服装鞋帽行业解决方案-品牌运营模式

服装鞋帽行业解决方案品牌运营模式版本：V2.0作者：用友软件 石晓东适用行业：服装行业提交日期：2012年6月1日用友软件股份有限公司 Yonyou Software Co.,Ltd目录1 前言21.1 服装行业市场概况21.1.1 管理特点及问题41.1.2 服装企业的管理重点及其模式分析61.1.3 信息化需求分析与研究71.1.4 企业组织结构102 关键业务流程分析102.1 总体业务流程102.2 关键业务分析112.2.1 设计112.2.2 订货132.2.3 报价162.2.4 计划(PMC)182.2.5 采购212.2.6 仓库272.2.7 生产282.2.8 代工332.2.9 财务342.2.10 分销352.2.11 零售管理462.2.12 出口512.2.13 人力资源533 行业应用集成建议553.1 应用目标553.2 应用场景564.2.1集成前应用564.2.2集成后应用573.3 集成方案583.3.1 主数据集成583.3.2 业务单据集成623.4 网络部署633.4.1 现有U8的网络部署633.4.2 现有分销的网络部署653.4.3 集成方案的网络部署建议653.5 过渡方案653.5.1 产销分离模式663.5.2 产销一体模式674 价值分析681 前言1.1 服装行业市场概况据统计，在近20年，中国服装行业的产值平均每年增长14.55，而且出口额占全球的20，无庸置疑，中国已经是世界服装制造大国。但是入世与取消配额，是一把双刃剑，国外的商家也越来越多的进驻和占据中国服装业市场对于中国的服装厂商来说，产品寿命会越来越短，压力会越来越大。广大厂商日益注重服装品牌经营，但是同时销售价格与行业利润却持续走低。市场需求的瞬息万变，预测生产的高库存风险，都对我国服装行业提出更大挑战。中国的服装产业可谓是最为浩瀚最为复杂的一个行业，中国十几个亿的人口带来了巨大的市场，同时不同消费层次的人群又给不同档次的服装提供了发展空间。服装业属于劳动密集型企业，科技含量不高，准入门槛比较低，资金介入也比较容易，所以大到上市公司、服装集团企业，小到几台机车的家庭作坊，都能在市场上分得到自己的一杯羹。服装业的竞争又是异常激烈的，但同质化严重的行业特点又注定了服装业的竞争只能停留在较低层面。很多服装企业表面风光，卖场整齐漂亮，形象鲜明，品牌知名度越来越高，利润也看上去颇为可观。但是，在中国服装企业的背后，家家都有一本难念的经，家家都有难言的痛，普遍面临着共同的阻力和尴尬。服装行业的加工和生产组织过程不需要大型专门化的机械设备，可以在较少的资本投入下运行，尽管近年来高新技术如CAD、CIMS和先进的生产组织方式被不断研制出来并投入应用，但绝大多数企业仍未脱离传统的模式。这使得服装行业对劳动力成本颇为敏感。随着一些国家和地区劳动力成本的增加，服装行业加工产业的转移也随之发生。服装的易变性和循环性决定了服装业面临着种种挑战，有些挑战是服装业要特殊面对的，而有些是与其他工业相同的。l 流行周期短、季节性强，市场瞬息万变服装流行周期短，不仅表现在时装季节性的更迭，也表现在季节此一时彼一时的差异，这种差异可能发生在面料、色彩、款式、设计和其他配套方面。这就要求服装企业必须紧跟季节更迭，不断地设计和开发新的产品线。持续地为消费者提供新的产品和服务。这种快速变化，一方面给服装行业带来无限的机会，另一方面也给服装企业经营带来风险和不稳定性；l 预测生产的高库存高风险服装生产都具有一定的提前期，即今年生产明年的产品，这就要求对市场必须有一定的预测性和前瞻性，以保证产品订料，在预计的时间投放市场。但谁也不敢保证自己的眼光百分之百的准确，如果产品仓存不够的话，一旦畅销肯定就会断货，再去补单生产又错过了市场，但一旦某些产品滞销，就必然会换来大量的库存。通常企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象；l 生产计划多变在服装行业中，服装的加工往往要受制于服装原料到货的准时性及其质量，往往由于某些原料的货期调整而导致生产计划的变更，而且这种变更还会产生连带的影响，经常出现加工到一半出现调整，造成资金积压，给企业带来极高的管理成本；l 产品多样管理复杂服装企业的产品通常是以款式颜色尺码来表示，其产品数量非常大，同时同款之间还必须存在对应关系。服装生产流程复杂，涉及工序繁多，每款的加工过程也不尽相同。同时，其生产所需的原材料，如面料、布料、钮扣等，品种多，数量大。这些，若不进行科学的管理，极易给生产带来大量不必要的损失和浪费，从而导致生产效率降低，成本提高；l 复杂的经营管理由于产品的复杂性（即以款式、颜色、尺码定义一件产品），带来其经营管理的复杂。在服装企业中，大量的产品属性使得运作的复杂性成指数倍地上涨。许多服装企业每天处理着成百上千的产品，管理着无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预测、材料采购管理、生产计划和分销管理就显得尤其重要。1.1.1 管理特点及问题21世纪是知识经济时代，信息科技的应用将大大增加经营系统各个要素的关联度，围绕现代服装企业核心竞争能力，建立多元化的经营与创新体系将是现代服装企业面临的新的挑战与机遇。纺织服装业的信息化与其他行业相比，走得慢了一些，起步相对较晚。据统计，服装企业对财务软件和设计软件的应用相对来说比较普遍，而ERP系统的应用比较少，且自行开发和购买的比例相当。许多中型甚至大型服装企业的运作都没有使用ERP（企业资源计划）系统，甚至也没有使用MRP(物料需求计划)或MRP（制造资源计划）系统，没有预测、没有计划、没有采购管理或安排计划的系统。我国纺织服装企业的信息化管理系统建设始于上世纪九十年代末，政府层面的支持及已经初步信息化企业所带来的示范效应使服装企业对信息化的需求大幅增长，计划应用信息系统，特别是ERP系统的企业明显增加。一项调查表明计划在近期应用信息管理系统的企业占40左右（这些企业在信息系统方面的投资额见下图）。服装企业对信息管理系统需求的普遍性一方面反映出企业领导层对信息化建设的认识有较大提高；另一方面，激烈的市场竞争迫使企业应用信息化手段提高企业的管理水平。我国的服装企业大多属于劳动密集型企业，自动化程度还比较低，业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预测、材料采购管理、生产计划和分销管理显得尤其重要。目前我国的服装行业普遍存在以下几个问题：l 产销链不畅，丢失市场机会服装行业是一个流行性变换性极强的行业，产品上市时间也就是从生产环节完成的成品最快的到达零售终端，精确的市场预测和补货，产销链的畅通与否对企业占有市场起着决定性的作用。这种畅通源于信息传递和沟通的完整、真实和及时与否，在需求链上，需要企业了解来自一线市场的需求数据和趋势，而在销售链上，企业的新产品、营销推广信息要及时的传递到分销渠道和客户，以达到沟通信息，了解、认知和购买企业产品的目的。所以如何通过一个信息系统平台，整合销售前端和生产后端的数据信息，打通产品分销环节缩短产品上市时间，是服装企业竞争的核心；l 库存成本居高不下库存量大物流不顺，企业与市场需求脱节导致库存成本居高难下是服装企业另一个大问题。由于产品的种类多管理繁杂，传统的人工统计和管理方式，对库存量的数据无法反应真实准确情况；对于分销渠道的各个环节，如经销商的真实库存和物流状况更是鞭长莫及。但对服装企业来说，库存成本常常是企业成本比例很高的部分，库存状况不清楚和难以调配，会产生库存成本居高不下，成本的增加带来的是竞争优势的丧失以及利润的降低。对于库存积压严重的企业来说，由于服装时尚性的特点，过季商品的处理，不但影响了企业的形象，也造成新品上市的压力；l 商品编码管理不完善，决策困难服装行业的商品编码是其管理的最基础元素，但相对其他行业来说服装行业的商品编码比较复杂，同时可包含：款式、颜色、尺寸，一些还包含成分构成、件折箱等方式。商品编码是企业信息化管理的基础，很多企业虽然有意识的建立编码管理，也引进条形码的管理，但由于服装企业一般缺乏一套完整的商品编码体系，大多数的情况是生产和销售的编码体系无法实现统一。这就使企业生产与销售信息的整合难度加大，形成企业里销售与生产部门，相互扯皮的情况。并且，由于没有完整统一的管理商品档案，针对商品的业务管理和统计分析效率低，准确性差，直接给业务数据管理带来混乱；l 对渠道和终端管理困难脱胎于传统信息沟通（电话传真口头）管理模式：在渠道管理和终端管理中，总部与分公司（办事处）、经销商、供应商之间的信息沟通不畅，商务处理效率低，既影响商品供应的及时性，也容易造成现货积压，还容易造成误解，引起分公司（办事处）、经销商或者供应商的不满，造成供应链不稳定。对渠道中的经销商、商场等终端的控制和管理力度薄弱，无法将经销商纳入整个公司的整体信息管理系统中，造成企业后台管理系统基础数据的缺乏与不准确，影响后台管理系统效率的发挥；l 生产计划多变在服装行业中，服装的加工往往要受制于服装原料到货的准时性及其质量，往往由于某些原料的货期调整而导致生产计划的变更，而且这种变更还会产生连带的影响，经常出现加工到一半出现调整，造成资金积压，给企业带来极高的管理成本；l 市场信息不统一，缺乏决策依据市场信息无法统一管理、共享、分析，营销部门对于销售终端业务数据和重点客户的状况无法及时了解，对市场活动缺乏项目化管理与分析的手段。总部、品牌管理中心（营销管理中心）与各分销渠道之间的信息传递，完整性、准确性和及时性等带来管理滞后，决策“拍脑袋”的准确性面临极大挑战；l 业务财务信息不同步，效率低下销售部门与财务部门信息分割，统计口径不统一，确认的销售额存在差异，无法准确进行核对和调整。同时，大多数企业没有财务与业务整合的平台，通常要将分散的销售数据重新确认和输入财务系统，人工成本高而处理效率极低，财务部门成为记帐员，陷入大量的基础操作，没有精力为企业进行财务的统筹规划与管理。与财务数据有关的返点返利等计算，操作难度大，时间长；l 财务管理粗放，运营成本高、风险大服装企业由于受经营特点的影响，各分子公司、办事处及分销商分布地域广泛，各单位之间信息分散，共享性差；服装的价格受款、色、规、面辅料、销售时段等各种因素的影响，变化较大，核算困难。资金的收支缺乏筹划和控制，不便于资金的预测和分析，无法提高资金的利用效率。许多财务数据在集团内部需要多人重复输入，浪费大量的人力物力，而且产生错误的可能性大大增加。大多数服装企业缺乏较为完善的财务分析体系，不能分析出企业真实的财务状况，从而指导企业降低经营成本，防范经营风险。1.1.2 服装企业的管理重点及其模式分析服装企业的核心竞争力主要体现在设计能力、品牌运作、分销能力等方面，受服装产品生命周期短、销售地域范围广、销售渠道复杂、对市场反馈速度的要求极高等因素的影响，分销能力往往是制约服装企业快速发展的瓶颈，良好的分销能力使服装企业及时掌握市场消费信息和市场趋势、销售状况，从而使企业与市场之间关系更加紧密，最大限度降低企业运营成本，提高市场能力，所以分销管理是服装企业管理的重点。目前国内服装企业主要采取以下6种之一或其中两种以上分销形式的复合营销网络。这些分销管理模式都具有一定的优势和适用性，随着市场的发展和变化，也将会出现更多的渠道营销和管理模式。成品库客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户库房企业总部/品牌营销中心分公司分公司办事处总经销商经销商商场/个体户专卖店专卖店大客户在这4个层级，6种分销模式中，企业总部、品牌营销中心、分公司一般为独立核算制；办事处、专卖店为非独立核算机构；经销商、大客户、商场、个体户为企业的客户，与企业发生结算关系。在具体的某个企业中，各种机构的功能可能会有一定的差异。1.1.3 信息化需求分析与研究纺织服装行业的规模、效益和企业数决定了它是ERP的大市场。我国纺织服装业在国际市场的重要地位，入世后企业提高核心竞争力的迫切愿望决定了近期对信息化投入的增加。以前的ERP项目，政府和行业给予部分资金支持，企业有一定的盲目性。“九五”开始主要由企业自主投资。这种由“上面要我做”到“我自己要做”的转变，正是信息化建设由被动变主动的根本性转变。企业成为项目的投资主体和实施主体，更加注重系统的实效，决策上项目往往更加谨慎，不会出现以前那种一哄而上的局面。这些面向市场求生存的纺织企业中，大多数领导人的决策是理性的，会从企业的实际需求出发来做总体规划，做到量力而行、务求实效。服装企业需要满足不同需求的整体解决方案和软件产品。产品应该分层次，国际化大企业与国际接轨，倾向于选用国外大型知名软件；国内有管理基础的大中型企业，选用国内知名软件;而小型企业则以财务和进销存软件系统为优先考虑的对象。根据多年信息化建设的经验和教训，服装行业内已就“需要不需要ERP”形成了这样的共识：服装企业要上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。用户企业在选择ERP产品时，首先注重产品在同行业企业中的应用数量和实际效果，其次注重厂商提供整体应用解决方案的能力，然后注重提供咨询服务的水平和能力。当然，价格无论何时都是重要因素。同样，考察厂商或咨询机构也将同行业的成功案例、类似企业的实施经验放在重要地位。说到“哪些企业有条件上ERP”，企业规模是需要考虑的重要因素。前面所提到的2.1万多家企业中，年销售额1000万以上的占2/3，3000万以上的占30%，有6000余家，这些企业需要ERP优化内部资源，管理供应链，进一步提高管理水平，科学战略决策。另一个因素是效益，对于这部分企业首要的是解决自身机制、产品销路、生产经营成本高等问题，扭亏为盈，上ERP风险太大。至于企业管理水平的高低不是上不上的前提。因此，讨论的重点应该是“需要什么样的ERP”。在同一个行业内，企业也要根据各自的应用目标、规模、管理水平和业务流程，选择不同的软件产品。l 国际化大企业要求与国际化接轨，规范资金控制，实现企业重组和全面现代化管理的目标，往往看中国外大型知名软件；l 有较好管理基础的大中型企业，以优化资源配置，提高管理水平和效率，加快市场反应为目标，大多数选择市场份额较大的国内知名软件，也包括部分在服装行业较有特点和影响的软件；l 近期发展较快的小型企业，如大多数服装行业中的民营企业，产品有竞争力，但管理粗放，可先以严格制度、堵塞漏洞、强化库存管理、规范业务流程、加快资金周转等为目标，实施财务和进销存系统。这三类企业数量上呈金字塔形，所需软件大致对应于一般意义的高、中、低端产品，其中第二类需求是主要的。生产管理是ERP成功的关键生产管理是ERP中非常复杂和困难的部分，需要软件厂商精心设计、不断完善，现有的ERP软件在此普遍存在不足。服装行业有三四十家ERP厂商介入，但目前尚未形成在行业中有影响的、有用户群的主导产品，最主要的是缺乏适合服装企业生产经营特点的产品。成功应用的系统中，财务软件、进销存管理软件居多，作为ERP重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能，或者定制开发，难以推广到其他企业，即使国外软件也存在这一问题。要适合服装行业的应用，ERP的生产管理模块应该考虑行业特点。开发者都认为生产管理是ERP中复杂和困难的部分，需要在基本原理和核心模块的基础上，抓住各种生产过程、生产类型的特点和要求，合理设计，精心实施，不断完善。在生产管理上，从企业实际需求出发，对影响生产经营的处于瓶颈状态的关键环节，进行业务重组和优化是必要的。因此，对于服装企业实施ERP过程中的业务重组（BPR），应该同意这样的观点：BPR应当与ERP系统实施并行，是小规模的调整，主要针对处于瓶颈状态的关键业务环节，如财务统一，如采购规范，从局部开始，渐进开展，目的是有效地和ERP系统的标准流程结合，顺利推进ERP系统的应用。而有的企业则将业务流程优化先从产品开发、基础数据管理等阻力较小的部门做起，希望在取得一定效果之后争取领导的支持，也是一种变通办法，但效果往往不理想。总之，BPR对传统的纺织企业是一件难事，但是不得不为之。在ERP系统的应用达到一定程度和经过一定时间以后，企业可根据发展战略和当前经营状况的需要，将根本性、全局性的BPR付诸实施，对企业管理进行更为成功的变革。软件需要体现行业特色像ERP这样面向制造业企业、面向生产过程的软件产品应该形成自己的行业特点，这不仅有利于企业选择和应用，也有利于市场推广。国家863计划制造业信息化工程对ERP的要求为基于先进管理模式并适合中国国情，是一个全面的阐述。现代企业的先进管理模式体现在管理思想、管理方法、管理结构、管理手段等诸多方面，ERP作为实现该管理模式的重要工具，首先要体现当代先进的管理思想和理论，是一个符合科学标准的成熟的软件产品，而不只是一个原型，更不是为某几个项目定制开发。适合中国国情是符合中国广大企业的企业规模，适合重点行业的应用特点，满足不同类型企业的差异性需求，弥补企业管理基础和信息化基础的不足。对于行业版本，有的厂商有不同看法，像ERP这样面向制造企业、面向生产过程的软件产品应该形成自己的行业特点，这不仅有利于企业选择和应用，也有利于市场推广。现在如果问某软件的特点，厂家往往说“面向各种行业”，“适合各种企业”，实际等于什么都没说，用户不得要领，无法选择，而“行业百强企业中有XX家应用了我们的软件”则具有更强的说服力。想用一个版本把所有的行业都套进去，这是市场还不规范的表现。值得欣慰的是，已经有国外厂商将服装制造行业版本的软件应用于中国企业，有的国内知名厂商正在开发棉纺织、针织行业版本的ERP。开发软件行业版本所增加的工作量是明显的，关键是采用什么样的开发技术和管理方法。这决不是按客户需求定制，不是个案项目，行业版本是具有行业特点的商品化软件，是行业经验的积累，要抽取出行业特征，将用户的特别需求映射到系统中。采用构件重用、系统拼装接口、功能模块装配等软件开发技术和标准化管理，保持软件产品的整体性、规范性和兼容性。这是目前国产管理软件存在的通病，解决得好，就可以通过市场得到更高的回报。1.1.4 企业组织结构服装企业一般由业务（销售）部、设计部、技术部、规划部、采购部、车间、财务部、行政、人力资源部构成，各个业务部门紧密配合，完成从客户需求反馈到产品生产交付的企业运营活动，创造企业品牌，实现企业价值。2 关键业务流程分析2.1 总体业务流程服装企业是由企管中心、国内营运中心、生产中心、财务中心、研发中心等构成，各个业务部门紧密配合，完成从客户需求反馈到产品生产交付的企业运营活动，创造企业品牌，实现企业价值。由于服装企业的产品及物料特性，以及对订单交付的压力，使得企业的经营业务也多变复杂，存在很多不可预见的问题，这些问题都给企业管理者带来了极高的经营风险。在服装企业要求各个部门必须紧密衔接，在接到订单后，必须马上给出交货期的答复、必须快速设计出符合客户要求的款式，必须立即进行原料的采购，必须进行产能的评估安排生产，必须严把质量管，以生产出符合要求高质量的产品等等。2.2 关键业务分析2.2.1 设计样品管理l 样品管理场景：服装行业的产品流行周期短、款式变化多样。企业每年的新增加款式几百种之多，再加上每个款式有不同的颜色和尺码、杯围，信息量之大可想而知。样品信息不仅仅是产品的设计信息，还包括产品的图片、工艺路线、工艺要求等等。甚至还应该包括样品的订单数据和产品历史销量等等。如此复杂繁多的数据如果在过去依靠手工是很难解决的。ERP系统应该提供一个样品管理功能，把这些错综复杂的信息以全面、方便、简洁的方式呈现在管理者面前。工厂厂在进行大货生产之前，新产品都会进行试样开发，设计部完成效果图后，就交给工艺技术部，工艺技术部负责确定适合此款式的原料，以能充分体现设计的效果，还需要分析结构，进行合理的结构拆分及技术要求等等。在生产计划下达后进行打版、放码和排唛，并进行版料的跟踪。n BOM设计BOM是进行加工业务的基础资料，是设计工作中的重要内容。服装的加工受原料的影响较大，而且原料的替代性也比较强，所以在服装企业通常采用边设计边采购生产的模式，产品的BOM也是逐步完善。在原料采购时，产品BOM只对需使用的一些主料进行描述，作为主料采购的依据。在生产计划确定后，逐步对产品用料进行确定，并形成完整的制造BOM。如果对每种款式不同颜色尺码的产品都定义BOM，那么工作量是非常大的，而且也很麻烦。但又要求能反映出不同颜色、不同尺码布料的相应供给和需求数量。n 加工工艺设计不同款式服装的加工工艺都会存在差异，但是同一款式不同颜色、尺码的加工工艺又是完全一样的，这样就要求按照款式设计加工的工艺，但又能反映到具体明细产品上。l 样品管理流程：2.2.2 订货2.2.2.1 定价l 场景描述、作用定价是所有服装品牌企业非常重要的一个业务环节。在中国这个对价格敏感度非常高的市场中，一旦定价失误，再好的产品也逃脱不了失败的命运。品牌服饰企业的商品定价是品牌战略规划的重要组成部分，服饰商品定价最基本的参考因素就是市场定位，另外还要考虑渠道、商品技术品质、成品等因素。商品定价一般由企业的产品设计、销售部、市场部共同完成。目前服装品牌商品定价基本公式是：成本*价格倍数=基础零售价价格倍数需要考虑：营销政策（品牌定位、目标市场、相似品牌的价格）；渠道政策（公司、代理商、加盟商利益）等因素来设定商品定价基本倍数。日前国内专卖品牌基本倍数在5-6左右，有的甚至达到8-10倍左右。在商品定价倍数作为定价坐标的基础上，还有两种更加细分的商品定价方式：n 商品组合定价，还要考虑商品企划中系列、类别，面料、款式特点、款式搭配等因素，作价格调整，比如：系列化商品外套、针织（内搭配）、裙、裤等商品，根据产品设计卖点，给不同的商品作价格浮动。以便更直接通过价格来反应商品的卖点与销售过程辅助性；n 商品分级定价根据营销促销策略与商品企划将同类别商品分级定价：形象款、主推款、促销款（外套类商品共推出六款，在产品开发设计卖点时可分为：一款形象款、三款主推款、二款促销款）。形象款具有代表品牌风格特点以及未来流行趋势等，在商品定价时可略高于基本倍数；主推款（整季商品面料、设计卖点符合大众目标消费群需求商品）为整盘商品实现销售主力军，以基本倍数定价；促销款为了吸引人流或以附加推销为重的商品，可略低于基本倍数定价，甚至可直接定为特价款。分级定价完全是实现销售推广来做的价格策略，致力于基本倍数定价基础上更细化，并且通过分级定价来平衡价值体系正常运作。l 管理难点重点服装品牌企业的商品定价的大致区间一般其品牌战略定位已经决定了。服装定价的管理难点主要在：n 由于成本相对明确，服装定价最关键的部分就是确定商品定价倍数，由于确定定价倍数的时候需要考虑的因素很多，而且大多因素无法量化，在定价过程中的主观因素影响很大。而服装行业的商品定价过程实际上是该品牌的价值链设置过程，既要考虑公司利益、代理商利益，也要考虑加盟商利益，以及市场最终所接受的价位（价格定位）等。这些因素涉及到品牌运营的各个环节，价值链设置须要讲究科学，也就是合理分配利益基础，多了就乱，少了没人干；n 由于市场竞争非常激烈，服装新品的定价，是一个非常市场调研的过程，过程中对于企业的意见汇总，非常重要。业务流程图2.2.2.1 订货会l 场景描述、作用服饰行业作为一个最能体现消费时尚、潮流趋势的行业，其产品风格变化快，流行周期短，具有较大的经营风险。为了降低这种风险，同时准确地把握市场潮流，抢夺市场先机，服装、皮具厂家大都采用期货制的经营方式。期货制是一种能够有效降低品牌服饰企业的市场经营风险的营运方式。现在服装品牌企业的销售渠道大多采用加盟方式，以订货会的形式邀请加盟商集中订货，厂家然后根据加盟商订单分批分次出货。订货会质量的高低直接影响服装公司和加盟商的切身利益。l 管理难点重点订货会的时间比较短，一般24天；却要完成新品发布，集中订货等工作。其主要的管理难点主要在于：n 由于订货会时间有限、活动也有限；要实现订单，产品就成为最有说服力的语言了。能够代表数千新品的样品货号、样品资料（包括衣服货号、样板号、面料号、厂家等）的准备工作一定要非常准确和完整，这些资料的数量大，信息多，准备时间紧，因此容易出错；n 在订货会展示的产品数量上远远会大于实际上市款量；这样做的目的是给加盟商更多的选择余地。往往这个时候加盟商下订单的时候，加盟商对产品认知与市场认知、个人喜好不同等因素，会出现订单散乱的现象；这个时候需要对加盟商的第一次订货数据进行汇总分析，依据订货数量、主推款等因素，确定有效款式，再进行一次加盟商订货；两次订货的订单数据量非常大，并且要求的到及时的处理。业务流程图2.2.3 报价l 背景描述：我国的外销型服装生产企业，尤其是外贸接单生产的服装企业，报价是其业务的起始点，也是至关重要的业务环节。有的是由外贸部报价，规模比较大的一般有独立的外贸公司。当接到客户的订单后，首先翻译成中文。确定是新款还是翻单生产，如果是新款，要看客户是否提供客样，并根据客样通知办房制作样衣。同时由生产计划部（也有的叫PMC部门）根据样衣资料，编制面辅料料率表，并据此计算面辅料用量。然后通知采购部门，询价比价，确认采购成本。包括人工成本、费用成本以及公司合理的利润，计算出详细的报价单。交货期也是报价环节很重要的一环，PMC部门根据自己生产厂或外包厂的产能排产情况确认一个切实可行的交货期。这一点非常重要，如果交货期延误，是要交违约金的。公司蒙受经济损失的同时，信誉度也会大打折扣。报价的过程会经过几个往复，才能最后确定签约。这个过程需要记录下来，以备后期查阅和翻单生产时做参考。在征得客户同意或签定合同并确认客户已执行合同后（如开L/C、电汇、预付款等），以L/C结算的，要尽快催信用证，以预付款结算的，款要及时催，以电汇结算的，风险较大，通常适用于老客户。下达生产通知单，生产通知必须尽可能资料齐全、完备、正确，并在指令下达后落实相关部门在合理的时间内接收到了正确的指令，并已开始执行。向生产厂要生产计划，监督生产指令在各环节中的进行，保证其顺畅。如有客户资料未到时，要及时与相关部门和客户进行沟通和调解，做出最合理的生产计划。一些外国公司在安排进口服装生产时，会同时将一个款式下发到不同的外贸公司，比较不同的报价、产品质量及反应速度等，最后选择一个公司下单。在这个过程中，反应的敏捷度极为重要，尤其在产品生产周期相当短的时候。l 管理重点和难点：n 报价的速度和准确性，是反映一个公司管理成熟度的一个重要指标，往往因为反映迟缓或计算错误造成丢单；n 对样品需要记录每个样品的详细资料：面辅料情况、料率表、图片、和样品相关的历史报价和业务单据要方便准确的查询到；n 通常外贸部和PMC部门都不在一个办公地点，需要系统支持异地操作，并共享基础档案库；n 快速进行盈亏测算，经常业务员是到国外与客户接洽，快速的盈亏测算和利用INTERNET的能力，直接影响签约。l 流程图：2.2.4 计划(PMC)l 场景描述：n 生产计划部依据企业的产能情况，对订货会签定的合同（或订单）进行综合评定，对于生产厂不能满足的需求则考虑委外代工，即根据合同（订单）生成生产计划和委外代工计划；n 设计部根据订货要求确定物料清单（BOM），然后物控部根据生产计划确定物料需求计划，指导采购下单并根据料况及时调整生产；n 服装企业的生产计划一般会分为长期（3个月）计划、中期（月）计划、近期（周）计划；u 长期计划是对企业的粗能力进行评估后产生的预计生产（委外）计划，对于一些采购周期较长的原料确定需求计划；u 月计划是在长期计划的基础上结合销售市场情况进行一些调整，使计划更准确，同时确定主辅料需求计划；u 周计划即为确定的生产（委外）计划，生产计划部根据周计划进行下发生产（委外）通知单。n 在制订计划时，主要考虑两个要素，面料的交期及车间的产能，在这两个要素中，面料的交期有很多不可控因素，所以企业一般都重点考虑面料的交期。当然也可能有一些其他的关键物料，如拉链，每批也是定制的，采购周期也比较长；n 产能主要考虑车缝车间的产能。考虑产能的情况会比较复杂，只能考虑粗产能，即在产能计算时只计算款式的总产量*单位资源耗用量。因为车缝车间的产能单位（工作中心）相对不固定，不同的订单在车缝车间的工艺路线（工序）可能有较大的差别，如果为每一订单设置不同的产能单位（工作中心）会非常不现实，而且现场管理的灵活性非常大；n 服装企业都会有多条生产线，员工有熟练非熟练之分，如果在一条生产线上无法准时完成计划任务，还须进行计划的拆分；n 如果订单时间发生变化，其计划也随之调整，并且与之相关的订单计划也须调整，物料需求时间也随之改变。同样由于主料的到货期发生变化，则相应的计划也要随之调整；n 在计划确定后，物控部对采购进度、生产计划部对裁床与印绣花进度、车缝生产进度进行监控和预警，并对各进度的异常情况进行及时调整和管理。l 管理难点及要求：n 随着服装市场需求的多样化，市场竞争的加剧，服装企业单一的生产品种已经很难适应市场的要求，这就要求企业必须紧跟市场的要求，随时提供符合潮流的服装。这样以来就导致了企业计划的复杂性，在进行计划安排时要考虑面料、生产效率、车间产能等诸多因素，使生产线平衡产出；n 在订单、品种不多的情况下，通过人力的统计安排还能实现相对合理的安排，但如果订单、品种数量增大后，通过人力已经无法准确得出计划安排了，这就必然会导致后期生产的冲突，严重的会直接影响订单的交期。所以如何准确合理地进行计划安排，也是困扰服装企业的一个很关键的问题；n 有些企业相对规范一些，会使用表格文件进行简单排程，这对计划人员的要求非常高，对企业的生产资源非常清楚，对原料的采购规律非常清楚，对生产中的规律问题非常清楚，而且还要有很强的责任心，对于企业来讲，这样的人才非常稀少，这种条件下的计划安排势必为企业的生产带来高风险；n 对产品生产和原料到货进行跟催，保证原料不会停工待料也不会物料积压。保证产品如期生产完工，准时交给客户；n 原料到货：因为服装具有很强的流行特点，所以构成服装的原料也具有很强的实时性。服装企业一般不会大量的原料库存，基本采用按单采购的模式。没有原料库存的保障，会给生产带来一定的风险，为保障生产有序进行，就对原料采购提出了很高的要求，既要保质、保量，还要准时到货，不能影响生产。因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产；n 产品生产：按订单、生产计划交货期准时交货，准时完成生产计划，各种原材料、片料、辅料的需求既不能提早更不能拖后，及时了解生产进度，而且各任务单、各工单都是必须准时交货，层层计划、层层监控、一环扣一环。要达到这样的目标必须从计划、生产任务下达、领料、生产等各个环节进行精细管理，加强监控力度。l 业务流程：2.2.5 采购l 国内采购业务场景：通常制衣企业都是按订单生产，对于管理精细的企业来说，同一款式、同一面料在每次量产之前都要进行计料，因为一般都是直接向印染厂购买布料，每次的缩水度都有所不同。另外，由于同一面料每次的色差不同，一般一批订单都是向一个供应商一次性采购面料。由于同一颜色的面料存在色号的差异，所以在采购过程中须进行批色管理，下达订货协议后，对复色、打色、批色的过程和结果进行登记。由于原料对产品生产的影响很大，所以对供应商的管理也是重要工作之一，需要对供应商从多角度进行评估和管理，例如到货时间、价格、质量、物料开发能力、服务态度、回复期等，综合考评供应商的能力，以使原料供应能有保障。服装企业一般不会囤积大量的原料库存，基本采用按单、按计划采购的模式。没有原料库存的保障，会给生产带来一定的风险，甚至影响为保障生产有序进行，就对原料采购提出了很高的要求，既要保质、保量，还要准时到货，不能影响生产。l 管理的难点和重点：n 降低原料库存，服装产品物料成本占产品成本的比重也非常大，因此适时采购适量、适质、适价的物料，对于降低产品成本非常重要。需要有效地监控和跟踪物料采购计划的落实，权衡物料现有库存，选择最优的供应商，跟踪订单的执行，帮助企业以最低的成本，保证企业正常的生产；n 原辅料采购管理，根据物料需求计划（MRP生产计划自动创建或手工创建），合并相同的采购，综合考量现有库存情况，确定物料的具体采购数量，通过比较价格、交货周期等，确定供应商。物料到货后，质量检验通过后入库；n 对采购供应商建立一套完善合理的“合格供方的资质认证体系”，保证采购质量和准确交付率；n 按照订单的齐料展望分析能快速得到为满足某订单生产而进行原料采购的到货信息，对没有回复的订货进行跟催，以保证订单的及时生产交付；n 面辅料采购量按照采购BOM计算；n 建立实时、准确、全面的面辅料价格数据库，通过询价、比价杜绝不合理采购，降低采购成本；n 跟踪批色进度，准确控制采购批色期、交货期，保障物料供给；n 通过质量检验，保障面辅料的合格供应，降低因面辅料质量问题的返工翻修率；n 对正在执行的订单需要业务人员进行跟踪，由于业务量大，采购的面辅料种类繁多，经常发生订单跟催不及时，到料期延误的情况，需要建立一套预警机制，自动将即将到期还没有到料的订单，通知相关业务员。l 进口采购场景：进口业务：从境外采购并经海关口岸的检查与批准而获得商品或原材料的经营活动；l 进口贸易管理难点：n 业务透明度低、监控困难u 业务员的高度集权使得领导很难进行业务监控； u 客户档案个人掌握，容易流失； u 领导及财务对客户资信等很难考评，从而增大公司风险；n 手工劳动，工作低效u 频繁多变的报价计算给业务人员增加大量的工作量；u 大量单证作业，单证间的严格匹配，而且要符合客户和政府业务主管部门的时限，业务员陷于其中，疲惫不堪； u 外贸业务与内部信息化脱节，外贸业务和国内业务不能有效集约的运行在同一平台上；u 销售计划不能与外协、生产PMC有效形成信息集成互动；n 沟通不畅，过程脱节u 出口业务与生产计划、委外作业、进口计划时间作业脱节，造成发货延误或库存积压；u 进出口业务部门与财务之间信息沟通不畅，造成财务部门对企业的资金的流向和流量失控，无法起到对企业运作协调和指导作用。l 进口业务信息化重点：n 进口业务和其他业务统一运作，形成完整的业务一体化的信息框架；n 基于业务员或者业务部门负责制的有效风险控制和权责一致；n 进口客户信息、业务信息、收付汇的保密以及有效保有；n 复杂单证应用的自动化和便捷化。l 进口业务流程：l 进料加工：n 年初客户下当年每个月的预计订货量，如某客户没下，则由生管根据历史经验预计该客户的每月预计订货；n 外贸根据预测订单量向海关申请海关手册。每一大类的产品申请一本手册。一个大类的产品下面可能有上百个成品。登记手册时，要登记：每个出口成品的备案量。每个成品中包含的进口料件的品种与数量。对于海关BOM的形式，要求是按大类汇总的；n 如果该类产品上年已经申请了手册号，且该手册号没有被核销或申报核销，则在申报新手册号时，要在预测订单量的基础上加上上一个手册成品的手册余量，作为新手册的申报量；n 在老版本进行核销通过时，应将老版本上的进口料件的实际库存余量转入新手册；n 客户每个月会发一次本月实际的订货量到生管。生管部按单生产，每周会向客户发一次货。每发一次货则报一次关。如果一个客户既有保税又有非保税的业务，则会出两个订单。对同一产品也一样；n 报关时，手册上要记录报关单号，报关性质（出口、进口、转入、转出、退运、内销等等）、报关的产品、报关数量。实际业务中，报关时，是要同时拿海关手册去海关登记的；n 生产时，按客户订单生产（客户订单直接下到生管部），生产订单中不会同时存在即有保税品又有非保税品的情况。（外贸介绍/需向生产证实）；n 库存分一般贸易仓与保税品仓，但因为客户是倒冲领料的，所以实物上经常分不开。但帐面上是平的；n 一般每半年会去申请新的手册号。申请新手册的依据：当手册备案余量不满足未来两个月的预测量的时候，就应该申请新手册号；n 老手册的当前出口业务完成，且新手册已经申报成功，则可以向海关申请核销。一旦申请核销，则不能做该手册的业务。当海关核销审批过后，则将该手册号下的进口实际库存余料转入新的手册号。2.2.6 仓库l 背景描述：服装企业的仓库管理的工作职责是保存物料的储存工作，及时供应生产所需的面辅料。对物料进行检验、收料、发料、存储、入账、盘点，以及呆废料的处理等内容。仓库管理的收料工作在于检查采购物料的数量和品质。仓库员检验和清点送来物料的种类和合格品数量，填写入库单，发生数量不足和品质不合格时，通知供销科补足或更换，每种物料存放在固的地方，便于清点和发料。物料入库价格先按估价入库，等发票来后再红字冲销。发料工作主要是为生产提供原辅料和机物料。使用部门填写领料单后才能从仓库领取物料。仓管员根据领料单所填数量分发物料。物料的出库价格按照入库价格的移动加权平均计算得出。仓管员要定期做好盘点工作。计算仓库内现有的物料种类与数量，掌握和明了库存的实际情况，作为采购或进货的参考。物料经盘点后，若发生实际库存数量与账面结存数量不符，除追查差异的原因外，还要编制盘点损溢单，经审批后调整账面数字，使之与实际数字相符。仓管员要做好物料出入库的日报和月结存表，以供相关部门使用l 管理的重点和难点：n 出入库单据按照二维表单呈现和打印；n 库存报表可以灵活的二维表形式呈现和打印。不同的产品类别有不同的尺码组匹配。并且同样的尺码组，要区分中国码、欧洲码、美国码、国标码等等不同的码制，并能够相互转换；n 库房入库的面辅料要区别不同的纱支、克重、批次、缸号等，并能够按照此对库存信息进行检索；n 采购出库时，根据不同的生产订单所要求的“生产领料数量”进行发货。特别注意此处的“生产领料数量”是根据生产加工的实际耗用计算的。是根据面辅料料率表（BOM）中的“生产领料BOM”计算的。与采购BOM的用量有可能不一致；n 对于特殊的订单，需要对其所用的面辅料，事先占用。也就是说，这部分面料只能用于特别指定的订单，其他订单不得领用；n 仓库的货物捡配，越来越依靠条形码进行辅助管理。尤其是货物入库、出库、盘点的时候，管理先进的企业或工作量大的企业对其依赖性更大。不仅仅是对条码的扫描，还需要支持“数据采集器”的使用，并将采集的数据与ERP系统中的单据进行匹配，不符合时要显著提醒；n 个别强势的服装企业，也使用了VMI（供应商管理库存）的业务模式。需要单独设立VMI仓库，对其收、发、存进行核算，并根据生产耗用量作为实际采购数量，通知财务结算；n 需要强大的仓储统计分析功能。如：呆滞料分析、库龄分析、货物周转率分析、库存ABC分析等等；n 仓库人员对于计算机的使用和训练比较少，需要系统操作简单易用，并且稳定可靠。l 仓库流程示意图：2.2.7 生产l 二种生产管理方式概述：服装行业的生产制作，多年来有着传统的方式，目前比较普遍采用的是“捆包式”作业。这种方式基本状况是，将一件产品的缝制过程分解成若干道工序，每道工序由一个或一批工人制作。从前道至后道各工序，每人都集中缝制多件产品，然后以“捆包”方式逐道传递加工，完成整件产品。单件流作业系统为服装制作实现JIT目标奠定了基础，是精益生产理论在服装制作业中的运用；给服装行业IE活动提出了新的课题和实践内容；它也能为更顺地达成5S管理目标创造条件；乃至为想实现“日清日高”的企业提供可行性支持。采用“单件流”的形式生产，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的人机工位布置图安排，由前到后“单件流水作业”完成。每一个作业单元岗位按“个人看板”（作业指导书）上的要求，完成较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。比较上述两种作业方式，“单件流”形式有着以下特点：n 产品在线周期短，从投入制作到产出，生产过程中无半成品成批积压。成品产出数量均匀，日产量能明确地把握，有利于作计划安排，也便于控制生产进度。能很容易地使顾客的分批及时交货的要求得到满足；n 生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题容易及时被发现，发现一件可及时纠正一件，不会造成大批量的不良品出现。而“捆包式”作业在生产过程中的不良品往往会延迟发现，造成大批量不合格的情况时有发生。因此采用“单件流”的方式生产，因不合格而造成的损失少得多；n 生产效率相对较高。同样的人数，技能水平相当，设备、场地条件一样的情况下，采的用“单件流” 时生产效率较高。在已成功推行的案例中，经过试运行阶段后，系统步入稳定状态，生产效率同比约可提高2030%；n 用“单件流”作业的方式，新款式的“顺线”时间短。也即通过整条生产线做出产品的周期短。同时，制作过程中各类问题容易暴露。易早发现问题，也就便于尽早解决问题；n 作业过程经细化了的“单件流”生产，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，容易培训新员工上线。上线后由于进行较单纯的作业，动作易熟练化。因此操作工易培训，易上线，培训成本较低；n 实行“单件流”作业方式，对生产管理的要求进一步提高。它必将促进生产计划和技术管理作适应性的改