某实业有限公司管理制度汇编1

管理制度重庆保利小泉实业有限公司管理制度二00六年五月目 录第一篇 组织管理1、组织管理模式2、项目管理责任矩阵第二篇 管理制度第一章 人力资源管理第二章 行政管理1、员工基本行为规范2、印鉴管理制度3、文印管理制度4、公文管理制度5、档案管理制度6、会议管理制度7、保密制度8、接待工作管理制度9、工作衔接制度第三章 工程管理1、项目管理过程及过程组2、项目管理计划编制3、项目进度管理4、项目质量管理5、项目费用管理6、工程招标及采购管理7、合同管理8、工程会议管理9、设计施工图管理10、通知、函件管理11、项目内业资料管理第四章 设计管理1、 设计管理目的2 、编制设计任务书3、 规划设计招标工作4 、组织规划设计方案评审会5 、确定设计单位及合同谈判，起草设计合同初稿6 、编制设计工作计划7 、监督并跟踪设计8 、解决设计过程中技术性问题9、 施工图审查(算)10、 设计变更办理第五章 营销节点管理第六章 财务管理第一篇 组织管理1、组织管理模式公司组织模式为职能式，共设置行政人力资源部、财务管理部、营销策划部、设计研发部、工程管理部、合同预算部等6个职能部门，其组织结构见图，各职能部门的职责见附件一。2、项目管理责任矩阵针对具体项目，各职能部门的责任见下表，此外将由公司总经理、副总经理、项目管理责任矩阵表活 动行政人力资源部财务管理部营销策划部设计研发部工程管理部合同预算部项目管理办公室项目策划1225可行性研究4222125规划设计4421225前期工作4442124项目报建4442143项目融资4144445项目整体管理2222221质量管理4442123进度管理4442123费用管理4342213人力资源管理1244445采购管理2222131 负责2 支持3 咨询4 告知5 批准总经理助理及各职能部门负责人组成项目管理办公室（PMO），是项目管理的智囊和决策机构，其主要职责如下：（1） 项目管理标准统合，主要包括项目流程、项目进度、项目质量、项目成本、项目效率等事项的标准统一。（2） 项目管理咨询支援，项目管理办公室成员通过其丰富的项目管理经验和项目管理资料为项目管理提供问题解决方案、问题预防方法以及各种项目管理技术。（3） 项目管理控制支援，主要包括：项目管理协调，进行项目资源的合理分配；作为项目管理的监督者，预测并监控项目存在的各种风险并加以解决。（4） 项目管理人力资源保证。50总 经 理副总经理营销策划部（总 监）设计研发部 （总 监）工 程 管 理 部 （经理）合同预算部 （经 理）土建工程师给排水工程师强弱电工程师温泉系统工程师前期报建员2名销售主管策划专员2人建筑工程师景观工程师采购工程师财务管理部（总监）会计出纳行政人力资源部（经理）行政文秘后勤人员人力资源主管总经理助理土建造价工程师安装造价工程师结构工程师客服主管内业工程师组织结构图说明：1、图中“单向实线箭头”，所指关系为垂直组织关系； 2、图中“单向虚线箭头”，所指关系为组织协调关系； 3、图中“双向虚线箭头”，所指关系为协调及信息传输关系； 4、图中“结构工程师、景观工程师”为设计部和工程部双重领导； 5、图中岗位人员编制均为壹人（除注明编制人数外），共计31人。第二篇 管理制度第一章 人力资源管理第二章 行政管理第三章 项目管理第四章 设计管理第五章 营销节点管理第六章 财务管理第一章 人力资源管理 第二章 行政管理（仅供参考）1 员工基本行为规范为规范公司员工基本行为，保持良好的工作秩序，树立公司良好的对外形象，加强公司办公场所管理，特制定本制度。11 五个“必须”1、接听外部电话，必须主动应答“您好，公司，请问”。对不熟悉的业务事项应尽快找熟悉的人接听，要找的人不在时，应做好记录及时转告，接听电话让对方等待超过一分钟要主动致歉。2、接待来访必须主动、热情、使用文明礼貌语言，并做好应答或解释工作，如自己不清楚，应主动将其引导给其他了解情况的人员。3、在处理对外事务中必须使用“您好、请、谢谢、对不起、再见”等礼貌语言。4、下班必须关闭电灯、空调、门窗及其它仪器设备电源。5、复印纸双面复印。12 十个“不准”1、工作时间衣着合休，不准穿破、脏衣服、拖鞋及赤脚；男士头发长不准盖耳，胡须保持干净，女士不准穿短于膝盖上三寸的裙子，不准浓妆艳抹。上班时间不准穿休闲装。2、工作时间不准撤离职守、妨碍他人工作，不准聚集聊天、办私事、长时间接打私人电话或吃零食、大声喧哗。3、不准在工作时间做与工作无关的事或看与业务无关的杂志、书籍。4、下班时间办公桌内不准存放大量现金及贵重物品。5、不准与外来客人大声争吵，影响工作秩序。6、不准在电话中或办公场所高声喧哗、争吵、打闹、嬉戏、吵架、打架，影响工作秩序。7、不准损坏办公设施、设备及办公用品、报刊、图书、浪费办公物资及将办公家具借出或搬出办公场所。8、不准随地吐痰，乱丢烟头、杂物。9、上班时间坐姿端正，不准歪斜倒正、斜靠桌椅。10、不准在办公桌上堆放杂物(除电话、台历、笔筒外)。2 文印管理制度为加强公司文件的打印、复印管理、节约办公成本，特制定本制度。21 管理规定1、公司内外公文打/复印工作由行政人力资源部门负责统一安排处理。2、公司对内外公文采用B5和A4两种类型的纸张，有特殊格式要求的文件随其要求(如红头文件、合同等)。打印正式公文，标题须为小号黑体加粗字，正文用号宋体字。3、各部门因工作需要复印文件或其它资料须登记。各部门文稿由各部门录入。4、各部门因特殊情况须在外打印或复印文件，应向行政人力资源管理部说明打印、复印的文件内容、份数等。5、大宗打印、复印专业性要求高的文件资料(如竣工报告等)由部门派人整理、复印、行政人力资源管理部派人协助。6、不能在公司电脑室打印、复印私人资料。外来人员需复印的应实行有偿服务收取复印费，并登记管理。7、打印、复印设备由行政文员负责使用、保管和日常维护，如因工作需要，各部门人员应在行政文员授权、指导下操作打印、复印设备。8、凡对内文件资料或对外文件资料初审稿，必须双面复印或打印(可将报废的文件资料另面使用或新纸双面复印)；对外文件资料原则上双面复印或打印，特殊情况可单面使用，需重新复印或打印的，必须将原文件资料交回，以利再次利用。3 公文管理制度为加强公司公文管理，使之规范化、制度化、特制定本制度。31 主要公文种类1、通知：批转有关单位公文、发布规定、传达公司要求员工办理或者共同执行的事项：召开会议、人事任免等事宜所使用的文书。2、决定：公司对重要事项或重大活动作出的安排、决策。3、报告：下级向上级汇报工作，反映情况，答复上级询问等事宜时所使用的一种文书。4、请示：下级向上级请求指示，批准事项时使用的呈请性文书。请示只能一文一事。5、通报：公司表彰先进、批评落后、传达公司重要精神等的文书。6、会议纪要：记载和传达会议情况和议定事项的文书。7、函：不相隶属公司或部门之间相互商洽工作、询问和答复问题的文书。8、批复：上级单位答复下级单位请示事项的答复性公文。9、其它公文，包括：信函、对外承诺、委托书、经济合同、协议等。32 收文管理公司或部门对所收到的外来文书，须按以下程序进行办理：1、签收登记各公司行政人力资源管理部的文秘人员对所收到的外来文书进行登记，内容包括：来文编号、来文单位、标题、份数、签收人、归档卷号等。2、分送由行政人力资源管理部的文秘人员对外来文书按性质、内容和要求分类，并及时将之送达有关领导或部门。3、批办收到文书的有关领导或部门，须在文书处理意见单上批示处理意见，并指明承办人员和办理时限。4、承办承办部门或承办人员须按批办事宜予以办理。5、督办：行政人力资源管理部的文秘人员或有关领导对承办部门或承办人员所承办的公文事宜予以督办，直至办妥。33 发文管理公司对内对外发文必须按以下程序办理：1、拟稿要求：(1)、观点须明确、条理清楚、层次分明、文字简练、书写工整、标点正确、篇幅简短。(2)、公文所涉及的人名、地名、数字、名称、引文须准确无误。(3)、公文中所涉及的日期一般用汉字表示。(4)、公文的结构层次序数要规范化：第一层为一，第二层为(一)，第三层为1，第四层为(1)、依此类推。(5)、公文内不得使用简称，如要简称，必须先用全称，然后在括号内注明简称。2、审核拟定的稿件必须经有关领导审核并签字后才能印发，签字程序如下：(1)、部门负责人审核、签字。(2)、分管领导审核、签字。(3)、总经理审核、签字。(4)、涉及法律事宜的文书还须由法律顾问审核。注：以上签字程序根据公文签发权限增减。3、签发经审核后的公文由分管领导签发，签发人对其所签发的文书负全权责任。4、编号并打印发文单位的公文管理部门对已签发的文书进行编号登记并打印，原稿存档。5、用印文书管理人员和印章管理人员对打印的文书进行最后校对，准确无误后，加盖公章。6、登记文书管理部门的文秘人员对所发文书进行登记，内容包括：顺序号、发文日期、发文字号、文书标题、附件、密级、份数、发送单位，归卷日期、归入卷号等。7、分发由文书管理部门的文秘人员对加盖公章的文书进行分发并登记。34 公文传阅对所需传阅的文书，公司须根据传阅范围组织传阅。1、公司必须配备传阅薄，已阅过的文书，传阅人员必须在传阅薄上签字，以示阅知文书有关事项。2、同一文书的传阅，涉及多个部门的，其文书不得横向传阅，一个部门的员工阅毕，须交回文书管理部门，再进行下一个部门传阅。3、文书传阅时，须保持文书的整洁，不得在文书上批划、不得损毁文书，传阅必须及时、保证文书的安全、完整。35 文书的归档各单位文书处理完毕后，必须归档保存。对档案的保存必须完整、有序、便于查找、安全。4 档案管理制度为进一步加强公司档案管理，有效地保护和利用档案资料，维护、保障公司合法权益，特制定本制度。本制度职能部门：公司行政人力资源管理部。41 管理规定1、公司档案是指公司在各项业务活动中形成应归档、保存、备查的文件材料。大致可分为：行政档案、人事档案、项目工程档案、财务档案和营销客户档案等。公司档案所涉及的职能部门是档案的重要来源。各部门负责人应按规定完整、准确地向行政部移交归档案卷。2、归档范围：国家法律法规及有关规定，公司成立、变更、年检资料、公司管理规章制度和行政文件，公司的规划、年度计划、统计资料、资产评估资料、财务审计、贷(借)款合同文书、人事档案、各种合同、协议、承诺书、委托书、会议记录、委任书、项目报建文件、方案、图纸、售房宣传资料等具有保存、参考价值的文件资料。3、岗位设置公司设兼职档案管理人员一名，负责本公司档案文件资料的收集工作，根据归档范围负责区分鉴别本公司应向集团公司归档的文件资料并整理立卷，负责对公司各部门的文件资料收集整理工作进行指导。各部门指定一名兼职档案员，负责文件资料的基础处理工作。对准备存档的文件应仔细检查，其纸质、字迹、折叠方式等是否规范，对本部门所辖范围内的文件进行归卷整理，负责本部门文件目录，定期向本公司档案人员移交，保留移交记录。4、档案的查询、借阅、复印必须经本部门经理及分管领导的审核、批准，并在档案管理人员处办理相关手续，方可查阅。5 会议管理制度为规范会议管理，特制定本制度6 接待工作管理制度61 公司接待分日常接待和指定接待，日常接待指公司日常往来客人的接待；指定接待指公司领导洽谈接待和客人事先约定，经公司领导批准的接待。62 接听外部电话，主动应答“您好，保利小泉公司，请问”，不得在电话中高声喧哗，影响工作秩序。63 日常接待工作由行政部负责。客人到来时，要主动询问，并按业务要求，带客人到有关部门，倒水请坐。64 指定接待，按照业务性质、部门对口接待的原则，由行政人力资源部配合相关部门接待人员作好接待工作。65 各部门人员在接待过程中要随时注意维护公司的良好形象。要注意仪容、仪表、语言文明，做到周到体贴、热情、细致，给客人留下良好的印象。66 注意保守公司经营、商业秘密。7 工作衔接制度为保障公司部门及员工之间的工作顺利、有效的开展，特制定本制度。71 限时办理制限时办理制：责任部门或责任人必须在规定的时间内办理所承办的事项。责任部门或责任人必须在规定的时限内办理完毕所承办的事项，如因情况特别复杂，一时难以办理的，须及时作好解释，并说明办理时间。72 限期办结制限期办结制：对规定有办理时限并具备办结条件的事件，承办部门必须在规定时限内办理完善。721 办结规定1、承办部门或员工所承办的事项，在岗位职责、工作流程及其它管理制度、会议纪要、公司各种文件、通知、决议、通报等有具体规定时限的，按规定时限执行。2、承办部门或员工所承办的事项，以工作联系函形式明确时限的，按工作联系函确定的时限执行。3、承办部门或员工所承办的事项，没有时限规定的，一般事项一周内办结，复杂事项十天内办结；紧急事项原则上当天办结，最长办结时间不超过三天。73 限时审批制限时审批制：公司各部门或员工上报领导审批的请示、报告、方案、文件及各种需审批的事项，当事领导必须在规定时限内予以批复。1、本制度适用范围：担负审批责任的各级领导。2、审批内容：下级上报给上级的所有需审批或指示的事项、方案、请示、报告等。3、管理规定(1)下级上报领导审批的各项事宜，审批领导须于规定时限内审批，重大事宜必须适时审批并回复上报单位或有关人员，一般事宜须于二日内审批并回复上报部门。(2)因所审批的事宜复杂、不能适时审批的，审批人必须适时告之报审的当事人，并说明不能审批的理由，并明确告之最终审批期限。第三章 项目管理项目管理应遵循“成本为核心、进度为目标、质量为保证”的管理理念，做到项目管理计划清晰、工作结构分解（WBS）科学、项目管理过程规范。1 项目管理过程及过程组项目每个阶段的管理都在重复的启动、规划、执行、监控、收尾过程，与之相对应存在5个项目管理过程组，即启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，各过程组管理内容如下：1.1 启动过程组：确定项目阶段或项目阶段节点。1.2 规划过程组：确定和细化项目目标，并为实现项目目标规划行动路线和方法。1.3 执行过程组： 配置资源以实施项目管理计划。1.4 监控过程组：动态监测项目绩效，发现偏差并采取纠偏措施以实现项目目标。1.5 收尾过程组：验收成果、产品或服务，结束项目或项目阶段。2 项目管理计划编制2.1项目经公司决策批准立项后，工程管理部在项目管理办公室指导下应在二周内提交正式的项目管理计划初稿。初稿内容包括核心计划（范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划）和辅助计划（质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划）。项目计划确定后，计划报项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。项目管理办公室将根据审定的项目计划给项目分配资源。2.2 项目计划编制过程应以工作结构分解表（WBS）为核心。WBS是项目管理的起点，它将项目完成之前的所有必要作业从上到下按层次分解出来。WBS由项目管理成员共同制作，其任意层次的要素都需要具有(1)工作范围明确、(2)工作日确定、(3)具有成本计划(预算)、(4)资源已经分配、(5)具有业绩测评办法、(6)组织责任明确等特征。3 项目进度管理3.1 项目进度管理以项目管理计划为依据，编制项目各阶段计划及进度控制方法，实现节点目标和项目总目标，项目管理过程如下：3.1.1 项目活动定义：将项目工作分解为更小、更易管理的工作包（WBS最小层次，叫活动或任务），这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目管理团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能要不断的更新。3.1.2 活动排序：活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。项目里程碑（节点）是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。在进行项目活动排序常用单代号网络图法形成项目网络图。3.1.3 活动工期估算：项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。3.1.4 安排进度表：项目进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。 关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。 时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。3.1.5进度控制：进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。3.1.6 进度报告项目进度控制成果采用周报表和工程月报制，由工程管理部编制，进度应列出存在问题及进度偏差的纠正措施。下表为工程月报参考用表，周报表可参考。工程月报表项目名称： 第 期 填报时间： 建设单位设计单位监理单位施工单位项目概况：本月作业内容：质量动态：质量问题及解决方案:（现场照片）质量缺陷处罚及整改情况：形象进度：本月计划与实际完成对比图：说明：进度分析及调整跟踪情况:进度款支付：签证单：工程变更：索赔申请：技术核定及洽商：指令性文件：安全、文明控制：存在问题与建议：下月施工重点：编写： 审核： 签发： 本期送：3.2 项目施工阶段进度管理流程图总工期目标承包人开工前提交施工组织设计及总施工进度计划上报监理审查工程管理部会相关部门审核上报 NO（调整） 公司批准 YES实 施承包人提交调整计划进度控制 偏差 监理审查 YES工程管理部会相关部门批准按计划执行4 项目质量管理项目各阶段的质量管理由质量规划、实施质量保证及质量控制等三过程组成，三过程是交互作用的。4.1 质量规划：确定项目质量管理采用的标准和质量目标，并提出实现标准目标所采取的方法。质量规划依据项目管理计划等，采用质量规划工具与技术，提交质量管理计划、质量测评指标、质量目标、质量改进计划等成果。4.2 质量保证：开展质量规划所制定的系统性的质量活动，确保项目实施满足应的过程。质量保证是依据质量规划成果（质量管理计划、质量测评指标、质量目标、质量改进计划等），对质量进行检查、分析，提交质量改进措施。4.3 质量控制：监控项目的结果，判别其是否符合质量标准，并提出消除不合格质量点的方法。对项目实施的项目准备阶段、项目施工阶段、项目竣工验收阶段都应明确质量控制的重点分部分项工程及工序并提出针对性的质量预防、纠正和缺陷补救措施，应创造条件实行样板制，严格控制原材料品质及施工装备先进性，注重过程（工序）质量和细部质量，推行质量成本效益分析。4.4 项目施工阶段质量控制流程图承包人开工准备提交开工申请批准开工申请工序完成后自检检查工序质量分部分项工程完工整改合格分部分项工程工序施工填报质量验收通知单签署质量验收通知单填写分部分项工程验收单分部分项工程验收签署分部分项工程质量确认书单位工程各分部分项工程完工进行竣工预验竣工验收文件资料审查申请工程竣工验收审批竣工验收申请工程初验进行整改进行补充审查开工条件整改工程资料初验NONO单位工程验收报告组织单位工程验收工程移交不通过不通过5 项目费用管理项目费用管理包括费用估算、费用预算和费用控制等过程，保证在批准的预算费用内完成项目。5.1 费用估算：完成项目各项活动所需资源成本的近似估算。费用估算可用参数估算、类比估算、自下而上估算等方法。项目费用估算报告提交公司作为项目可行性决策的依据。5.2 费用预算：费用预算是费用控制的依据。费用预算的成果是项目预算书、项目费用基准（按时间分段的预算）及项目资金需求。5.2.1 项目预算书：5.2.1.1 项目预算书覆盖率100%。5.2.1.2 施工图会审完成后完成施工图预算书编制。5.2.1.3 施工图预算书编制依据：1、重庆市建设主管部门制定的相关文件、定额、取费标准。2、建筑安装施工图、工作范围划分、配置标准、施工界面作法。3、招标文件。4、建筑安装工程施工合同书及建筑安装工程施工组织设计。5、在3项或4项未落实的情况下先行编制的预算，待条件具备后10个工作日内调整预算。5.1.2.4 施工图预算书的要求：1、土建工程量计算必须按各分部分项工程，细分到每层楼以利施工过程的成本控制。2、安装工程量计算必须按各分部分项工程细分到每个系统以利施工过程的成本控制。3、施工图预算编制说明必须清楚明确，与施工图纸及预算内容无前后矛盾，并详细注明图纸编号，图纸名称，套用定额，取费标准，人工费调差和材料价格的计算依据及预算内不包含的项目。4、预算定额子项的套用应严格按设计要求的施工工艺或经批准的施工组织设计中确定的施工工艺正确套用。5、施工预算书完成后，由合同预算部统一编号存档。5.2.2 费用基准：按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体费用的基准。它是按时段汇总估算费用编制而成。5.2.3 项目资金需求。项目资金需求分为总体资金需求和阶段资金需求，它以费用基准为依据，加上应急备用金。5.3 费用控制。控制影响项目费用偏差的因素。控制活动贯穿项目管理的全过程。应注重把好“工程设计、招标采购、合同签订及管理、工程签证与变更、工程结算”关。5.3.1 工程设计费用控制：实行设计招标及设计方案招标，选择优秀设计单位，推行限额设计，原则上应由设计单位完成设计概算，设计研发部应对设计方案进行审核和优化。5.3.2 招标采购：详“招标采购管理”。5.3.3 合同签订及管理：详“合同管理”。5.3.4 工程签证与变更5.3.4.1 收方要求：由承包人通知监理和发包人工程部，在工程管理部确认质量合格后，由工程管理部提前半天通知合同预算部收方。为提高工作效率，收方之前，承包人必须做好收方准备（收方工具、收方所需资料），无论工程量、金额大小，三方必须共同收方，否则视为无效收方。5.3.4.2对于设计变更、技术洽商、收方及工程签证的依据由下列人员签字：5.3.4.2.1 5000元以下，由工程管理部、合同预算部工程师和部门经理签字；5.3.4.2.2 5000元以上10000元以下，在5.3.4.2.1条款的基础上增加总经理助理签字；5.3.4.2.3 10000元以上的在5.3.4.2.2条款的基础上增加总经理签字。5.3.4.3需现场核定的工程量（含收方，设计变更、技术洽商单实施后的确认），按下列规定到现场测量、计量及核定签字：5.3.4.3.1 5000元以下的由工程部工程师及成本控制部工程师签字；5.3.4.3.2 5000元以上20000元以下，在5.3.4.3.1条款的基础上增加工程部经理和成本控制部经理签字；5.3.4.3.3 20000元以上的，在5.3.4.3.2条款的基础上增加总经理助理签字。5.3.4.3.4 在预算人员工作时间不能协调或工程部工程师有特殊工作的情况下，两部门经理可代替收方或指派人员收方。5.3.4.4 签证管理：现场收方单次完成后，参与人员共同复核收方记录，当场签字形成原始记录壹份，复印件两份，无论任何情况下，原始记录必须存于合同预算部。承包人必须在3日内将整理好的收方通过电脑制单送合同预算部叁份原件。5.3.4.5 通过技术变更单（函件、通知）后发生的收方签证单，必须将技术变更单（函件、通知）作为收方单附件。5.3.4.6签字程序及时间要求：合同预算部审签3天工程管理部审签1天承包人制单1天总经理助理审签1天总经理审签合同预算部分发注:签证单的数据不准涂改，只准进行批注，有金额的必须大写。5.3.4.7 承包人在3日内将整理的收方、签证资料报发包人签审，形成结算依据,逾期视为自动放弃，不得事后补签结算依据，发包人必须在10日内将签字完好的收方签证单返施工单位壹份，时间以收方原始资料的次日起开始计算。5.3.4.8 收方、签证资料原件由工程管理部、合同预算部、监理、承包人各存壹份。5.3.4.9 附工程量签证单表和基础收方记录（挖孔桩）表。5.3.5 设计变更、技术洽商单管理5.3.5.1 设计变更和技术洽商涉及费用增加的,工程管理部应商设计研发部和合同预算部后签发。5.3.5.2 签发程序承包人1份监理1份工程管理部办理设计研发部1份合同预算部1份5.3.5.3工程管理部发出的设计变更、技术洽商单、工作联系函必须用电脑制单，全部是原件。5.3.5.4 索赔管理5.3.5.4.1 下达赶工令前应进行成本效益分析；5.3.5.4.2 合同中应有资金不到位时索赔风险规避条款； 5.3.5.4.3 预计变更发生部位的紧前工序应采取措施延长工期，减少返工；5.3.5.4.4 工程变更价款确定应严格执行合同条款。5.3.5 工程结算5.3.5.1严格按合同条款约定审核结算依据，不满足要求的结算资料全部剔除。5.3.5.2合同预算部根据工程管理部签署同意结算的书面意见、签审的竣工图（图物相符）、变更资料、配置标准、房屋施工界面做法、施工图技术交底纪要、工程量签证单等进行结算办理（承包人预算员必须持有单位盖章确认的委托书）结算办理完毕后双方应在结算书上签字确认并拟定结算协议书，协议中应明确结算总金额、已支付工程总额、质保金金额、余额额度，并注明（除承包人在质保期内不能按照按质维修外）双方不再承担一切赔偿责任。5.3.5.3甲供材料的结算，合同预算部必须对承包人超领、超用的材料费用在结算时扣回。5.3.5.4结算书签审程序承包人造价负责人发包人合同预算部专业预算员项目经理签字并盖单位公章发包人总经理盖公司章发包人总经理助理发包人合同预算部经理发包人合同预算部分发5.3.5.5 结算书交行政人力资源部、工程管理部（复印件）、合同预算部、承包人存档。5.3.6 工程进度款的支付5.3.6.1 承包人每月25日前报送进度报表，附当月完成工程量预算书，且单独编制当月设计变更及现场签证的预算。由工程管理部及监理工程师于次月5日前对完成的工程量及完成工程验收情况进行审核签字后，合同预算部根据合同及有关文件计价，确定当月完成工程量及可付款金额。对按阶段支付合同程序雷同。5.3.6.2工程进度款签审程序发包人工程管理部审签监理审签承包人编制进度款申请书发包人合同预算部审签发包人总经理审签发包人总助审签5.3.7 工程造价资料收集。应有专人负责造价资料的收集整理。5.3.8 以费用预算书和费用基准为依据，对工程项目的成本控制进行动态分析以及时发现偏差及时并采取纠正措施。5.4 施工组织设计及施工方案管理5.4.1承包人收到设计施工图根据合同要求编制施工组织设计和关键分部分项工程施工方案上报监理、工程管理部、合同预算部及总经理助理签署审核意见，方可实施。5.4.2 施工组织设计及施工方案一式肆份，工程管理部、合同预算部、承包人、监理各存档一份。6 工程招标与采购管理6.1 工程招标6.1.1 工程招标按重庆保利小泉实业有限公司工程招投标管理办法（见附件四）执行。6.1.2 工程招标工作流程图提交招标申请招标小组审批编制招标文件初步考察发出招标文件投标文件递交开标、评标定标前考察合同谈判报批合同拟定合同审核法律顾问合同签订合同存档设计、监理、地勘、施工、材料设备采购等招标由职能部门提前30天提交申请合同预算部牵头组织职能部门编制招标文件（复杂工程应有资格预审文件），接受意向投标人报名，确定初选名单招标小组组织对初选投标人进行现场实地考察合同预算部组织招标工作评标委员会对投标文件按评标办法评审，提交评标报告，推荐3名中标候选人招标小组可决定是否对中标候选人进行再次考察评标结果按规定报批合同预算部编写合同，职能部门技术支持按合同管理规定会审对合同条件进行法律咨询合同预算部按合同管理规定分发存档招标小组确定潜在投标人名单招标小组审定招标文件，确定初选名单合同预算部牵头组织职能部门根据中标候选人排序进行合同实质性谈判，直至达到招标人6.2 采购管理6.2.1 采购规划根据项目管理计划编制采购管理计划。6.2.2 采购招标合同预算部负责采购组织工作，其招标程序参照工程招标流程。公司各部门和员工均可推荐合格的材料设备供应商。6.2.3 采购管理6.2.3.1 甲供材料管理6.2.3.1.1 工程管理部根据工程进度，必须提前20天提交甲供材料设备需用计划。计划单必须明确需用材料名称、数量、规格、型号、技术指标、交货时间、交货地点（材料采购计划单见附件三）。6.2.3.1.2 材料设备计划单必须经过工程管理部专业人员及经理签字确认后，交合同预算部。合同预算部收到计划单后对不明之处，48小时内应书面提出，咨询工程管理部技术人员，由技术人员作补充。6.2.3.1.3 合同预算部依6.2.2条进行采购。合同预算部定货前的样品检查。由合同预算部填写样品检查通知单，由工程管理部、承包人、合同预算部共同确定，并在样品单上签字认可。供货商必须签字确认，并将样品封样保存合同预算部、工程管理部、承包人。6.2.3.1.4货到现场必须由工程管理部专业现场代表、合同预算部采购工程师、监理工程师、承包人技术负责人到现场验收材料、设备，只有质量合格、资料齐全，才能办理好出、入库手续（出库手续壹式四份，公司财务管理部、承包人、合同预算部、工程管理部各一份备案）方可投入使用和按合同付款。6.2.3.1.5 无工程管理部专业现场代表签字的甲供材料入库单不得结帐、付款，且结帐支付凭据上必须由技术人员签字确认质量合格。 6.2.3.2 甲指乙供材料（认质认价材料）：由合同预算部按6.2.2条进行采购招标，由承包人负责采购，承包人收货。7 合同管理7.1 合同订立范围7.1.1 凡标的金额超过人民币4000元以上的经济交易行为，或标的金额虽未超过人民币4000元以上但不能及时结清的经济交易行为，皆应签订书面的合同以保证其顺利履行。7.1.2工程管理部和合同预算部不得以其部门的名义对外签订合同及其他法律文书。7.2 合同的订立7.2.1合同的订立要符合合同法和国家相关法律、法规的规定，遵循合法、真实、平等协商的原则。7.2.2合同订立前经办部门或经办人应对对方主体身份资料（法人营业执照复印件、资质证书复印件加盖公司公章）、履约能力及信誉和市场价格等收集足够的信息，将收集的信息资料（营业执照、资质证书复印件）归档备查，经办部门或经办人应保证收集的信息资料真实有效。7.2.3事前签订原则：对应该签订书面合同书并有款项收付内容的业务需事先签订合同，然后开始履行，不应未签合同即先行履行。特殊情况下，有正当理由的，经各公司总经理签字批准，可以例外，但应在十天内尽快按双方商定的条件签订合同、补全手续。7.3 合同内容7.3.1设计、监理、地勘、施工等合同应明确工作内容、开（竣）工时间、质量标准、金额、结算办法、付款方式、履行期限、违约责任、争议解决的方法等。7.3.2材料设备合同应明确材料厂家、规格、品牌、到货时间、到货的详细地点、质量等级、金额、付款方式、履行期限、违约责任（主要指甲供材料）、争议解决的方法等。7.3.3合同必须有补充合同条款。7.4 合同审批程序及存档7.4.1合同审批按公司规定的合同会签表执行。7.4.2 审签人必须在合同上签明批签时间和审批意见。7.4.3合同履行过程中，如需签订补充协议或对合同进行修改、变更的，不论是否涉及金额以及金额大小，均按原签订的合同权限规定重新审批。7.4.4存档部门行政人力资源部、工程管理部、财务管理部、成本控制部、监理、承包人均为原件。7.5 合同审签时间7.5.1甲乙双方权利义务关系比较明确、可以及时结清款、合同金额10万元以下的，需在3日内审签完毕。7.5.2甲乙双方权利义务关系较复杂、款项不能及时结清、合同金额在10万元以上的，需在7日审签完毕。7.5.3需由上海集团确定的合同，其在公司的审签时间执行7.5.2条。7.5.4 行政人力资源部负责审签时间监督。7.6 合同的履行7.6.1合同必须经公司盖章和公司法人代表或法人代表授权人、经办人签名后生效。合同签订后，经办部门或经办人应负责保证其约定事项顺利履行。7.6.2合同履行过程中若有更改，应根据审批权限，及时逐级上报，若批准方能办理。7.7 合同的履行情况的检查7.7.1合同签订的经办人为合同履行责任人，合同履行责任人负责合同的全面履行，涉及该合同履行的相关部门及人员须全力配合该责任人。7.7.2合同履行责任人应对合同的基本情况和履行情况进行如实记录备查，及时按合同约定将应履行的内容通知相关部门履行和完善有关手续（含各种通知），涉及对方履行义务的，应在合同约定的期限前要求相关部门通知对方及时履行。7.7.3合同履行中如出现问题（涉及合同价款、质量、规划设计变更、维修、其他履行情况等）和纠纷、争议时应及时向部门经理汇报，部门经理应及时处理，如超过权限的，逐级报上级领导处理。在合同履行过程中如出现问题、纠纷、争议需向对方发函的，应以合同签订的公司名义草拟函件，经公司法律顾问确认后以特快专递方式发送。7.7.4合同履行中（包括合同履行中如出现问题和纠纷、争议）所涉及的相关资料、文件、信函、通知等由责任人负责督促相关部门及时按合同约定签收、发出、交接、并由公司行政人力资源部保存好签收、发出、交接的依据。7.7.5行政人力资源部合同专管员为合同的第一监督检查人，合同专管员在签订相关合同后应于每日将合同登入台帐（台帐登录明细为以下几项：当事人名称、标的、数量、价款、履行期限、履行方式、保修期限、实际履行情况、备注等），并每月将合同传公司领导、财务管理部、行政人力资源部，由合同专管员对合同的责任人每月进行检查。7.7.6涉及维修事宜的项目在保修期满之前，责任人应对产品（工程质量）情况进行一次全面的检查，保证在维修期满之前将能发现的维修事宜由对方当事人处理修缮完毕。8 工程会议管理8.1 周例会每周一下午2点由部门经理主持，部门全体员工参加。例会进行上周工作总结（清理未完成事项及原因，提出解决的措施），并制定本周工作计划（要注明各专业相互配合协调事项及公司各部门协调解决事项）。8.2 工地例会每周四下午由项目总监主持，发包人、承包人、监理相关专业人员参加，例会进行上周工作总结（检查监督施工单位工程项目实施过程中存在的问题，讨论解决思路，并从组织体系上予以落实），并制定下周工作计划。工程管理部专业现场代表、部门经理必须按时参加工地例会，会上应明确发包人阶段工作计划。发包人其它部门可视情况参加。承包人项目经理、技术负责人必须按时参加例会，会前应提交上周计划完成情况和下周工作计划（一式伍份）。8.3 专业质量通病研讨会根据工程进度，工程管理部经理组织发包人、监理、承包人三方相关专业技术人员参加，对质量通病的原因进行分析，找出解决通病的处理办法及预控措施。发包人现场代表负责做好记录并于次日形成会议纪要、，由工程管理部会相关部门后发与会单位执行。8.4 专业技术会议 专业技术会议一般由专业工程师组织，相关单位参加，就具体技术问题进行研究解决，视问题复杂程度邀请设计总监、工程管理部经理参加，形成会议纪要。8.5 工程年度总结会议每年12月下旬由工程管理部经理主持，邀请公司领导参加，工程部全体员工参加，公司相关部门参加。会议对本年度工作计划完成情况进行全面总结，总结经验、教训，对不足者提出解决的方案及措施。会议由工程管理部负责记录并形成纪要，经部门经理、公司领导审核签字后发与会人员。8.6 单位工程竣工验收会议在业主接房前30天，由公司总经理助理组织部门经理及专业现场代表、设计院专业人员及负责人、监理公司专业人员及总监、承包人项目经理及专业人员、地勘单位负责人及专业人员、质检站项目负责人等召开竣工验收会，确定单位工程是否具备验收条件。竣