企业管理知识大全48

谢小姐:您好!我今天在胜利油田忙了一个晚上，是我们一个老客户提出的后续支持的要求。刚看到您发的mail，然后我把我的意见和李放沟通了一下。我们俩都认为时间压得实在太短，那么对战略成果的要求就只能较粗，在后续的至少两周时间里才能再次将深思熟虑后的战略实施建议并结合了与战略实施方案配合的管理改善建议作为中期报告一并提出。而且即使这样，为了保证质量，我们仍然希望能有一周的时间延长。我们的具体意见和安排建议如下：工作内容第一阶段进程计划表第1周 （1月2-7日）第2周 （1.8-14日）第3周 （1.15-19日）第4周 （1.20-28日）第5周 （1.29-2.3日）第6周 （2.4-2.9日） 项目启动会议、内部宣传在远卓接到正式的中标通知书后，项目开始启动，远卓于1月2日上午到达深圳，下午开项目启动会议。时间为一个下午。春节放假如果达实需要，可以安排少部分顾问在深圳加班，但由于达实实际上已经放假，我们加班的意义不大。春节放假内部访谈名单、内部访谈提纲确定，访谈资料准备 1月3日确定内部访谈名单、提纲、日程安排与访谈资料，1月3日下午-1月7日分两组在达实公司开始内部访谈。同时收集资料。1月4日或5日，远卓会向达实提交调查问卷并经过达实同意后下发，三天后收回。远卓在内部对第一轮访谈情况和收集的资料、调查问卷以及后台做的行业扫描资料进行，确定需进行的第二轮内部访谈的内容以及外部访谈在达实进行第二轮访谈。对外部访谈的意见再内部访谈。 调查问卷 内部访谈的总结会议在本周以讨论会的形式进行费用预算（外部访谈）确定外部访谈可能增加的费用预算外部访谈外部访谈时间为一周中高层研讨会议外部访谈的小结会和中高层经理的研讨会可以安排一起开。时间为2天，然后远卓会对研讨的情况进行内部讨论，确定高层研讨会的主要内容，时间为3天高层研讨会议即战略框架讨论会高层研讨会议即战略框架讨论会，2天。获得战略制定成果远卓提交战略的框架性建议，包括行业扫描、细分市场、进入策略等内容。并提出下一步工作建议。下一阶段工作计划协调下一阶段工作计划。此后，远卓需要两周的时间做深思熟虑的考虑与内部讨论，并在两周后提交中期报告。其中，有几点必须提前注意：1、 春节前进行外部访谈可能效果会打些折扣，特别是政府部门的时间安排可能会带来一系列问题。2、 前面我们已经建议过几次，就是战略制定与内部诊断是密不可分的，但达实急于制定战略计划而仍然要人为的分开，会带来一个这样的问题，就是由于在对企业内部资源还没有了解得较彻底的情况下提出的战略可能会带来一些实施的难度；而且内部诊断后可能还会发现战略需要再调整。同时还有很重要的一点，战略计划实际上就是行动计划，更加脱离不了内部改善的计划。3、 由于原计划中把远卓的准备工作时间和内部研讨时间压缩到了极点，带来了一个很现实的情况，就是每一次报告和讨论会前没有时间做充分的准备。唯一的办法只有拼命地加班加点。这又会给第二天的工作带来一些负面影响。4、 由于达实对进度的要求较高，将原定12周的计划压缩至7周，而工作量并没有因此而减少，因此我们必须集中安排较多的人力同时投入到这个项目，我们预计是7个人，甚至9个。这是远卓1/5的人数，因此我们必须放弃或将一些其他项目的时间推后才能保证达实项目的顺利开展。实际上，中期报告耗费的人力是最集中的，因此我们希望达实能对远卓给予更多的理解。5、 即使是McKinsey也很难保证在一个月时间内出一份好的战略报告，因此我们仍然建议达实公司在战略计划上不要太急，因为即使是增加很多顾问，但时间太短难免不会毛糙。在第五周提交的战略建议只能是一个初框架，不可能有更多的数据分析。但我们会尽力细化。6、 时间短带来的最负面的影响就是战略建议的质量问题，远卓希望在质量达到远卓标准的前提下与达实合作，也希望有时间能通过远卓的内部质量评审环节后提交我们的成果。远卓永远不做质量不能保证的咨询工作，即使价格再诱惑。这是我们的原则。希望达实支持，并在时间上不要