保集集团绩效考核制度.docx

精选资料保集集团绩效考核制度2014年3月第一章 总则第一条 为加强对集团绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范绩效考核规程，保证和促进绩效考核工作的顺利进行，特制定本制度。第二条 本制度适用于集团总部和房产城市公司组织及个人的考核。第三条 绩效考核原则1. 全员绩效管理：绩效管理不仅是人力资源部门的工作，各级领导和部门管理人员都是绩效方案和绩效计划的制定者，下属员工绩效的辅导者，各级员工参与绩效计划制定并在上级领导的辅导下提升绩效，以达成组织绩效目标。2. 重在过程沟通：绩效管理重在沟通，各级管理人员和员工在绩效计划的制定、绩效辅导、绩效评价过程中，应进行充分的绩效管理沟通，以提升自身工作，并协同完成企业绩效。3. 团队激励导向：建立团队考核的激励方式，强化团队合作。4. 客观结果导向：建立定量指标为主的绩效管理体系，更多关注效能结果。第四条 绩效管理组织1. 集团设薪酬考核委员会（详见保集集团专业委员会管理制度）,主要承担以下职责：1) 审议批准集团绩效考核制度；2) 集团总部部门负责人、城市公司总经理（或实际负责人）、独立运营的项目公司总经理（或实际负责人）的绩效指标、绩效考核结果审批；3) 处理绩效考核过程中人力资源部未能协调处理的员工申诉，确保绩效考核工作公开、公正；4) 指导、监督绩效考核工作。2. 人力资源部为考核委员会的常设机构，具体负责：1) 组织制定、修订绩效考核体系；2) 组织绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、反馈面谈等绩效考核的实施工作；3) 负责绩效考核统计、复核、指导工作；4) 受理绩效考核申诉；5) 建立、更新员工绩效考核档案。3. 城市公司职责1) 组织城市公司除总经理外其他员工的绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、反馈面谈等绩效考核工作；2) 审批考核责任范围内绩效考核结果；3) 处理城市公司考核责任范围内员工的绩效考核申诉；4) 建立、更新考核责任范围内员工的绩效考核档案；5) 提出绩效考核体系的优化建议。4. 集团总部各部门职责1) 部门内部员工绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、反馈面谈工作。2) 提出绩效考核体系的优化建议。第二章 绩效考核体系第五条 绩效考核体系考核对象考核方式考核周期考核内容指标性质考核权重考核人表单或工具集团总部集团KPI年度工作业绩定量为主100%董事会目标责任书常务副总裁KPI年度工作业绩定量为主70%总裁目标责任书KJI不定期重点工作完成情况定性为主30%总裁目标责任书360度年度业绩、能力、态度定性0上级、下级、同级360度考评表副总裁KPI年度工作业绩定量为主40%总裁目标责任书KJI不定期重点工作完成情况定性为主60%总裁/常务副总裁目标责任书360度年度业绩、能力、态度定性0上级、下级、同级360度考评表部门KPI年度工作业绩定量为主40%分管领导目标责任书PPI月度月度计划定量为主60%计划运营会评议，总裁审批PPI考核表部门负责人KPI年度工作业绩定量为主32%分管领导目标责任书BPI年度能力态度定性20%总裁、分管副总裁BPI考核表PPI月度月度计划定量为主48%计划运营会评议，总裁审批PPI考核表部门副职BPI年度能力态度定性20%部门负责人BPI考核表PPI月度月度计划定量为主80%部门负责人PPI考核表部门助理及以下BPI年度能力态度定性30%部门负责人BPI考核表PPI月度月度计划定量为主70%部门负责人PPI考核表城市公司公司KPI年度工作业绩定量为主100%薪酬考核委员会目标责任书总经理KPI年度工作业绩定量为主100%薪酬考核委员会目标责任书360度年度业绩、能力、态度定性不占权重上级、下级、同级360度考评表副总经理、总监KPI年度工作业绩定量为主100%总经理目标责任书360度年度业绩、能力、态度定性不占权重上级、下级、同级360度考评表部门KPI年度工作业绩定量为主40%分管领导目标责任书PPI月度月度计划定量为主60%月度计划会评议，总经理审批PPI考核表总助、副总监、部门负责人KPI年度工作业绩定量为主32%分管领导目标责任书BPI年度能力态度定性20%总经理、分管副总BPI考核表PPI月度月度计划定量为主48%月度计划会评议，总经理审批PPI考核表部门副职BPI年度能力态度定性20%部门经理BPI考核表PPI月度月度计划定量为主80%部门经理PPI考核表部门助理及以下BPI年度能力态度定性30%部门经理、副经理BPI考核表PPI月度月度计划定量为主70%部门经理、副经理PPI考核表说明：1. KPI：Key Performance Index，即关键绩效指标，是衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标。2. KJI：Key Job Index，即重点工作指标，是重点工作完成情况的绩效考核指标。3. PPI：Plan Performance Index，计划绩效指标，是组织及员工工作计划完成情况的绩效考核指标。4. BPI：Behavior Performance Index，职业行为绩效指标，是员工职业行为表现与岗位要求、企业文化要求之间符合程度的绩效考核指标。5. 季度考核。有PPI考核值的员工，其季度绩效成绩取该季度月PPI考核平均值，无月度PPI考核指标的员工，其季度绩效成绩假定为1.0。第六条 PPI考核1. 考核适用对象及考核周期PPI考核适用于集团总部及城市公司部门、部门负责人及以下员工，按月度计划工作事项完成情况进行月度考核，具体见PPI考核表。2. 考核人1) 部门及部门负责人：采取计划运营会评议的方式对分管部门进行考核，其考核结果直接作为部门和部门负责人的考核成绩，由总裁审批。其中，城市公司财务部负责人由集团财务管理部负责人和城市公司总经理分别进行考核，权重各占70%和30%。计划管理部门负责收集整理各部门计划完成信息,提交各分管领导及计划经营会议： 涉及节点等时效类指标时，由计划管理部门提供； 涉及数据类指标时，由数据部门向计划管理部门提供； 涉及日常差错扣分项，由指标检查部门向计划管理部门提供。2) 部门负责人以下员工：各部门负责人对部门员工进行考核。3. 评价标准得分以100分为基准分，扣分以权重分扣完为限。1) 数据类指标：每超目标1个百分点每低于目标1个百分点说明正向指标加权重分的2%扣权重分的2%指公司期望目标值正向增长的考核指标，如销售收入、净利润等指标负向指标扣权重分的2%加权重分的2%指企业期望目标值目标逆向增长的考核指标，如：成本2) 时效类指标：提前完成按时完成延迟完成影响二级节点或公司重点工作不影响二级节点或公司重点工作，延迟7天以上不影响二级节点或公司重点工作，延迟7天（含）以内加权重分的20%不加分扣权重分的80%扣权重分的50%扣权重分的20%3) 遗留项工作、遗漏工作及增补项指标以权重10%为标准进行计算评价。4. 其他相关规定1) 二级节点或公司重点工作逾期，下一个二级节点追回来时前期扣分可返还50%。2) 员工在编制月度计划时，应将跨月工作事项按大节点要求进行分解，明确本月应完成的工作。该本月应完成的工作纳入本月考核，分解有困难的工作纳入下月考核。3) 考核期内，被考核人出现以下事项时，月度考核得分为0。 因工作重大失误，造成媒体曝光，对公司声誉造成重大影响； 责任范围内的重大合同纠纷； 经集团审计发现重大问题。重大问题系指审计过程中发现重大失误、恶意、舞弊等行为导致审计出具审计意见的情况； 重大违规事件，包括侵占公司财物、营私舞弊、弄虚作假等； 其他重大责任事故，经济损失10万元以上或造成人员重伤、死亡。第七条 KJI考核1. 考核适用对象及考核周期KJI考核适用于集团常务副总裁、各条线副总裁，按目标责任书中重点工作的完成情况进行不定期考核，具体见目标责任书。2. 考核人及考核方式根据重点工作的阶段性推进，总裁或副总裁不定期同被考核人进行沟通（人力资源部参与），给予评价打分，人力资源部负责记录和统计。根据年中评价结果及工作完成情况，总裁进行最终考核结果认定。第八条 KPI考核1. 考核适用对象及考核周期KPI考核适用于集团总部及城市公司部门负责人及以上员工、部门以及城市公司，按目标责任书完成情况进行年度考核，具体见目标责任书。2. 考核人直接上级负责对直接下级进行考核，部门KPI考核结果直接作为部门负责人的KPI考核成绩，城市公司KPI考核结果直接作为总经理KPI考核成绩。其中，城市公司由集团考核委员会进行考核，城市公司财务部负责人由集团财务管理部负责人和城市公司总经理分别进行考核，权重各占70%和30%。KPI指标数据提供者（根据目标责任书中年度目标考核表确定）负责将数据提交人力资源部门，人力资源部门负责收集整理被考核员工的目标责任书完成信息,提交考核人。 3. 评价标准。具体见目标责任书。4. 季度回顾为促进过程沟通，促进绩效改进，对于年度KPI考核建立过程绩效辅导机制。过程绩效辅导以季度为周期进行。每季度经营分析会召开之后，直接上级自行统计下属员工目标责任书完成情况，同下属员工进行绩效沟通、分析，提出绩效改进建议。该过程应书面填写绩效辅导记录表，由双方共同签字确认，并于季度经营分析会召开后10天内交人力资源部门备案。第九条 BPI考核1. 考核适用对象及考核周期BPI考核适用于集团总部及城市公司所有员工，其中，集团副总裁、城市公司高层管理人员实行360度评价，评价结果不计入年度绩效考核结果，仅作为个人培养、晋升参考。具体见BPI考核表和高层管理人员360度考评表。2. 考核人360度考核：上级、下级、同级人员进行评价。部门负责人：分管领导和总经理（总裁）进行评价，权重各占50%。部门副职：部门负责人进行评价。部门员工：部门分管领导和部门负责人进行评价，权重各占50%。3. 评价标准具体见BPI考核表。第十条 人力资源部门负责对考核结果进行复核和抽查，发现1处明显不合理的（如部门某指标得分和指标责任员工得分差别较大），考核人当期考核得分扣10分；发现考核成绩弄虚作假的，考核人当期考核得分为0。第十一条 免责事项1. 因集团战略、资金或其他原因导致集团主动对项目目标或计划进行调整时，以调整后的目标作为考核标准。2. 因不可抗力对项目造成影响时，其影响可剔除。3. 因集团调整原因导致延期的，其影响可剔除。4. 如果节点责任部门的节点延误系其他部门原因导致，按扣分标准的50%执行。第十二条 为体现集团团队激励的导向，部门最终考核结果同组织绩效挂钩，具体见下表。挂钩对象挂钩比例城市公司部门公司绩效25%集团总部部门集团绩效25%第十三条 年度绩效考核得分计算个人年度综合考核得分=组织考核得分*组织挂钩比例+个人考核得分*（1-组织挂钩比例）其中：1. 组织考核得分=KPI得分*KPI权重+PPI得分*PPI权重2. 个人考核得分=KPI得分*KPI权重+PPI（KJI）得分*PPI（KJI）权重+BPI得分*BPI权重3. 为了避免绩效考核的尺度问题，建立员工绩效与部门绩效挂钩的机制，部门副职及以下员工实行绩效修正，具体如下：1) 部门副职及以下员工考核得分=个人考核得分*K2) K为修正系数，K=部门考核得分/部门员工考核平均分4. 员工跨部门（或公司）身兼多职时，考核得分为各岗位考核结果的算术平均值。第十四条 考核结果1、员工季度PPI绩效成绩采取按下表对照的方式确定季度绩效系数，对照关系如下：季绩效等级ABCDEF1234567891011季考核得分（X）X110100X11095X10090X9585X9080X8575X8070X7565X7060X65X60季绩效系数1.21.11.051.00.950.90.850.80.750.70.62、员工年度绩效考核结果采取按如下得分对照表的方式确定绩效系数，对照关系如下：年度绩效等级ABCDEF1234567891011年度考核得分（X）X105100X10595X10090X9585X9080X8575X8070X7565X7060X65X60年度绩效系数1.51.31.21.11.00.90.850.80.750.70.6员工年度绩效等级同本部门绩效等级挂钩，原则上遵循下表中的比例限制。部门绩效等级ABCDEF员工绩效等级核定A70%A+B70%A+B+C70%A+B+C+D70%E+F30%F30%说明：人数的确定按照四舍五入原则。部门员工三人（含）以下在不违反上述原则的前提下视情况而定。员工绩效等级被强制降级时绩效系数仅下调一级。第十五条 考核结果的运用1. 季度绩效系数用于季度绩效奖金预发放；2. 年度绩效系数用于年度绩效奖金的汇总核发。具体见保集集团薪酬管理制度。3. 用于薪酬调整。1) 年度考核等级为A，薪酬调升一个档级；2) 连续2年年度考核等级为B，薪酬调升一个档级；3) 连续3年年度考核等级为C，薪酬调升一个档级；4) 连续3年年度考核等级为D，薪酬调降一个档级；5) 连续2年年度考核等级为E，薪酬调降一个档级；6) 年度考核等级为F，薪酬调降一个档级。4. 用于职业发展年度绩效考核结果作为员工职级评定、任用、轮岗、调动、晋升、降职和解除合同等的重要参考因素，具体参考下图所示：5. 学习培训绩效考核结果应作为培训计划制定的重要依据之一；绩效考核结果中所反映的能力、工作任务完成结果等信息，将作为人力资源部门准确了解员工的业务和能力状况、制定针对性培训计划的依据；考核成绩优秀的人员，同等条件下有优先获得培训机会的权益。第三章 绩效考核实施第十六条 月度绩效考核（PPI）实施流程1. 城市公司：l 月初1日前，城市公司各部门编制月度工作计划和月度PPI考核表（考核项及权重）经直接上级领导同意后报综合部。其中，城市公司财务部负责人分别制定月度PPI考核表（考核项及权重）分别同集团财务管理部负责人和城市公司总经理沟通确定。l 月初1日，综合部组织对城市公司月度计划进行平衡。l 月初2日，综合部组织召开月度计划协调会，评审确定各部门工作计划及月度绩效考核项。综合部根据会议决议对各部门的月度PPI考核表进行修订并下发，并送人力资源部、总裁办备案。l 月初4日前，各部门负责人将确定的月度PPI考核表分解，组织制定各岗位的月度PPI考核表，报综合部备案。l 月初6日，综合部根据集团会议决议，视需要对城市公司及各部门的月度工作计划及月度绩效考核项进行修订并下发，各部门相应修订部门内部岗位的月度PPI考核表，报综合部备案。2. 集团：l 月初2日，集团总部各部门编制月度工作计划和月度PPI考核表（考核项及权重）经直接上级领导同意后报总裁办。l 月初3-4日，总裁办组织对集团（含城市公司）月度计划进行平衡。l 月初5日，总裁办组织召开月度计划协调会，评审确定各部门工作计划及月度绩效考核项。总裁办根据会议决议对各部门的月度PPI考核表进行修订并下发，并送人力资源部备案。l 月初7日前，各部门负责人将确定的月度PPI考核表分解，组织制定各岗位的月度PPI考核表，报人力资源部备案。3. 月底，各部门负责人填写月度PPI考核表，进行自评，次月5日前提交总裁办（综合部）。其中，城市公司财务部负责人将月度PPI考核表的自评，分别提交集团财务管理部和城市公司综合部。同时，总裁办（综合部）督促相关部门次月8日前提供数据，包括财务部门提供财务方面数据、审计监察部提供审计结果（如发生审计事项）、总裁办（综合部）提供绩效考核事项完成情况等，总裁办（综合部）汇总后于次月8日提交各部门分管领导。4. 各部门分管领导次月10日前完成各部门的考核评分，次月10日，各分管领导同分管部门负责人进行反馈沟通并经双方签字确认后，转人力资源部（综合部）汇总。集团财务管理部负责人负责将城市公司财务部负责人的评分结果反馈至城市公司综合部，由综合部按权重计算城市公司财务部负责人考核得分。5. 同步，各部门负责人次月5日前组织完成部门员工的自评、考核评分和反馈，经双方签字确认后各部门负责人于次月5日提交人力资源部（综合部）。双方没有签字的考核表为无效考核表，人力资源部（综合部）有权拒收。除员工需申诉的情况外，每延迟一天交考核表，扣2分。6. 人力资源部（综合部）于次月12日前完成员工考核结果汇总、复核。7. 次月12日，人力资源部（综合部）将员工考核结果报常务副总裁、总裁（总经理）审批。如有修改意见，人力资源部（综合部）当天反馈相关部门和员工。城市公司综合部应于次月15日前将考核结果报集团人力资源部备案。8. 上述时间节点逢法定节假日（不含公休日）可适当调整，具体以人力资源部（综合部）的通知为准。第十七条 年度绩效考核(KPI、BPI和360)实施流程1. 目标责任书签订。按计划管理流程，在年度总结会上（特殊情况，由总裁确定具体责任书签署时间）由总裁同各责任人分别签订目标责任书。春节后上班的5天之内，集团总部各部门（城市公司）负责人根据确定的目标责任书，分解制定部门其他中层员工（公司副总及部门经理）的目标责任书，经双方签字确定，报送人力资源部（综合部）、总裁办。2. 季度绩效辅导。每季度经营分析会召开之后，直接上级自行统计下属员工目标责任书完成情况，同下属员工进行绩效沟通、分析，提出绩效改进建议。该过程应书面填写绩效辅导记录表，由双方共同签字确认，并于季度经营分析会召开后10天内交人力资源部门备案。3. 部门负责人及以上员工考核1) 年度KPI考核 集团总部部门负责人及以上员工、城市公司高层员工：12月中旬，人力资源部通知、督促数据提供者（根据目标责任书中年度目标考核表确定）1月20日前提供数据，人力资源部汇总核实后于1月25日前提交各考核人。各考核人根据人力资源部提供数据对被考核人进行考核评分，于1月28日前将考核结果反馈至人力资源部。考核人评价打分结果同按标准计算结果不符时应进行说明，否则人力资源部可不予认可。 城市公司部门负责人：12月中旬，综合部督促数据提供者（根据目标责任书中年度目标考核表确定）1月20日前提供数据，综合部汇总核实后于1月25日前提交各考核人。各考核人根据综合部提供数据对被考核人进行考核评分，于1月28日前将考核结果反馈至综合部。考核人评价打分结果同按标准计算结果不符时应进行说明，否则综合部可不予认可。2) 年度BPI考核或360度评价：1月28日前，人力资源部（综合部）组织完成高层领导的360度评价和各部门负责人的BPI考核。3) 绩效反馈面谈：人力资源部（综合部）1月28日汇总部门负责人及以上员工KPI、PPI、BPI考核成绩，根据权重以及同组织挂钩比例计算部门负责人及以上员工年度绩效考核成绩，报各条线主管副总裁审核、总裁审批（副总经理审核、总经