某zf公司业务流程重组报告

摘要企业业务流程重组（BPR）是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一、在九十年代达到全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。20世纪80年代以后，人们开始将采购和物流管理作为企业取得竞争优势的根本能力之一。说到底，企业的竟争就是企业产品的成本、质量、服务和速度的竟争。而采购和物流管理工作的好坏直接影响到企业产品的成本、质量、服务和速度，采购和物流控制流程又是采购和物流管理工作好坏的重要保证，尤其对一家制造业企业来说更是如此。采购管理工作的重点是采购物品的质量、价格和交付；物流控制工作的重点是产品的出入库、库存的管理和产品的交付。ZF公司是一家合资公司，绝大部分零件是从国外进口采购而来（CKD件），只三个压铸零件是自行加工（而毛坯依然是进口的），所谓的制造也仅仅是组装而言。因此采购和物流在ZF公司的作用可想而知。本文通过对ZF公司现有的采购和物流控制流程进行根本的再思考和彻底的再设计，目的是实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善；并分析这次的流程重组的好处、可能出现的阻力及对策，以及在流程重组中应注意的几个问题，希望别的企业在进行采购和物流控制流程BPR时能够从中得到一些的启示。关键词BPR 采购管理 物流控制 CKDAbstractEnterprise Business Process Reengineering is one of the topics of general interest to which the current domestic management and the industry pay close attention. It is a kind of management idea that prevails in nineties. It stresses the business process as an object of reengineering and a center. The target is to care customers requests and customers satisfaction. It is a rethinking and a thorough redesigning of the current business process. It applies the advanced manufacturing technology, information technology and modern management means to realize the function integrations of technology and management in order to break the traditional Function-Organization and to establish a brand new Process-Oriented Organization which will make enterprises improve dramatically in terms of cost, quality, service and speed. Its reengineering mode is to regard the business process as a center and to break the pyramidal Function-Organization in order to enable enterprises to adapt themselves to the information society with high efficiency and tempo by which Employees can participate in enterprise management and make internal communication effectively with greater meet-emergency ability and flexibility.After the 1980s people have been considering purchasing and material control as one of the radical abilities to gain competition advantages. In a word the enterprise competition is namely the competition in terms of product cost, quality, service and speed. But good or bad purchasing and material control management will affect product cost, quality, service and speed directly. Whereas purchasing and material control process is a important guarantee of good or bad purchasing and material control management that is too true for a manufacturing enterprise.The key point of purchasing management is quality, price and delivery of purchased goods. The focus of material control is in-out stock, stock management and product delivery. ZF Co. is a Joint Venture. Most parts are purchased overseas. Only three die casting parts are machined by themselves (but blanks are imported). The so-called manufacture is actually simple assembly. Therefore you can image the importance of purchasing and material control in this company.This thesis is a fundamental rethinking and a complete redesigning of ZF present purchasing and material control process. The purpose is to realize the dramatic improvement in cost, quality, service and speed etc. It analyzes the benefit of the process reengineering and shows possible resistance, relative strategies and some problems to be paid attention to during reengineering. Hope other enterprises draw some inspiration from it during the period of business process reengineering of purchasing and material control process.Key words BPR Purchasing Management Logistic Control CKD目 录引 言1第一章 ZF公司的基本概况2第一节 背景 2第二节 ZF公司基本资料2第二章 ZF公司现有的采购与物流控制流程6第一节 采购流程6第二节 物流控制流程14 第三章 ZF公司的采购与物流控制流程BPR25 第一节 流程重组的内涵25 第二节 采购流程BPR27第三节 物流控制流程BPR34第四章 采购与物流控制流程BPR的得失37第一节 采购与物流控制流程BPR的好处37第二节 采购与物流控制流程BPR的阻力39第三节 采购与物流控制流程BPR过程中应注意的几个问题40参考文献43后 记44附 录4555引 言ZF公司是一家德国控股的中德合资企业，专业生产汽车动力转向泵。生产技术来源于德国，目前采取的生产方式为进口CKD零件国内组装，同时正在进行CKD零件的国产化。国产化零件中除了三种铸铝零件自己加工（毛坯是CKD进口的）以外，其余零件都采用和将采用外协加工的方式组织生产。因此对ZF公司来说，物料的采购和管理在整个生产过程中占很大比重。正是由于物料的采购和管理的重要性，本文从实际出发，运用BPR的理论并结合实际工作经验，以提高产品的质量、服务以及适应市场的变化和降低产品的成本为目的，分析现有的采购和物流控制流程，在分析的基础上对ZF公司的采购和物流控制流程作根本性的再思考和彻底性的再设计，总结本次采购和物流控制BPR应注意的问题和可能出现的困难和阻力，希望为以后相类似的工作提供一些借鉴。本文共分四章。第一章重点介绍ZF公司的背景资料；从ZF公司的成立、ZF产品介绍、ZF公司质量管理状况、ZF公司主要设备、ZF公司主要的客户以及ZF公司的组织结构图六个方面介绍ZF公司的基本状况，使大家能对ZF公司有一个大概的印象。第二章重点介绍ZF公司现有的采购和物流控制流程；本章有二部分组成：第一部分是现有的采购流程分析，另部分是现有的物流控制流程分析。在采购流程的分析中，按照采购的品种分类，分别介绍了CKD件、配套件、国产化件、设备、原材料、一般件和化学品的采购流程；在物流控制流程分析中，介绍了：国内材料和国外材料的入库、出库流程；成品的出、入库流程；材料不良代替出库操作流程；材料有偿出库操作流程；材料（成品）保管规定。在介绍的过程中，为了便于大家的理解，每个流程分析都配有流程图，并且有流程图的解释。第三章首先说明BPR的内涵，总结出BPR的原则；然后在流程分析的基础上，分别对原采购和物流控制的业务流程BPR。第四章是从BPR的优点、BPR过程中估计出现的阻力及对策以及BPR过程中应注意的几个问题三个方面来谈一谈本次流程重组的得失。第一章 ZF公司的基本概况第一节 背景现代中国，汽车工业作为国家重点发展的龙头产业。特别是伴随着中国经济的发展和人们收入水平的提高，轿车和轻型汽车的需求正在成直线上升的趋势，其巨大的发展前景和广阔的市场空间一直成为国际国内同行和广大投资家关注的焦点。据统计：2002年，轿车及轻型汽车产量达102万辆，而全年销售量却达到104万量，可以说市场供不应求，特别的家用轿车，有的车型在交了订金后要等几个月才能拿到车，有的甚至要交几万元的加价。世界各大著名汽车厂商以及汽车零配件厂纷纷涌入中国，巨额投资。由此可以看到其蕴藏的无限商机。ZF公司就是为了满足这种市场需求而成立的一家专门生产轿车和轻型汽车转向泵的合资公司。第二节 ZF公司基本资料一、ZF公司成立ZF公司是一家中德合资公司，正式成立于2001年5月28日。早在1999年就以项目组的形式存在，并在项目小组的基础上成立了合资公司。公司由德国ZF公司与中国航空工业第一集团公司属下的大型骨干企业JC集团有限公司共同投资组建。其中德国ZF公司占51%股份，JC集团有限公司占49%股份。德国ZF公司是世界三大转向器生产厂家之一。JC集团有限公司是国家航空液压机电系统研制中心和国家级技术中心，长期从事航空液压产品的研制和生产，具有一定的技术基础和实力。ZF公司总投资2200万美元，占地面积一万九千平方米，厂区发展预留空地一万平方米。公司目前有在职员工120余人，其中管理人员有60余人，具有大专以上学历的员工约占95%。二、ZF产品介绍ZF公司目前专业生产FP4系列叶片泵，该系列叶片泵是一种液压泵，它是汽车动力转向系统的动力源，它利用汽车发动机的动力，通过调节叶片泵的叶片转速，把恒定的动力传送给汽车转向系统的转向器，使汽车转向器获得一定的助力。这样在汽车转向时，只要轻轻地给方向盘一个很小的力，汽车转向系统在助力的作用下，使得汽车转向既轻松又准确。因此它又被称为助力转向泵。它具有良好的转速、流量特性，适用于转速变化但又要求泵保持恒定流量，并具有过载保护的汽车动力转向系统。ZF公司产品与国内同类产品相比有以下的优点：输出流量稳定、转速范围宽、压力稳定脉动小、重量轻、体积小、无外漏和噪声低。主要应用于轿车、轻型客车、皮卡等轻型车辆。ZF公司生产的FP4系列叶片泵采用了德国ZF公司的成熟设计，并获得德国ZF公司的技术支持，沿用了其技术规范；德国ZF公司通过几十年的积累，产品在德国几千万套的生产配套中逐渐成熟和完善，在德国是德国大众和宝马的主要供应商。ZF公司目前的生产方式为进口CKD（Completely Knocked Down 完全拆分的）件，国内组装，装配设备全部从德国引进。由于完全采用了德国的技术，ZF公司产品的质量是比较稳定的。同时在准备零件国产化，ZF公司仿造德国的生产模式，购买了生产加工线，同时还开发国内生产配套厂家，预计到2003年12月，零件国产化第一阶段将完成，到时零件国产化率将达到40%左右。三、ZF公司质量管理状况在质量管理方面，ZF公司自成立开始就积极推行全面质量管理，从ZF公司成立算起，仅仅用了半年时间就在公司内建立了质量体系，并在2001年9月，向德国莱茵（上海）认证中心提出质量认证，于2002年1月，分别通过了ISO9002、QS-9000（美国三大汽车公司统一的质量认证体系）和VDA6.1（欧洲汽车行业质量认证体系）的质量体系认证。值得一提的在如此短的时间通过认证，主要是因为所有的文件都是ZF公司花钱从兄弟公司买来；也可以说完全照搬过来的。同时向认证中心支付了一笔不菲的咨询费，这才如此顺利地通过认证。四、ZF公司主要设备在产品生产过程中，目前装配生产过程中所需零件均从德国进口，并且从德国ZF公司引进了全套的装配试验流水生产线，使得生产具有较高的自动化程度，同时在产品生产过程中还采用了防错设施和防错设备，并进行在线检测，下道工序对上道工序直接复查检验，这样在生产过程中就能即时发现问题并加以解决，从而把产品的质量问题消除在萌芽阶段，使得产品具有较高的批量稳定性。在产品进行最终性能试验时，所有产品均100%按照德国ZF公司的技术要求进行检测，确保了产品的质量特性。为了更好的控制产品质量，公司成立了精密测量室和实验室，并从德国进口了马尔公司的轮廓仪、圆柱度仪、粗糙度仪和ZEISS公司的三座标测量仪以及SCHNEIDER公司的投影仪、SARTOLIUS公司清洁度测试仪等先进的检测仪器，使得ZF公司确保交到客户手中的每件产品都具有同等优秀的质量品质。ZF公司在不断取得与国内著名汽车公司合作的同时，在保证质量的前提下，为使客户能够更大限度的降低成本，同时也为使自己的产品更具有市场竞争力，公司目前正积极进行国产化事宜，在国产化过程中，所有自制件将采用德国和日本的进口设备进行生产，并由德国ZF公司提供技术支持，自制件加工过程中的精密量具均从德国进口并在德国ZF公司进行了生产验证，对产品的关键尺寸采用了德国Mahr公司的SPC测量仪进行控制，所有国产化零件，都送到德国ZF公司进行认可。在保证公司内部的零件严格按照质量体系来控制外，公司还将产品的质量体系延伸到各供应商那里，对供应商的选择、评审均严格按照QS9000、VDA6.1质量体系的要求来进行监控。最终将使得公司产品不仅具有质量上的优势，更具有价格上的优势，使公司产品能够更广泛的得到客户和市场的欢迎。五、主要的客户ZF公司自成立伊始销量逐年翻番。在1999年的三个月的时间内，销量达到了5000台，2000年年销量增至5万台，2001年ZF公司正式成立，年销量猛增至14万8千台，2002年底公司销量达到28万台，预计2003年公司销量将达到48万台。在未来5年内，ZF公司将具备150万的年生产能力，届时，ZF公司产品将占据全国轿车和轻型汽车助力转向泵市场的大半江山。遵循德国ZF公司在中国大陆的战略布置，上海ZF公司（系德国ZF公司与上汽集团的合资公司）负责中国大陆的转向器和上海地区的转向泵的销售。ZF公司负责除上海地区以外的销售。ZF公司目前主要客户有：一汽轿车股份有限公司、沈阳金杯客车制造有限公司、上汽奇瑞汽车有限公司、保定长城汽车股份有限公司、河北中兴汽车制造有限公司、东风汽车公司、东南汽车公司、风神汽车有限公司、北汽福田怀柔汽车厂等国内著名汽车公司。ZF公司在2002年12月正式被评定为“一汽大众”的一级供应商，目前正在为其旗下的捷达和宝来两款车型直接供货；2003年年初，ZF公司又成为沈阳金杯客车M1厂旗下“中华”轿车的直接供应商，其生产的中华牌小轿车全部配置了ZF公司生产的FP4叶片泵。此外在全国的皮卡车市场中，公司产品的市场占有率已达百分之六七十，并且在以后的市场竞争中，这一占有率有望获得更大的提高。销售服务销售及服务部(SS)六、组织结构图BOD董事会董事长 JC集团 董事 JC集团董事 德国ZF董事 德国ZF董事 德国ZF 财务保险会计控制报表电子分析财务部(FA)劳资人事人事部(PS)副总经理(VGM)（中方）秘书翻译司机清洁工行政部(AD)副总经理、秘书总经理(GM)（德方）维修装配机械加工生产制造部(MM)总经理秘书装试工艺制造工艺工装工艺工艺计划制造工程部(ME)质控质管检验计量检测供应质检质量部(QA)项目执行经理(MPI)翻译采购物流库房包装采购和物流控制部(PM)开发应用研发部(RD)图1组织结构设置图以上为ZF公司的基本情况的简单介绍，作为本文重点部分的采购与物流控制部分将在下部分介绍，本部分的介绍对全文的理解有很大的帮助。第二章ZF公司的采购与物流控制流程分析第一节采购流程分析一、进口CKD件的采购（一）CKD零件采购流程图代理商送货PM跟踪要货计划 缺损 收货清点滚动计划 特殊情况汇报 不合格索赔质量检验GM供应商进口代理单据汇总归档供应商进口代理其他 催货供应商整改结果反馈至质量部付款给代理商供应商发货 代理商付款给供应商图2CKD零件采购流程图（二）CKD零件采购流程说明CKD件是指完全拆分的零件。在第一章中已提到ZF公司的生产方式为：零件完全从德国进口、ZF公司组装。由于考虑到进口关税的因素，因此只进口零件，而不进口部件。下面，CKD件就是指进口的零件。（1）选定合格的供应商。由于CKD件的供应商是德国ZF集团，因此也就不存在选定的问题。（2）采购和物流控制部生产计划员根据销售预测，做出生产预测，并做出一年采购计划，并且每个月做后六个月的滚动采购计划（前三个月数量固定，后三个月允许采购部件的数量上下浮动20%），并通知供应商和进口代理商。（3）采购员根据公司合同样本结合实际情况，与供应商（德国ZF集团）商议合同条款（其实也没有商量的地方，只是按照供应商的要求签订合同），并依据此与进口代理商签订合同条款和代理协议，采购和物流控制部经理审查，报总经理批准并签字，此合同生效。同时进口代理商与供应商（德国ZF集团）签订进口合同。（4）采购员把采购计划下达给供应商和进口代理商，供应商根据采购订单把货物交给进口代理商；代理商负责把货物交付给ZF公司。（5）对每批进口货物，采购员与进口代理商订立一个合同（合同中含运、保杂费），采购和物流控制部经理基于代理协议，批准此合同，并交总经理签署。采购员用电脑做好每批货物的数量、价格、出运日期及到货日期列表，并归档。（6）采购员根据检验结果，如果合格，通知财务部付款给进口代理商，代理商付外汇给供应商；如果不合格、或者缺损，则通过进口代理商向供应商提出索赔。（三）CKD件采购流程的不足1、在整个采购流程中，没有体现CKD件价格的谈判；CKD件的价格是ZF公司产品价格主要构成部分，如果在采购CKD件时，CKD件价格过高，将会造成ZF公司产品的价格比国内同类产品的价格有很大的劣势，即使你的质量再好，如果价格过高，将失去产品的竟争优势。2、在发放采购滚动计划后，采购计划没有供应商的确认程序；如果供应商达不到计划所要求的生产能力，将会造成购买方的一厢情愿；在现实中，有一段时间确实发生过这样的情况：由于供应商的生产能力达不到计划的要求，造成停产现象。3、在向供应商索赔过程中，没有分析损坏的原因，往往由于运输的原因，应向保险公司索赔的反而向供应商索赔，造成供应商的误解。4、在整个CKD零件采购流程中，ZF公司与供应商的关系是一种松散的关系。在它们之间有一个进口代理商的存在。在这里简单介绍一下进口代理商的情况。ZF公司进口代理商存在的原因是：在ZF公司成立之前，当时合资公司还没成立，双方以项目小组的形式合作生产转向泵。当时产量不大，进口的物品也有限，同时是以JC集团的名义销售，因此物品的进出口完全委托JC集团进出口公司负责，并一直沿袭至今；目前，进口代理商是JC集团（ZF公司的中方股东）的进出口公司，进口代理商负责ZF公司所有进口物品的进口手续，包括CKD零件和设备。ZF公司在进口物品的总金额的基础上付给进口代理商一定比例的代理费。这些代理费中不包括进口物品过程中产生的运费和保险。在2002年，ZF公司付给进口代理商的代理费总计达几百万，而随着销量的增加、进口物品的增多，代理费将不断地增加。在随着ZF公司销量、产量不断增加的同时，进口物品的数量也将增加。而在此时还通过进口代理商的转手操作，不仅增加数额不菲的成本，同时在ZF公司和供应商二个利益主体之间增加了第三方利益主体进口代理商，从而增加了ZF公司与供应商之间沟通的障碍。例如：ZF公司付给进口代理商的货款后，进口代理商往往考虑自己的利益，不能及时地付给供应商，有时拖欠长达6个月之久，造成ZF公司与供应商之间的矛盾。再比如进口物品的运费由ZF公司承担，而运输商的选择权在进口代理商手中，因此运输费用就得不到有效的控制。 二、配套件的采购流程（一）配套件的采购流程图OTS认可试制协议定点PM、RD、QA选定供应商供货商送货PM采购订单PM与供应商柜架合同小批试制FA付款PM检查、汇总单据办理入库手续PM QA检验供货商整改结果反馈至QAPM通知供货商整改，索赔图3配套件的采购流程图（二）配套件的采购流程说明配套件是指客户订购的、为助力转向泵配套的产品。ZF公司在销售助力转向泵的时候，为了满足客户的需求，往往销售为助力转向泵配套的产品。有时部分客户为了省事以及怕引起质量上的扯皮，往往同时采购一些安装助力转向泵用的配件和助力转向泵传输的一些配件。包括一些冲压和焊接件、传动件、标准件等。这些配套的产品是根据客户的需求而采购的。目前，ZF公司配套件的采购流程如下：（1）选定合格的供应商（供应商的选定将在后面介绍）。（2）采购和物流控制部向研究和开发部申请产品图纸并交给供应商。供应商据此提出报价。采购和物流控制部与研究和开发部负责价格审核以及与供货商的谈判。总经理进行审批并最终定点。（3）研究和开发部与供货应签订试制协议。供应商进行试制。由研究和开发部、质量保证部负责OTS（Original Tools Sample 工装样品）认可。OTS通过后，采购物流控制部发认可通知。（4）采购订单，供货商进行小批生产，并须通过研究和开发部、质量保证部以及采购和物流控制部共同负责进行的PPAP（生产件批准程序）认可。（5）采购和物流控制部根据销售计划和生产计划，与供应商签订框架合同；研究和开发部与其签订技术协议。（6）采购员每月提前发出下月的采购订单，进行交货监控。质量保证部作入厂验收，合格后在送货单上签字。采购和物流控制部凭此回单做入库单。在所有要求都符合后，采购和物流控制部通知财务部，关于接收的货物，财务部在确定后付款。（7）对于供应商不能及时交货或发生质量不合格情况，则采取必要措施。（三）配套件的采购流程的不合理之处1、在初步选点之前，PM没有针对需求制定详细的采购信息，也没有批准程序；这样对所采购的物品的质量要求、价格目标和供应商要求都没有明确的目标，选择潜在供应商就有很大的盲目性，造成效率很低。2、定点之后，没有把供应商加入到合格供方名单中；而且既然定点开始试制零件，就应签订采购合同，否则试制成功后再签合同，价格又如何确定？3、关于价格的审核，不应由RD和PM，RD注重的是技术开发，对价格的构成不一定很清楚，而应由FA和PM来共同审核。三、国产化件（新产品）采购流程分析（一）国产化件（新产品）的采购流程图（见下图）（二）国产化件（新产品）的采购流程说明（1）选定合格的供应商。（2）采购和物流控制部向研究和开发部申请产品图纸并交给供应商。供应商据此提出报价。采购和物流控制部与研究和开发部负责价格审核以及与供货商的谈判。总经理进行审批并最终定点。（3）研究和开发部与供货应签订试制协议。供应商进行试制。由研究和开发部、质量保证部和制造工程部负责OTS（Original Test Sample 首件样品认可）认可。OTS通过后，采购物流控制部发认可通知。（4）根据采购订单，供货商进行小批生产，并须通过研究和开发部、质量保证部以及采购和物流控制部共同负责进行的PPAP（生产件批准程序）认可。（5）根据采购和物流控制部生产计划，采购和物流控制部与供应商签订框架合同；研究和开发部与其签订技术协议。GM审批PM RD QA初步选点PM推荐供货商家(多家)RD国产化计划GM审批、最终定点PM FA核价、谈判供货商报价PM向RD申请图纸给供货商PM发认可通知RD、QA、MMOTS认可供货商试制RD发试制协议PM签框架合同RD QA PMPPAP认可供货商小批生产PM发要货通知RD签技术协议PM发生产计划供货商图4国产化件（新产品）的采购流程图（三）国产化件（新产品）的采购流程不合处现有的流程中没有指出应送德国检验的程序；选点之前也没有制定详细的采购信息；定点的供应商没有加入到合格供方名单中；没有供应商正常供货后的业绩考评。四、设备的采购流程（一）设备的采购流程图ME请购ME设备投资规划BOD审批GM审阅ME进行价格对比PM ME选点GM审批ME技术GM决策BOD审批PM询价FA项目控制ME技术协议PM ME谈判GM价格技术方案认可GM会签PM合同MM备件PM跟踪办理相关手续PM进厂通知ME开箱安装调试ME资料归档FA付尾款QA ME MM验收PM索赔图5设备的采购流程图（二）设备的采购流程说明由于ZF公司在成立的时候，需要购买大量的设备，因此对设备的采购流程有详细的规定：（1）制造工程部提出设备投资规划，该规划须经董事会的审批并交由总经理审阅。（2）制造工程部请购，由财务部负责项目控制，并交由总经理审批。（3）采购和物流控制部会同制造工程部选择二个以上的供货商。（4）采购和物流控制部会同制造工程部与各供应商进行技术洽谈。（5）采购和物流控制部和制造工程部在收到各供应商的初步报价后，做出各供应商的技术对比表和价格对比表，并审批。（6）对比文件提交给总经理后与供应商再进行深入谈判，并进行第二轮的技术、价格谈判（通常是选出二个供应商）。（7）最终的价格、技术方案交由总经理审批。（8）批准后，制造工程部签订技术协议，采购和物流控制部签订商务合同，质量保证部签订质量协议。设备备件方面由制造和维修部负责。总经理会签上述协议与合同。（9）采购和物流控制部按合同办理必要的运输、保险、报关、商检、预付款及开立信用证等手续，并跟踪交货期和到货期。（10）安排装运公司将货物运至公司，采购和物流控制部会同制造工程部、质量保证部作设备开箱检验，并对设备质量进行跟踪，及时通知供货商进行索赔。（11）设备最终验收后，采购和物流控制部根据双方签署的终验收报告认可作最后付款。五、原材料采购ZF公司生产所用的零件大多为现成的产品，因此对原材料的需求很少。故对原材料的采购流程未作详细的规定，仅给出如下的原则：根据年度、季度计划，研究和开发部与供应商签订技术协议，采购和物流控制部签订商务合同。并由总经理审批。采购和物流控制部负责安排每月进厂，并负责清点，质量保证部负责质量检验合格，采购和物流控制部负责安排付款，否则通知供货商整改并进行索赔。六、一般采购件的采购（一）一般采购件的采购流程图申请部门“申请单”PM询价能力评估资质评定FA预算控制相关部门备案FA 电脑类 AD 家具类 QA 量具类GM审批PM签订合同/订单PM安排办理（进口）手续PM安排进厂入库申请部门QA检验PM安排付款PM索赔图6一般采购件的采购流程图（二）一般采购件的采购流程说明 （1）一般采购件系指不直接用于生产的物品，包括电脑及配件、办公家具、量具等。（2）申请人提出采购申请单。（3）采购和物流控制部负责询价以及能力、资质评定。财务部负责预算控制。（4）申请物件需到相关部门备案，电脑类由财务部负责，家具类由行政部负责，量具类由质量保证部负责。（5）部门经理批准，总金额大于5000元需总经理审批。（6）采购和物流控制部负责签订合同或订单(附录D)，办理相应手续并安排进厂入库。（7）申请部门或QA负责质量检验，合格后采购和物流控制部认可付款，否则采购和物流控制部进行索赔。七、化学品的采购化学品指的是生产所需要的、含有特殊化学成份的产品。包括油品、清洗剂、切削液等。由于目前ZF公司所用的化学品对人体没有太大的危害性，因此并未对化学品的使用提出过高的要求。具体规定如下：（1）申请部门提出申请。若是首次购买，采购和物流控制部要求供货商提供安全数据表，制造和维修部进行环保审核，进行安全性审核。金额大于5000元的，还需总经理批准。（2）若该化学品用于生产，由采购和物流控制部制定计划并按计划进行采购；否则由申请部门直接交由采购和物流控制部进行采购。（3）采购和物流控制部负责安排入化学品库。八、关于合格供应商的评定程序（一）由采购和物流控制部选择供货商并填写“选定供货商申报表”（附录A），并向供货商发出“质量保证能力调查表”（附录B），由供应商按要求内容填写，质量保证部、研究和开发部、制造工程部和采购和物流控制部派人调查、核实，并将此表附在选定供应商申报表后面，由采购和物流控制部按申报表规定的程序进行审批，获批准后，将申报表分发至质量保证部，研究和开发部和制造工程部。（二）若原合格供货商处新增加同类型产品，可免提供“质量保证能力调查表”，若顾客提供经批准的供货商或CKD零件，可免除本程序上述（1）过程。第二节物流控制流程分析一、国内材料入库操作流程（一）国内材料入库操作流程图发行委托检查书（三份）订货对照检收送货单（三份）入 库检查合格检 查厂家退货退货场所等待通知采购员检查不合格图7国内材料入库操作流程图（二）国内材料入库操作流程说明1、供应商在送货时，出示ZF公司提供的送货单三份，在ZF公司指定的场所供货。2、仓库管理人员检收供应商供货的内容需确认：（1）记载在送货单上的物品与实际物品名称、规格和数量是否与采购订单一致；（2）供货的物品包括状态及零部件的损伤或遗漏状态；（3）供货没有异常时，送货单2份由ZFSJ保管，1份由供应商保管，此时仓库保管员需对其进行批号控制管理（进口物品入库以同样的方法进行），方法如下： X X X X X X X X X X （如04-01-11-20-05） 仓库号后两位数 年 月 日 当日进货次数 1000五金和工具仓库 1001原材料仓库 1002半成品仓库 1003成品仓库 1004附件仓库 1005包装仓库 1006电器仓库 1007化学品仓库 1008 设备仓库 1009 杂件仓库 （4）如上内容中，因供应商的错误而发生退货理由时，向供应商退货，并采取措施；（5）检收时没有问题的话，进行到货处理并对供应商的交货情况进行记录。 3、对照订货而无异常时，发行检查委托书（2份） 检查委托书样式说明及用途 1P：检查（等待）委托书 白色(供QA检查履历用保管) 2P：物品收领（保管）证黄色（入库及ZFSJ保管用）4、物品的检查（1）供货商把货物和检查委托书放在待检区，而委托检查；（2）检查标记种类：使用于掌握检查有无的情况。（3）检查者从接受到委托检查书1天内要检查完。（4）是加急品，仓管员依采购员的要求实施加急检查。（5）检查合格（6）检查不合格a依检查基准认定为不合格时，在样式的确认栏上标为不合格；通知采购员b把不合格的检查内容记录起来，作为质量管理的指标；c对不合格的物品，仓管员从QA接受货物和样式；d不合格情况记录在供应商交货情况记录上后，确认的确是不良品，立即将其中一份送货单盖上退货章印交于采购人员后，2天之内向供应商退货。退货场所等待e退货之前，相关放在退货等待场所；f退货处理时，出示出门证以正门出入使用。 5、入库处理（1）检收、检查合格后，仓库管理员作入库处理；（2）仓管员将确认后的送货单1份交于采购员，以便于安排付款。（三）国内材料入库操作流程不足之处 只有待验区而没有待验库；区与库的不同之处就在库有帐，而区没有帐；只有待验区时，在货物没有检验好之前是没有做帐的，货物的保管可能就处于真空状态，出现物品的缺少就不易分清是供应商少装还是公司内部的问题；同样没有不合格品库而只有退货区，也是同样的道理。二、国外材料入库操作流程（一）国外材料入库操作流程图到货处理检 收入库处理运输至ZFSJ 索 赔进口事故处理图8国外材料入库操作流程图（二）国外材料入库操作流程说明 1、运输至ZFSJ货物经报关后运至ZFSJ公司指定场所。2、入库处理（1）入库处理后，有关文件依各管理基准而保管；（2）入库金额细目(原材料入库项目：依据与进出口公司上的合同而定)。3、验收（1）现货与包装单互相对照，确认品名、规格、零部件编号、数量等；（2）确认瑕疵（破损，其它）。4、到货处理（1）确认结果无问题的物品，先入、先出标签贴在包装箱上，以便先入、先出；（2）有关批号的控制详见程序1；（3）仓库管理人员应将到货情况记录在供应商交付情况记录表单上。 5、进口事故处理（1）在进口事故中，出现货物相异以及发现货物瑕疵时，应将此批货物放在仓库内指定的场所等待处理，同时必须通知采购人员；（2）对发现的货物相异要求退货时，搬运费由供货厂家负责；不要求退货时，作作废处理；（3）发现货物瑕疵时也同上一样处理。6、索赔采购员根据进口事故情况，向供货厂家要求索赔或要求采取措施(索赔：以1：1交换现货，并采取相应赔偿措施)。（三）国外材料入库操作流程不足之处 在索赔流程中，没有增加是否应急处理，如是否需要空运以及空运的费用由供应商承担等。三、材料出库操作流程（一）材料出库操作流程图送至生产线准备材料生产计划表图9材料出库操作流程图（二）材料出库操作流程1、出库种类：（1）正常生产出库：是指生产上必要的材料的出库。（2）服务出库：是客户用材料，由销售服务部安排后出库。（3）有偿供给出库（详见下文）。（4）不良代替出库（详见下文）。（5）无偿供给出库：为外协加工而无偿供给的材料，它是指按照相关协议（合同）要求而出库的材料。（6）物品申请书：是指由研究开发部要求的作为开发用的材料，质量保证部要求的试验用材料，和制造部门外的部门由于某种特殊要求而需要出库材料的方法。（7）其它出库： 经调查现货结果，认定包装内的数量不够时，整理包装内过剩的数量或因其它理由而发生材料的过不足情况时，使用的出库方法。2、正常生产出库（1）采购和物流控制部编制生产计划。（2）发行生产计划表并发布给有关部门。（3）生产计划日程表及Parts list清单准备材料以备生产领用，此时须注意：a 进货批号 b品名 c品号 d数量 e容器（特殊材料搬运用）的准备（4）根据生产进度，将准备好的材料的发货单填写完整，生产部门签字后将其保存；（5）对已办好手续但最终未出库材料，应在将其作为当日材料入库处理；（6）材料出库后，发生退货理由时需办理退货手续，仍然将其作为当日材料入库处理；a 因生产计划变更 b 因设计规格变更 c 因特定材料的短缺（7）仓库人员将材料送至生产线或外协厂，同时再次确认：进货批号、品名、品号、数量、状态及其它。（8）向厂内出库的材料搬运到生产准备区，向外出库的材料，搬运到出库区；非正常生产出库，按相关规定执行。（三）材料出库操作流程不足之处 在原流程中没有材料出库前物流主管对计划的确认程序，这样会造成配料到一半时，会发现有部分材料不全，这样不仅生产会受到影响，而且配料可能会处于混乱状态。四、材料不良代替出库操作流程（一）材料不良代替出库操作流程图厂 内不良发生生产（组装）物品出库不良通知书Q A出库处理制造和维修部材料不良代替出库书（2份）货物收领物品出库外协厂收集不良现况及有、无偿管理与有关不良业务的数据图10材料不良代替出库操作流程图（二）材料不良代替出库操作流程说明1、不良代替出库是指：为生产产品而向厂内