某制造公司案例分析

华海机床制造公司案例分析华海机床制造公司是一家老企业了。早在20世纪30年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步发展，到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了，但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇、危在旦夕。解放以后，在政府支持下，华海厂开始出现转机，1955年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展，到60年代，已成为以生产各型铣床的专业厂。经过20多年的扩展，华海厂已经成为具有近6000名职工、生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名。两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏，改为华海机床制造公司，实行经理负责制。年富力强、在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。原来厂的领导班子进行了大改组，成立了由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成的核心领导班子，而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由经理为首，总经、总工、总会和三位分别负责生产、人事和福利的副经理组成。经理手下有经理办公室和企业管理处两个直属部门，直接协助他的工作。工程师出身的严经理认为，他这种企业的关键职能还应是技术。为了体现总工负责的技术管理系统的重要性，总工要掌管公司设计研究所、工艺处、质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与技术档案处，其中设备与维修处下辖机电维修车间。总工程师责任繁重，配备有三名副总工程师做助手，并没有总工办公室协助处理日常琐细事务。总经济师属下仅有计划处与销售处两部门，但他还负责本公司通过横向联系所建立的经济联合体工作。总会计师属下有财务及审计两个处。生产副经理管辖生产处、采购供应处及运输处三个部门，同时还要掌管各生产车间，包括模型、锻压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处理车间、表面处理车间以及装配调试车间，共九个生产部门。人事副经理属下计有干部、劳资、培训与安全保卫四个处。福利副经理则负责行政、房产、食堂管理三个处和职工医院。新的结构改革确实显示出了它的特点：企业活力增加了，新班子朝气足，开拓精神强。公司的产品开始出口创汇，远销到东南亚、非洲、拉丁美洲甚至东西欧和北美20余个国家和地区。引进了新技术，产品更新加快了。但是，它也显示出了一些缺点，令严经理担心。首先，新设了总经济师一职，负责原先由总工负责的成本、计划这摊子工作。原来下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效益间的矛盾，本是总工一人仲裁拍板定案的，如今却使矛盾“升级”，变为总工与总经间的“高级”矛盾。其次，现有结构中，总工手下的研究与开发、设计与工程两职能是合在一起的。这些人对引进与开发最新技术及与国外厂商合作，往往极感兴趣，因为一则可以提高自己，二则提供了出国的机会。但他们对于成本和效益的考虑较少，这便与经销、计划部门易生抵触。再次，经销部门由于不谙技术，在对外谈判项目时，只能负责商务、价格方面的谈判，而对于技术性谈判，不得不借用设计、开发、研究部门的工程技术人员。随着销路的扩宽，这种谈判越来越多。加之，本企业未建立标准成本制，每批特种订货都要专门核算成本，使谈判旷日持久，更使大批工技人员越来越多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源不足。另外，当初原设想，为建立以总工为核心的技术管理系统，将有关技术的职能部门都划归他的属下。结果使总工筋疲力尽，难以兼顾，虽配有三名副总工，仍疲于奔命，应接不暇。严经理觉得，临时性的修修补补不能根本解决问题，是到了下决心彻底改变这种被动局面的时候了。他甚至愿意进行彻底的大改组，只要确能改善组织效能。现在的问题是，具体应如何改组，他还没有多少底。他准备尽快循询本企业内部各方意见与建议，提出几种方案，权衡比较，同时想向外界专家进行咨询。总之，年内必须抓紧办完这件大事。分析与思考1请你指出该厂的组织管理中存在的问题是什么？2请分析造成这些问题的原因是什么？3请提出你的改组方案并说明理由。4请画出该厂原有的组织结构框画以及经你改组后的组织结构图。一、 该厂组织管理中存在的问题及其原因1、组织部门分权不清晰，职权交错，责任不明，职能不完善。（1）总工与总经的职权分配不明确。产品的设计应与市场需求相挂钩，这就与总经负责的部分密不可分。但现行的分权使得产品的开发与设计产生了阻碍。例：新设的总经济师，负责原先由总工负责的成本，计划这摊子工作。原来下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本效益间的矛盾，本是总工一人裁定拍板定案的，如今却使矛盾“升级”，变为总工与总经之间的“高级矛盾”。再则，经销部门不谙技术，技术谈判困难层出不穷等现状也困扰着总经。 就此而言，我们认为对于本公司存在的每一个职位都应当有详细的职责说明书来界定职权。（2）成本核算职能归属不明确。原本应属于总会部门的成本核算交由总经部门的经销部负责，造成了企业没有建立标准成本制，批特种订货都要专门核算成本，使谈判旷日持久，更使大批工技人员越来越多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源不足。（3）人事部门职能并为得到全面发挥。员工激励、奖励机制不完善。人员培训工作不到位，造成员工难以发现自身价值，从而脱离本企业的利益，一味追求自身的利益发展。例：总工手下对引进与开发最新技术及与国外厂商合作，往往极感兴趣，因为一则可以提高自己，二则提供了出国的机会。但他们对于成本和效益的考虑较少，这便与经销、计划部门易生抵触。（4）人事部门缺乏绩效考核部门。绩效考核是组织与员工之间的一种互动关系，在实际工作中，对提高工作效率，考核员工业绩表现起了重要的作用。（5）销售部门没有把出口和内销的工作分开。从而对出口创汇等造成了一定的阻碍。2、企业内部各部门缺乏沟通、协调、合作，造成各部门之间矛盾重重。（1）各个部门间缺少整合，协调性不够，造成一些环节上的脱节。例：下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效益之间的矛盾，两部门并未就此协调与沟通造成技术上与成本上并未很好地解决。再如，经销部门不善技术，对外谈判项目时，只能负责商务，价格方面的谈判，而对于技术型谈判，就不得不借用设计，开发研究部门的工程技术人员，致使工程技术人员缺乏。（2）部门内部并未很好地合作，协调。致使总工虽配有三名副总工，但是难以兼顾，仍疲于奔命，应接不暇。因此应加强自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人的作用更大。因而放手让下属做决策，自己管理自己，尽情为企业贡献心力，而不是所谓的“一手操办”制。3、企业缺乏明确的战略目标，企业文化，未能形成企业全体上下共同的认识和追求。这在很大程度上影响了企业各部门的协调与合作，从而可能出现所谓的部门的自我目标，而忘却了企业的整体目标。就像华海机床制造公司内部出现的两种声音：追求高技术还是低成本？最根本在于公司未能强化目标理念，让每个成员清醒地认识到自己是在为公司做事，而不是仅仅服务于部门。二、改组方案及其理由。1、调整各个部门的管辖范围，使之能够作到职权明确，协调一致。（1）针对目前总工程师与总经济师之间存在的各自强调“技术标准与成本效益”之间的矛盾，我组认为应该进一步拓宽总经济师的管辖范围。把原本由总工程师管辖下的设计研究所转移到总经济师的管辖下，使总经济师能够集产品创新理念与技术开发为一体，并进一步掌管市场销售。如此改组，理由如下：A、总经济师进一步掌管技术创新，这就在很大的程度上缓解了其与总工程师之间存在的关于注重“高新技术投入与低成本高收益”之间的矛盾。总经济师完全可以根据公司内部的实际情况，适时的，分阶段地进行产品技术研发与成本节约策略，从而保证了公司内部的协调一致。B、总经济师掌管下使技术开发与市场销售处于同一部门，这就可以改变经销部门不谙技术，技术谈判困难层出不穷的现状，当总经济师统一负责了技术开发与市场销售时，就可以把这两者有机的结合在一起，使销售部的成员可以参与技术上的研究，并能够略懂产品技术研制的一些问题，而技术开发人员也可以做系列的市场销售工作，这就模糊了原本市场销售部门与技术开发部门之间存在的僵硬的界限，既能够有效的运用人力资源，集思广义，又能够激发技术开发兴趣，使企业的内部充满生机活力。C、总经济师管辖技术研发部门，在很大的程度上也减轻了总工程师的负担，因为以总工程师为核心的技术管理系统的存在常常使总工程师筋疲力尽，难以兼顾，虽然配有三名的副总工却依旧应接不暇，而当总经济师分管了技术研发之后，可以在很大的程度上改变这种局面，从而也进一步协调促进了总工程师与总经济师之间的合作。（2）改革人事部门的组织机构，增加绩效考核机制，并使激励机制与激励措施得到普及。使企业内部能够形成一股强烈的核心凝聚力。特别是在绩效考核上能够进一步完善奖惩制度。奖罚分明，对于一些对公司内部做出贡献的工作人员能够给予物质与精神上的奖励，从而提高公司内部成员的工作热情，调动起公司内部成员的工作积极性。众所周知，在以人为本的社会里，人的作用是极其重要的，因而，改革完善人事部门不仅是公司内部人力资源运做上的迫切需求，也是完善公司组织机构，协调公司内部人际关系的重要因素。其改组的理由如下：针对目前企业内部经销人员对于成本效益的考虑较少，其与外商合作谈判感兴趣只是为了实现自己出国的目的。可见，公司内部部分的工作人员已经散失了工作的热情，出现了一股离心力量的驱使。因而在人事部门增加奖惩机制能够在某一程度上调动公司成员的工作热情，缩小公司与员工之间的距离，更好的凝聚在一起。（3）总会计师下部门除了设立财务部与审计部之外，可以把原本由总经济师负责的成本也划归为总会计师掌管，而且在成本中可以具体细分为采购成本，生产成本，销售成本等，以便于在公司的财务运做体系中形成较为标准的成本核算制度与完整的价格运行机制。把成本的预算与核算划分到总会计师管辖之下，其理由主要是：A、总会计师作为公司的核心领导班子之一，其应该是掌管了公司内部的资金运做与流动，因而除了管理公司内部的审计工作外，其应当为公司的资本运做流向有一个比较明确的认识，从而能够使公司把握住资金流通的具体方向并且对其进行跟踪，所以，在总会计师下掌管成本是极其重要的，这样能够在公司内部形成比较动态健全的资金流动体系。B、方便了价格机制的确立。由于资金流通的一条线有总会计师所把握，这就方便了他进行成本核算与价格核算，从而避免了企业未建立标准的成本制，每批特种批货都要专门核算成本的困难。上述的是从公司各个部门的内部管辖来进行改组的，而对于公司的部门之间其改组最重要的在于对其进行协调，其具体表现如下：2加强不同部门之间的联系，建立公司内部的沟通机制，而不是相互独立，建立统一规范的联合体。 一个良好的企业，要想在激烈的竞争中取胜，其内部团结统一的核心凝聚力是极其重要的，因而在公司的各个部门之间，就应当建立起一种相互交流相互沟通的联合机制。例如：总经济师与总会计师的部门之间关于产品价格确定的沟通，总工程师与总经济师之间关于技术创新上沟通，人事部门与福利部门之间的员工福利，保险等方面的沟通等等。3、加强企业与外部的联系，尤其是与客户之间的交往，注重与供应商，销售商之间的往来，因而我组提议新增对外联系交流部，其应该是独立于市场部门，销售部门之外，而且应当与市场部门，销售部门建立一种合作关系。理由是：A、新增外联部可以使公司比较系统的与客户进行联系与交流，并建立起与客户之间长远