某冶金建设公司项目部管理手册

羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂螀肂莆蚅肅羈莅螇袈芇莄蒇蚁膃莃蕿袆聿蒂蚁虿羅蒂莁袅袁蒁蒃蚇艿蒀蚆袃膅葿螈螆肁蒈蒈羁羇蒇薀螄芆蒆蚂罿膂薆螅螂肈薅蒄羈羄膁薆螁袀膀蝿肆芈膀蒈衿膄腿薁肄肀膈蚃袇羆膇螅蚀芅芆蒅袅膁芅薇蚈肇芄蚀袄肃芄葿蚇罿芃薂羂芈节蚄螅膃芁螆羀聿芀蒆螃羅荿薈罿袁莈蚀螁膀莈莀羇膆莇薂 中国第四冶金建设公司项目部管理手册目 录第一章 总则第二章 项目部的企业文化建设第三章 项目部的技术管理第四章 工程项目的质量管理第五章 工程项目的安全管理第六章 项目部的环境管理第七章 项目部的贯标工作第八章 项目部的成本管理第九章 项目部的施工进度管理第十章 项目部的资金管理第十一章 项目部的合同管理第十二章 项目部的组织协调第十三章 项目部的信息管理第十四章 项目部管理工作的考核与评价第十五章 法律、法规第十六章 附件中国四冶项目部管理手册第一章 总则一、为提高我公司建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，特制定本手册。二、本手册在我公司范围内的各个项目部均可适用，是考核评价项目部的基本依据。三、项目管理工作是我公司经营观念最具代表性的管理工作的一种体现，是我公司在市场经营活动中整体形象的一个窗口，能充分体现我公司的特色和文化内涵。四、充分带动我公司的项目管理工作向更深层次发展，为我公司的企业文化建设工作的开展起着重要作用。五、最终目的是将我公司的项目管理工作更加规范，提高市场竞争力和企业的信誉，为公司创造更大的经济效益。第二章 项目部的企业文化建设一、培训教育工程项目开工前对项目部所有职工进行宣传教育，增强全体职工的基本素质，大力宣传我公司的企业文化，使每个职工充分了解我公司的具体情况，这对项目今后的管理工作起着重要作用。项目部所有员工应严格遵守中国四冶企业员工日常行为规范。二、项目部的基地建设1、项目部的基地建设应根据工程项目的具体位置，选择适当的地点进行基地建设，办公室、生活区要进行划分。2、办公室采用彩板房，生活区宿舍采用活动板房，生活区内要有食堂、卫生间、浴室等生活配套设施。3、围墙采用砖砌围墙，砖砌围墙必须双面抹灰，办公、生活区内的地面要硬化并铺混凝土地面，围墙设大门，大门旁设门卫，有专人看管。三、项目部的布置1、根据工程所需，设置项目经理办公室，项目副经理办公室、技术负责人（总工程师）办公室、工程部、技术部、质检部、安全部、合同部、设材料、综合办等办公室。2、办公区域内还应设置接待室、会议室等场所，办公区域卫生有专人负责打扫，保持清洁。3、办公室、生活区根据场地大小，按一定比例设置花池，种上花草。四、项目部办公设施的配置1、项目部办公室所有办公人员根据需要，每人配备一套固定的办公桌椅，文件柜等设施。2、根据现代化管理的需要，项目部必须配置电脑、打印机、复印机、传真机、数码照相机、数码摄像机等现代化办公设施，有条件的可增设局域网。五、项目部人员的着装管理1、项目部所有管理人员必须统一着装、冬夏各2套，服装左上方应有“中国四冶”字样并有标志。2、项目部所有人员按规定配戴安全帽。项目经理、项目副经理、技术负责人，各部门负责人配戴有“中国四冶”字样和标志的红色安全帽，项目部其他管理人员配戴有“中国四冶”字样和标志的黄色安全帽，现场施工人员配戴有“中国四冶”字样和标志的白色安全帽。3、项目部管理人员统一挂牌上岗，牌上标明姓名、职务、单位等内容。工作牌右上角应有四冶标志。六、办公区域的标识管理1、项目部的围墙用白色防水涂料粉刷，围墙上用红色正楷大字写明我公司的一体化管理方针：“安全高效、遵规守纪、全力建造顾客满意工程；关爱生命、预防污染、满足所有相关方的要求；节能降耗、持续改进、管理体系业绩螺旋上升”。2、项目部围墙大门两侧的门柱要有关于质量、安全、环境方面的承诺性质的口号，大门上部要有醒目的“中国四冶”字样及标志。3、大门左右两侧的围墙上悬挂工程概况、工程简介、项目部的组织管理机构、质量管理目标体系框图的标志牌，使整个项目清晰透彻、一目了然。4、各部门办公室墙壁张贴悬挂相关人员的岗位职责。会议室墙壁张贴有关工程的管理目标、方针等口号标语、有工程概况、总平面布置、项目部组织机构、项目施工进度计划网络图、形象进度、晴雨表，工程实物量分解及完成情况图表等。七、施工现场的标识管理1、施工现场在醒目位置设置永久性的宣传标语，对顾客的承诺等口号。2、在施工高峰期要有鼓舞士气的标语、口号以及确保工期目标实现的承诺。3、施工现场醒目位置要有永久性的安全管理目标和主题。“四口”、“五临边”等重点部位要有明显的安全警示标志。4、烟囱、水塔以及高层建筑施工中的井架、龙门架、塔吊等设施要在醒目位置悬挂“中国四冶”标志，顶端插有标志红旗。5、公路工程施工中，延线两边每隔20m插有“中国四冶”字样的彩色旗帜，公路延线的桥梁、涵洞等构筑物、要设有标识牌，写明构筑物的名称、桩号、跨径、承建单位等内容。6、施工现场的施工机械如塔吊、搅拌机、卷扬机、电锯、钢筋切断机、弯曲机等机械设备，要将安全技术操作规程挂在醒目位置。7、施工现场材料的堆放要整洁有序，原材料、成品、半成品要分类堆放，并设有标识牌，注明产品名称、规格、产地，使用部位等内容。八、项目部企业文化建设的检查项目部的基地建设、办公区、生活区、施工现场等按总平面布置图完成后，由建设公司企业文化建设领导小组进行检查验收，检查中如有不符合公司要求的，建设公司企业文化建设领导小组提出整改意见，限期整改，直到符合要求为止。第三章 项目部的技术管理一、项目部应根据项目规模和专业，配置相应的技术负责人。项目部必须在建设公司总工程师和工程技术处的指导下，建立技术管理体系。二、项目部的技术管理应执行国家技术政策和公司的技术管理制度。三、项目部在工程开工前制定项目技术管理工作计划，组织有关人员熟悉和审查图纸，并由技术负责人主持编制项目的施工组织设计，专项施工方案报建设公司总工程师审批、工程技术处备案。四、项目部的技术负责人应参与发包人组织的图纸会审，提出设计变更意见，进行一次性设计变更洽商。五、在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用可向设计人员提出工程变更洽商书面资料，工程变更洽商应由项目技术负责人签字。六、编制施工方案。所有施工方案的编制必须经项目技术负责人审核批准并报建设公司工程技术处备案。危险性较大的专项施工方案必须报建设公司总工程师批准。七、工程项目的技术交底必须贯彻施工验收规范，技术规程、工艺标准、质量评定标准等要求。所有技术交底必须以书面形式进行审核签字，交底层次要落实到班组和个人，最后归入技术资料档案。八、项目部对分包单位的技术管理也应纳入项目部的技术管理体系中。对其施工方案的制定，技术交底、试检验、分项工程预检、隐蔽工程检验、竣工验收等进行系统的过程控制。九、项目部的技术管理工作中对后续工序质量有决定作用的测量放线、模板定位、放样、预制构件吊装、设备基础、预留件、预埋件、施工缝等工序进行施工预检并做好记录。十、各类隐蔽工程应进行隐检，做好隐检记录、办理相关手续、参与隐检的业主、监理等单位责任人应确认、签字。十一、项目部应设专业的技术资料管理人员，做好技术资料的收集，整理和归档工作，并建立技术资料台帐。建设公司总工程师工程技术处项目技术负责人安全部门质检部门施工组织设计施工过程控制工程部门技术部门专项施工方案安全交底过程检查试检验预检抽检隐蔽检查图纸会审图纸会审施工组织设计技术交底施 工 作 业 队施 工 班 组作 业 人员第四章 工程项目的质量管理一、严格按照建设公司ISO90012001质量管理体系标准进行质量控制，施工过程应严格执行国家、行业、地方的有关标准规范。二、严格遵守“质量第一、预防为主”的方针，满足所有相关方的要求。三、从人、机、料、法、环五大因素进行项目质量控制。四、项目部应建立项目质量责任制和考核评价办法，项目经理应对项目质量控制负责，过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。五、工程项目的质量管理应按下列程序实施：1、确定项目质量目标2、编制项目质量计划3、实施项目质量计划4、施工准备阶段的质量控制项目部在施工合同签订后，指定专人索取设计图纸和技术资料，并公布有效文件清单。项目部应组织人员依据设计文件和设计技术交底的工程控制点进行复测。当发现问题时，应与设计单位协商，并应形成记录。项目技术负责人应主持对图纸审核，并应形成会审记录。项目经理应按质量计划中工程分包和物资采购的规定，选择并评价分包单位和供应单位，并应保存评价记录。项目部应对全体施工人员组织质量知识培训，并应保存培训记录。5、施工阶段的质量控制单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底，技术交底资料应办理签字手续并归档。在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案，技术措施及设计变更的要求，应在执行前进行书面技术交底。在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，测量记录应归档保存。项目部应在质量计划确定的合格材料供应单位名录中按计划采购材料，半成品和构配件。项目施工现场的机械设备应满足工程要求，对机械设备操作人员的资格进行审核确认，无证或资格不符合者严禁上岗。计量人员应按规定控制计量器具的使用、保管、维修和检验。施工人员应按规定经考核后持证上岗。施工管理人员和作业人员应按操作规程，作业指导书和技术交底文件进行施工。工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格程序及时处置。对特殊过程的控制，应由专业技术人员编制专门的作业指导书，经项目技术负责人审批后执行。施工中发生的质量事故，必须按建设工程质量管理条例的有关规定执行。6、项目竣工验收阶段的质量控制单位工程竣工后，必须进行最终检验和试验，项目技术负责人应按要求收集，整理质量记录。项目技术负责人应组织有关专业技术人员按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证。对查出的施工质量缺陷，应按不合格控制程序进行处理。项目部应组织有关专业技术人员按合同要求编制工程竣工文件，并做好工程移交准备。在最终检验和试验合格后，应对建筑施工产品采取防护措施。工程交工后，项目部应编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划。第五章 工程项目的安全管理一、工程项目的安全管理必须坚持“安全第一、预防为主”的安全生产方针。项目部应建立安全管理体系，安全生产责任制和各项规章制度，安全生产规章制度有以下几个方面：1、安全检查制度2、安全技术管理制度3、机械设备管理制度4、劳保用品采购管理制度5、分包单位的安全管理制度6、安全消防责任制度二、建立健全本项目的安全技术操作规程。三、依据项目大小配备专（兼）职安全员，安全员必须持证上岗。四、项目特殊作业人员必须持证上岗，持证上岗率100%。五、项目部应根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。六、项目部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。七、项目部在进行施工平面图设计时，应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确、合理定位。八、项目部必须建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业。九、项目部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。十、项目部应对本项目的重大危险源进行识别，并制定应急预案。施工现场备有应急救援器材、应急救援车辆以及通讯设备。项目部组织有关人员对制定的应急预案进行培训和演练。十一、项目部按照已审批的施工总平面图划定的位置，布置施工项目的主要机械设备、脚手架、密封式安全网和围档、施工临时道路、供水、供电管道或线路、施工材料制品堆场及仓库、土方及建筑垃圾、变配电间、消火栓、警卫室现场的办公、生产和生活临时设施等。十二、施工现场周边应设置临时围护设施，市区工地的周边围护设施高度不低于1.8m。临街脚手架、高压电线、起重机械回转半径伸至街道的，均应设置安全隔离棚、危险品仓库附近应有明显标志及围挡设施。十三、施工现场应设置畅通的排水沟渠系统，场地不积水、不积泥浆、保持道路干燥坚实，工地地面应做硬化处理。第六章 项目部环境管理一、项目部应根据环境管理系列标准（GB/T24001-2004）建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。二、施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市排水设施和河流、湖泊、池塘。三、除有符合规定的装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡、油漆或其他可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物，禁止将有毒有害废弃物作土方回填。四、建筑垃圾应在指定地点堆放，每日进行清理。高空施工的垃圾及废弃物应采用封闭式串筒或其他措施清理搬运。五、装载建筑材料，垃圾的车辆，应采取防止扬尘，洒落或流溢的有效措施。施工现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施，冲洗污水应进行处理。六、在居民和单位密集区域进行爆破，打桩等施工作业前，项目部应按规定申请批准，还应将作业计划、影响范围、程度及有关措施等情况，向受影响范围的居民和单位通报说明，取得协作和配合。对施工机械的噪声与振动扰民，应采取相应的措施予以控制。七、项目部对施工现场的噪声要进行监控，备有检测仪器，由专人负责监测，同时做好监测记录。严格控制作业时间，晚间作业不超过22时，早晨作业不早于6时。特殊情况需连续作业的，应尽量采取降噪措施，事先做好群众工作，并报当地环保部门备案，噪声排放要符合施工场界噪声限值标准，白天85dB,夜间55dB。八、经过施工现场的地下管线，应由业主在施工前通知项目部，标出位置，加以保护。施工时发现文物、古迹、爆炸物、电缆等，应当停止施工，保护好现场及时向有关部门报告，按照有关规定处理后方可继续施工。九、施工中需要停水、停电、封路而影响环境时，必须经有关部门批准，事先告示。在行人、车辆通行的地方施工，应当设置沟、井、坎、穴覆盖物和标志。第七章 项目部的贯标工作一、项目部必须高度重视贯标工作，组织人员认真学习和熟悉公司的一体化管理体系文件，管理手册、程序文件及第三层次文件，并严格执行。二、项目部要指派一名工程技术人员负责贯标工作。三、严格按程序文件中的规定完成下列工作：1、制定本项目的一体化管理目标、指标，也可在施工组织设计或项目质量计划、创优规划中标识。2、项目部每月将质量目标、安全目标完成情况上报公司工程技术处，每季将环境指标完成情况上报公司工程技术处。3、项目部要对本工程项目的危险源和不利环境因素进行识别和评价，并将形成的危险源和不利环境因素清单上报公司工程技术处。4、项目部对特殊作业人员的管理要严格把关，必须持证上岗，上岗前必须进行考核鉴定。5、项目部的施工机械、检验、试验、测量等仪器设备要建立台帐，进场前要进行维修和保养，并有保养记录、运转手册等，检测、试验设备要有检定合格证。6、项目部要编制施工组织设计报工程技术处审核，建设公司总工程师审批，对重要关键部位及特殊工序，要编制具体的施工方案和技术交底。7、项目部材料员对本工程所需的材料要编制采购计划并进行市场调查，对供方进行评价和重新评价，要留有记录。8、项目部要采用统计技术，对本工程产品特性，过程能力进行分析，以便持续改进。常用的统计技术有：网络图、因果图、排列图、直方图、统计表。第八章 施工项目成本管理施工项目成本管理就是围绕工程项目从开工到竣工全过程，为实现降低成本目标所做的施工准备、施工生产要素合理配置、施工生产过程控制、成本核算、成本分析等一系列管理工作。一、成本管理的准备工作成本管理的准备工作，就是对工程施工各环节的成本因素预先考虑周全，为有效地控制成本耗费准备必要的条件。1、事先了解掌握工程项目的有关情况，如有关工程施工合同条款，施工图纸设计，施工现场周围情况等。2、做好施工前准备工作，如总图规划，平面布置，编制施工方案，工作程序，工程进度计划，工程节点网络计划，以及工程质量控制计划和安全施工措施计划。3、在施工图预算的基础上再按照工程项目的分部分项实物量编制施工预算，并在此基础上编制技术组织措施计划，用工计划，材料消耗计划，机械设备使用计划，以及施工现场管理费用计划等。4、制定项目工作制度，落实工作责任。二、成本的过程控制成本的过程控制就是对施工生产过程中出现的影响成本的不利因素进行调整，使工程施工组织始终保持在均衡连续，优质、安全、高效、低耗的水平上运行。1、统筹兼顾，合理配置施工生产要素，即人、财、物与先进施工工艺技术的结合，高效低耗地组织施工。2、动态跟踪，随时监控施工过程中的成本变化情况，对影响成本的因素及时进行调整，使各工种配合、工序衔接恰到好处；物料的采、供、管、用、恰如其分；既要防止盲目采购造成存货积压，又要避免供应不足导致停工待料。3、严格执行各种消耗定额，杜绝浪费，把人工和物耗控制在定额之内。4、严格执行技术操作规程和安全生产防范措施，杜绝质量事故和安全事故。5、明确职责分工，把工作量及责任落实到人，工作绩效与个人的利益分配挂钩，精神鼓励与物质利益相结合，充分激发人的积极性，创造性，使之为降低成本各尽所能。分工协作，和谐有序，各环节顺畅，提高整体工作效率。确保工期争取提前竣工。6、精打细算，节约费用支出。三、成本管理的基础工作1、编制工程项目成本计划，成本计划包括技术组织措施计划、施工计划、工料定额耗费计划和施工现场管理费用计划，并附编制说明。2、有健全统一的各种原始凭证和专用帐表，以便及时反映经济信息。3、有健全的计量、记录、审批、验证等业务操作控制系统，以利于过程控制。4、有完善的各项预算定额和消耗定额。5、有分工岗位责任制和经济责任制。四、成本核算办法（一）、成本核算对象的确定1、实行项目法施工管理的工程项目，按该工程项目为成本核算对象。2、以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象。3、一个单位工程有几个施工单位共同施工时，各施工单位都以同一单位工程为成本核算对象，各自核算自行完成部分的工程成本。4、同一建设项目、同一施工地点、同一结构类型、开竣工时间相接近的若干个单位工程，可以合并为一个成本核算对象。5、规模大、工期长或推广新材料、新工艺的工程，可以结合经济责任制的需要，可按一定的部位划分成本核算对象。6、改造、扩建的零星工程，可以将开竣工时间相接近，属于同一建设项目的各个单位工程合并为一个成本核算对象。7、土石方工程、打桩工程、可以根据实际情况和管理需要，以一个单项工程为成本核算对象。或将同一施工地点的若干个工程量较小的分部工程合并为一个成本核算对象。（二）、成本项目的确定1、工程成本项目分为：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。2、产品成本项目分为：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。3、作业成本项目分为：人工费、燃料及动力费、折旧及修理费、其他直接费和间接费。（三）、成本计算期和成本核算界线的划分1、按月计算成本。2、划清本期成本与下期成本的界线，不得将本期成本计入下期成本，也不得将下期成本计入本期成本。3、划清已完成工程（或产成品）与在建工程（或在产品）成本的界线，在建工程成本根据未完工程盘点表经有关施工技术统计人员确认的数字计算。4、划清成本核算对象之间的界线。5、划清成本核算项目之间的界线，不得串项。6、划清计入成本的费用和不计入成本的费用，不得乱挤乱摊成本。（四）、成本核算方法1、工程预算成本以计划统计人员提供的工程报量表按工程成本项目分解数填列。2、按照成本核算对象和成本项目归集分配施工生产费用。3、按照权责发生制的原则和规定的成本计算方法，正确计算实际成本。4、材料消耗以材料的实际耗用量和实际成本为准，采用计划价核算的，其计划价与实际价的差异要按月分配计入相关成本费用。年末对已领未用的材料应办理退料手续，如需留待下期继续使用的，应办理假退料手续，作为调整当期耗料成本的依据。5、一次性发生数额较大，且受益期较长的费用，列“待摊费用”分期摊入成本费用。摊销期限一般不得超过一年。6、应由当期成本费用负担而尚未支付的费用，列“预提费用”计入当月成本。7、低值易耗品按五五摊消法计入成本。8、周转材料按下列方法计入成本：a.租用的周转材料，按支付的租赁费计入成本；平时发生的维修、维护费用直接计入成本。b.使用自有的周转材料，按物资部门规定的摊销办法计入成本。（五）、工程项目成本核算我公司以工程项目经理部为成本核算主体。工程项目成本核算的具体作法是：1、人工费以直接施工人员计件计算。现场管理人员以岗位工资计算。2、材料费以实际耗用量和实际成本价计算。3、机械使用费，租用机械按协议租金计算。自有机械按规定计提折旧和大修理费计入成本。4、其他直接费按其核算内容如实计入成本。其他直接费包括技术措施费和组织措施费技术措施费包括：大型机械设备进出场及安拆费；混凝土、钢筋混凝土模板及支架费；脚手架费；施工排水、降水费；已完工程及设备保护费；其他技术措施费。组织措施费包括：环境保护费；安全施工费；文明施工费；临时设施费；夜间施工增加费；二次搬运费；冬雨季施工增加费；生产工具用具使用费；检验试验费；工程定位复测、工程点交、场地清理费；其他组织措施费。5、间接费用按现场施工管理人员的工资及费用据实计入成本。（其明细费用详见“间接费用表”）间接费包括规费和现场管理人员的工资及费用。规费包括：社会保障费：养老保险费；失业保险费；医疗保险费；住房公积金；危险作业意外伤害保险；工程排污费；工程定额测定费；上级（行业）管理费。（六）、分别计入成本和费用的有关费用1、大修理费按规定比率计提列入成本费用，年末余额调整成本费用。2、福利费按工资总额14%计提，按受益对象计入成本费用：计提施工生产人员的福利费计入“人工费”项目；计提施工现场或生产车间管理人员的福利费计入“间接费”项目下的“附加费”中；3、工会经费按工资总额2%计提列入“间接费”下的“附加费”中。4、职工教育经费按工资总额1.5%计提列入“简接费用”下的“附加费”中。5、其他未尽费用按会计制度规定的费用列支渠道核算。五、成本分析成本分析，就是对成本的实物量和价值量进行具体的分项对比分析。1、材料消耗分析，先分析出材料消耗的量差和价差，再进一步分析出量差和价差形成的原因。2、分析机械设备配置及使用是否合理来说明机械使用费超降的原因。3、分析实际用工和定额用工的工日差来说明工效及人工费超降的原因。4、分析其他直接费的实际支出与计划的差异来说明其他直接费的超降原因。5、分析施工现场的管理是否精干高效来说明间接费用的超降原因。通过成本的分析，为效能考核和今后的成本管理工作提供依据。我公司的成本费用管理和核算基本按照以上办法执行。但由于近年来工程任务多为联营合作完成，我们只收取管理费，成本由合作方核算；自行施工完成的产值很少，成本的基础管理有所削弱，核算资料提供不及时，已影响到成本管理质量和核算质量。需要引起足够的重视，并加以改进。第九章 项目部施工进度管理一、项目部的施工进度应以施工合同约定的竣工日期为最终目标进行进度控制，制定施工进度的网络计划。二、项目部应按照总目标进行分解，可按承包专业或施工阶段分解目标，亦可按年、季、月计划分解时间目标。三、项目部应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长、班组长参加的项目进度控制体系。四、项目部的施工进度计划应通过年、季、月、旬、周施工进度计划完成目标。五、项目部年、季、月、旬、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。六、项目部应组织跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调整措施。七、在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况。八、项目部在执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工等方面的条款的承诺要详细了解。九、项目部应跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。十、项目部要具体落实控制进度的措施，从人员、目标、任务、检查方法和考核办法都要逐一落实。十一、由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。十二、当业主提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应建议业主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。第十章 工程项目的资金管理工程项目的资金管理主要是工程价款结算管理和合理控制资金支付，确保资金安全。工程项目的资金管理应注意做好以下工作：1、为防止拖欠工程款和资金使用不当，防范和控制资金风险。项目管理者要熟悉有关工程价款结算制度，建立资金收支内控制度，做好资金收支计划管理，依法及时回收工程款，严格支付审批手续，严明工作纪律，严禁挪用资金。2、凡涉及与业主结算的事项，项目经理部要与业主约定，约定的结算条款应符合财政部、建设部印发的“建设工程价款结算办法”；在此基础上与分包单位（或合作方）约定结算事项。约定预付工程款、进度结算款、预留上交款、代扣代交有关税费、工程质保金、保修金、业主供料具款项以及在施工中发生的需要调整的有关事项和结算时限。分包单位结算工程款时要事先掌握应扣款项。杜绝超付资金。3、及时做好工程进度计量签证工作。4、及时做好有关补充预算的现场签证工作，包括设计变更、材料代用、追补实物量调整预算差额等要在施工之前取得业主签证。5、做好工程收尾、交工结算资料的签证工作。6、干好工程，使业主满意，并保持与有关方面建立和谐的人际工作关系，为顺利回收资金创造有利条件。7、严格项目经理部印章使用管理，凡涉及财务结算业务都必须履行规定手续，责任人要认真把关，并经项目经理审批签字后办理。任何人不准私自以项目经理部的名义办理财务事项。8、业主如违约拖欠工程款，项目经理部要凭有效结算资料依法追索。9、项目经理应按与建设公司签订的施工经营承包合同约定的应交管理费，定期足额上交建设公司。10、建立项目周转资金制度，建设公司直管的项目部按回收工程款的5%作为项目周转金，汇入建设公司指定帐户，短期融通，按现行银行活期利率计息，三个月后，本息全额返还项目部。11、为使建设公司及时了解项目资金流向情况，项目经理部要按月（每月三日）上报建设公司“项目资金收支计划及执行情况月报表”。附：项目资金收支计划及执行情况月报表财会200330号“工程项目内部会计控制规范（试行）”财建2004369号“建设工程价款结算暂行办法”第十一章 项目部的合同管理一、项目部应按照施工合同的具体内容认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定、行使权利、履行义务。二、项目部应严格按照合同法的规定，确定施工合同的各项履行规则，项目部的合同管理必须熟悉菲迪克条款的相关内容。三、施工合同和分包合同必须以书面形式订立，施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。四、项目部应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目部在施工合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。五、如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向公司报告，并在委托权限内依法及时进行处置。六、建设公司与项目部对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理及时地进行调整，减少风险。七、项目部在对外签订分包合同时，在选择分包队伍时要特别注意，一定要选择有经济实力和施工管理经验的并且是具有承担民事责任的法人和自然人，分包合同必须全部严密。八、项目部不能以任何名义为分包单位签订劳务、购物、租赁等协议，不能以项目部的名义实行对外担保业务。九、项目部的印章（行政章、财务专用章）由建设公司办公室按照项目部成立的文件统一刻制。十、项目印章由建设公司委派人员管理、行政章、财务专用章分别保管、建立使用台帐，每次使用要有登记。十一、项目部的印章原则上不能用于签订分包、购料、劳务、借款、收取押金等合同，如遇特殊情况，向建设公司报告经批准后方可使用。十二、项目部的印章使用是整个工程项目的全过程，项目结束时项目部应将印章及使用审批，登记等资料全部及时上交建设公司办公室，由办公室负责清理或销毁。十三、项目部应按建设公司要求，做好质量、安全、进度的控制，预防因质量、安全、工期等原因而产生不必要的法律纠纷。十四、严格控制资金的使用，确保资金用在本工程上，避免因资金使用不当而产生的法律纠纷。十五、项目部对分包单位的管理要形成管理制度，严格进行监督控制，避免因分包单位的各种原因而造成承担民事责任的情况发生。十六、项目部应直接对业主做好各方面的工作，杜绝分包单位直接从业主支取工程款的现象，支取工程款必须经项目经理签字。十七、项目部的各项工作要及时到位，做好计量、结算工作，尽快回收工程款，杜绝因工作不及时造成工程款不到位而产生相关的法律纠纷。第十二章 项目部的组织协调项目部的组织协调工作在整个施工过程中是必不可少的，从内部关系的协调到外层关系的协调都应到位，外层关系还分为近外层关系和远外层关系。项目部的组织协调工作应能排除障碍，解决矛盾，确保项目各项目标的顺利实施。一、内部关系的组织协调1、内部人际关系的协调应根据建设公司的各项规章制度，做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质。2、项目部与建设公司各管理层的关系协调工作应严格执行建设公司与之签订的协议及目标责任书，认真履行职责和义务。3、项目部与劳务作业层关系的协调工作应依照劳务合同，认真履行双方的责任和义务。4、项目部在进行内部供求关系的协调时，应编制供需计划并进行平衡，计真执行计划，充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。二、外部关系的组织协调1、项目部进行外部组织协调工作中必须在建设公司总经理的授权范围内进行实施。2、项目部与业主单位之间的关系协调应在整个施工项目的全过程中进行，主要目的是搞好协作。协调方法是执行合同，协调的重点是资金、质量、安全、进度问题。3、项目在施工准备阶段，按合同约定的责任，积极与业主协调，确保工程顺利开工，项目部同时也应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。4、项目部应按照施工合同的要求和建设工程监理规范的规定，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。5、项目部应在设计交底、图纸会审、设计变更、技术问题、隐蔽工程验收和交工验收等工作中与设计单位、业主、监理单位密切配合，搞好各方的协调。6、项目部与材料、设备供应单位应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。7、项目部与分包单位关系的协调应按分包合同执行，正确处理经济关系及进度控制、质量控制、安全控制、成本控制，项目部还应对分包单位的工作进行监督和支持。8、项目部与当地政府、群众关系的协调应避免发生矛盾和纠纷，遵守公共道德，充分利用社会组织和管理机构的力量，并严格守法、照章办事。第十三章 项目部的信息管理为适应项目管理的需要，提高项目管理水平，项目部应建立信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，项目部应负责收集、整理和管理本项目范围内的信息，项目信息收集应随工程的进展情况进行，确保信息的真实、准确。一、法律、法规方面的公共信息1、法律、法规及公司的规章制度2、各种市场信息3、自然条件信息二、工程概况信息1、项目的工程实体概况2、施工场地与环境概况3、参与项目建设的各有关单位概况4、施工合同5、工程造价计算书、工程量清单三、项目施工过程信息1、施工记录信息2、施工技术资料信息四、项目管理信息1、项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息2、项目进度控制信息3、项目质量控制信息4、项目安全控制信息5、项目环境控制信息6、项目成本控制信息7、项目现场管理信息8、项目合同管理信息9、项目材料、构配件、工器具管理信息10、项目人力资源管理信息11、项目机械设备管理信息12、项目资金管理信息13、项目技术管理信息14、项目组织协调信息15、项目竣工验收信息16、项目考核评价信息五、项目部会议制度1、项目部每周召开一次工程例会，总结上周工作情况，安排下周工作内容，形成会议纪要。2、项目部每天工作前召开一次安全会，形成制度，坚持不懈。3、项目部每月召开一次计划会，总结上月计划完成情况，安排下月工作计划，落实到班组和个人。4、项目部每季召开一次由各部门参加的综合会议，从质量、安全、施工进度、成本控制、资金使用等方面进行分析、总结经验和不足，以便在今后的各项管理工作中不断完善。第十四章 项目部管理工作的考核与评价工程项目竣工后由建设公司成立考核领导小组对项目部的各项管理工作进行考核，项目管理工作考核重点是对项目经理各项工作的考核，并对整个管理日常工作过程进行监督。如项目部连续三个月没有完成建设公司下达的各项指标，或在施工过程中出现质量、安全事故、施工进度滞后、成本超支、资金上交不及时等因素，给建设公司造成经济损失和社会影响的，建设公司对项目部进行审查，尤其是对项目经理的审查，如果是由于项目经理管理方面造成的，建设公司对项目经理进行更换，同时项目经理应承担相应的经济责任。建设公司对项目部管理工作的考核实行打分制，具体有以下几个方面：一、考核1、综合经营状况综合经营状况满分20分。根据建设公司下达的年度施工产值计划进行考核，完成计划得满分，未完成计划按比例扣5-10分，超额完成加1-5分。2、工程质量等级、创优工作情况此项工作满分10分。根据工程开工前制定的质量目标和创优规划进行考核，质量目标和创优工作完成目标的得满分，未完成目标的扣1-5分，工程创优工作成绩突出的给予加分，加分额度1-5分。3、工期及提前工期率工期完成情况满分10分。根据项目部履行合同工期情况进行考核，按照业主要求完成施工任务的得满分，未按照业主要求完成任务，则在考核过程中进行扣分，扣分额度1-5分，提前工期完成施工任务的按提前工期的比率加1-5分。4、安全指标完成情况安全指标完成情况满分10分。根据建设公司制定的安全管理目标进行考核，如没有完成目标扣1-5分，完成目标得满分，在争创安全文明工地工作中有突出成绩的，根据等级加1-5分。5、工程成本降低、资金上交情况此项工作满分20分。根据建设公司签订的承包协议，建设公司对项目部的成本情况及资金上交情况进行考核，首先对项目成本情况进行审计，并审核资金上交情况，按审计结果进行考核，完成协议规定的内容得满分，未完成则按比例进行扣分，扣分额度1-10分。6、各项制度的执行情况此项工作满分5分。项目部执行建设公司的各项规章制度是否到位或执行是否严格，如执行制度不到位或不严格，扣1-3分。7、项目管理资料的收集整理情况此项工作满分5分。工程项目的各种文件资料是否按规定进行整理，归档上交建设公司，达到要求得满分，达不到要求扣1-3分。8、思想工作的方法和取得的效果此项工作满分5分。项目部是否按照建设公司的要求对职工进行思想教育，如何做的，取得了怎样的效果，达到要求得满分，达不到要求扣1-3分。9、顾客及相关方对项目管理的评价此项工作满分5分。建设公司对顾客及相关方进行回访调查，按调查结果进行考核，令顾客及相关方满意的得满分，达不到要求扣1-3分。10、在项目管理工作中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺此项工作满分3分。在工程施工中根据工程的实际情况进行考核，如工程中可应用的新技术、新材料、新设备、新工艺在实际工作中没有应用，按规定扣1-2分。11、在项目管理工作中采用的现代化管理方法和手段此项工作满分3分。根据工程实际情况按现代化管理的要求进行考核，达到要求得满分，达不到要求扣1-2分。12、项目环境保护工作完成情况，有无重大投诉此项工作满分4分。项目部应注重环境保护意识，尽量减少不利环境因素对施工及社会的影响，达到要求得满分，达不到要求或有重大投诉的扣1-3分。二、评价根据考核的结果，对项目部的管理工作进行评价，满分为100分。95-10