下属有无采取激励措施卓越 优 尚可 差 很差3对下属经常做教育训练卓越 优 尚可 差 很差4自己经常充实，以求能力提升卓越 优 尚可 差 很差5下达的工作指示，是否经努力可达成卓越 优 尚可 差 很差6对于工作是否经周详的计划及准备卓越 优 尚可 差 很差7乐观进取，愿与部属解决私人问题卓越 优 尚可 差 很差8是否不断培养下属能力，并委以权限卓越 优 尚可 差 很差9考核部属是否公正、公平卓越 优 尚可 差 很差10部属的成果，是否有负最后责任的想法卓越 优 尚可 差 很差11是否不断地发现问题，解决问题，预防问题卓越 优 尚可 差 很差12在工作中与下属相处，有无过分随便 卓越 优 尚可 差 很差13是否乐于接受上级、同事的建议卓越 优 尚可 差 很差14对同事反应的事情，是否及时处理并协助消除困难卓越 优 尚可 差 很差15是否易情绪用事，在众人面前责骂同事卓越 优 尚可 差 很差16是否喜欢阿谀奉承，不听正言卓越 优 尚可 差 很差17每日有无充分的时间做思考性工作卓越 优 尚可 差 很差18是否时时想到工作改善，创新工作卓越 优 尚可 差 很差19与其他部门是否易于协调配合卓越 优 尚可 差 很差20判断与处理问题是否从大局着想卓越 优 尚可 差 很差21决定事情模棱两可或犹豫不决卓越 优 尚可 差 很差22日常管理工作是否做好控制，并做回饱馈矫正卓越 优 尚可 差 很差23是否经常考虑降低成本卓越 优 尚可 差 很差24对上司交办工作是否经充分思考再展开工作卓越 优 尚可 差 很差25是否视工作为一种磨炼与自我的挑战卓越 优 尚可 差 很差合 计卓越 4分 优 3分 尚可 2分 差 1分 很差0分管理人员自我诊断检查表（基层） 姓名:_ 职称：_ 日期：_项次项 目评 核得分卓越 优 尚可 差 很差1对本职的专业知识卓越 优 尚可 差 很差2对上司有无采取合理化建议卓越 优 尚可 差 很差3对上司经常沟通卓越 优 尚可 差 很差4自己经常充实，以求能力提升 卓越 优 尚可 差 很差5下达的工作指示，是否经努力达成卓越 优 尚可 差 很差6对于工作是否经周详的计划及准备卓越 优 尚可 差 很差7乐观进取，愿与同事解决私人问题卓越 优 尚可 差 很差8是否不断培养同事能力，并委以权限卓越 优 尚可 差 很差9对待同事是否公正、公平 卓越 优 尚可 差 很差10与同事的成果，是否有负最后责任的想法卓越 优 尚可 差 很差11是否不断地发现问题，解决问题，预防问题卓越 优 尚可 差 很差12在工作中与上级相处，有无过分随便卓越 优 尚可 差 很差13是否乐于接受上级、同事的建议卓越 优 尚可 差 很差14