民营公司长寿处方

民营公司长寿处方什么是公司的核心力量？ 团队什么是团队最核心的力量？ 凝聚力怎样才能将各种人才凝聚在一起？ 这个问题有些复杂老板要有些魅力 有些胆识 有些气度成员要优势互补 彼此相吸公司要制度明确 赏罚分明最后，还要那么一点chemistry（化学反应）行李箱敞开着，里面放着简单的几件换洗衣服。床和床头柜都显得过于陈旧，白色的被单令人感觉刺眼。四壁斑驳，脚底下的地毯也泛着难以洗干净的颜色。这是一个套间，但客厅的茶几上摆放着瓜子、花生这里已经成为招待客人的公共区域，客厅里的一组沙发甚至有些塌陷。对面房间里，一个男人说话声音洪亮，“来，给你这个也拨一点儿，四个菜，够了吧。”这个男人正是蒙牛集团董事长牛根生，他在给总裁杨文俊的秘书夹菜，因为对方离桌子有些远，怕他够不着。这里正是蒙牛驻北京的办事处，设在一个绝不会超过三星级的宾馆里，每次牛根生出差就住在这里。杨文俊下午要去某网站接受采访，他今年初刚从牛根生手上接过总裁一职，已经需要比以前更多地站在镁光灯下，虽然牛根生依然是公司的“首席形象代表和发言人”。从1999年创立蒙牛至今7年时间，蒙牛不仅从最初的0.37亿元销售收入发展到今年可能突破150亿元，实现400倍的增长，而且牛根生顺利地将公司的经营管理权移交给了下一任，最初的9个创始人，一个都没有离开蒙牛。VC总说自己选择一个项目，其实是投人、投团队。那么，一支稳定的黄金团队的基石是什么？那些擅于识人、用人的企业家，他们身上以及他们所打造的企业身上有怎样的特性？什么令他和他的管理团队在创业时期能共担风险，在守业时期能够平衡利益，从而打造一支最坚固的团队？稳固创业团队秘诀一富有魅力的领导者“财聚人散，财散人聚”是牛根生一个广为人知的理念。下属坐沃尔沃、奔驰、宝马，自己坐小排量的奥迪，甚至高层管理团队人人住的房子都比老牛的大。“有人说我作秀，我说作一次秀容易，但要作无数次的秀、一辈子的秀是挺难的。”牛根生说，自己最快乐的事情，就是看到下属得到这些意料之外的东西时的高兴劲儿。杨文俊大学一毕业就在老牛手下干，已经和牛根生认识19年了，他至今还记得十几年前牛根生借给他2000元钱时的场景，“这是对我最大的资助。”那时，杨文俊刚毕业两年，又要结婚、又要集资购房。自己农民出身，一个月工资四五十元，根本没有经济实力。他东挪西凑了2000元，但还差2000元，怎么办？结果有一天，杨文俊从生产车间出来，在去配料房的路上遇到了牛根生。老牛问起他买房的事情，得知详情后，老牛当场就说，“那2000元我帮你想办法，你干好工作就行了。”这笔现在看来不大的数目，却是杨文俊那时三四年的工资，“那会儿基本想象不出过多久才能还上。”杨文俊说，当时自己的总资产也就是5000元，其中4000元是借来的，而40%的资产是和牛总借的。“假设我自己现在的股票卖了5000万，我会不会将40%的钱借给别人？”杨文俊如此反问自己。牛根生的“散财聚人”针对多人、持续多年，成为他独特人格的一部分在原企业的时候，有一次他豪手一挥，108万元的年薪就散到了众人的腰包。 1999年，牛根生被迫离开伊利时，他当初的“散财”得到了回报。杨文俊和妻子商量，要将工作10年的积蓄全部拿出来，跟着老牛去创业时，他不可能不想到风险。这8位和老牛相识20年左右的朋友，几乎把自己所有的家当都拿出来，除了相信老牛的眼光，还因为他们认可牛根生的气度和胸怀，相信跟着老牛不会吃亏。正像一位咨询专家所说，在创业初期，企业家的人格魅力往往比制度文化来得更为有效，它既是聚拢人才的吸铁石，又是一个企业激情的重要来源。有些人天生就是会影响别人的。在上海复星高科技（集团）有限公司副董事长兼副总经理梁信军眼里，郭广昌同样代表了复星的形象。“他情商高，起到一个很好的整合团队的功能，首先让这个团队各个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，很好地协调。另外在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出重新创业，一个新的像大山一样的目标。”稳固创业团队秘诀二性格互补的管理层马云同样是一个充满个性魅力的人，演讲时爱戴着麦克，这让他的双手能自由地做出各种手势，配合语调和神情，极大地调动听众情绪。这位阿里巴巴的创始人，还是第一个成为福布斯封面人物的中国企业家。如果让马云和牛根生合开一家公司，这个团队会稳固吗？在2005年英才等媒体主办的“双十”评选上，这两位风云人物PK了一把，都争着要当公司的CEO，结果可想而知。桑迪。威尔和杰米。戴蒙曾被称为华尔街的“父子兵”。他们共同筑造了花旗集团的崛起，改写了华尔街由摩根家族一统天下的格局。但是一山不能藏二虎，桑迪逐步意识到戴蒙对他在花旗的权威地位构成了巨大的威胁，这两个领袖气质都非常鲜明的人决裂了。如今，掌舵摩根大通的戴蒙，目的是打败称霸金融业多时的花旗，让摩根家族重展昔日雄风。“既生瑜，何生亮？”太多的将才聚在一起，只能是一声叹息。只有性格互补、各司其职的管理层才能相互卡位。复星集团的五人团队就各有所长。董事长郭广昌学哲学出身，具有“讷语言，敏于行”的沉稳，“无为而无不为”的城府。副董事长梁信军的身上还有着那股子团委干部的影子，精于人事，善于驭人。他与郭广昌的沉稳、讷言形成了鲜明的对比，因此也成为郭广昌最早的拍档。有了好的沟通，有了好的战略方向，没有人来执行也成不了大事业。在复星，“没有汪群斌和范伟兢兢业业地去操劳，战略就等于零。”梁信军如此评价。范伟略显沉默，也极少在媒体露面，不过他麾下的复地集团在房地产业倒是做得如火如荼。“他做的比说的要多。”梁信军评价道。汪群斌则显得“攻守平衡”，连汪本人也笑吟吟地表示，自己是5个人中比较全面和平稳的一个，无论说抑或做。“汪擅长组建联合舰队似的企业团队，在制造业上有优势。”尽管梁信军自信在复星文化与理念的传播上绝对能够拔得头筹，但当面对许多诸如政府公关这类的事务时，谈剑的特殊优势则发挥了出来。除了郭广昌以外的4个人在各自的产业板块，绝对是不可或缺的人物。梁、汪、范、谈4人也在各自负责的领域形成了相当的权威，身为董事长，郭广昌可以对他们的想法提出异议甚至否决，却无权代替他们作任何决策。正因为如此，创业至今，没有使任何一位创始人退居幕后，变身为纯粹的股东，或让渡为代理人。他们仍然按照创业时入股的比例掌控着复星的股权，并活跃在显眼的位置。马云所谓的“唐僧团队”形象地说明了这个道理：唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。在马云看来，一个企业里如果全是孙悟空，或者全是猪八戒，那就乱套了。就像他自己不懂电脑，销售也不在行，但是只要公司里有人懂就行了。即使是可称为当今IT界泰斗人物的比尔。盖茨也并非无所不能。他今天的成功，与他选择了鲍尔默有很大的关系。一般认为，如果盖茨是微软的“大脑”，那么鲍尔默就是“心脏”。当盖茨正沉迷于计算机软件研发之时，鲍尔默却成为他的市场战略家。稳固创业团队秘诀三超越人情的制度文化如果说，有一样东西是民营企业发展的双面刃，那它就是“人情”二字。中国的老板一般都很重情义，谁当年跟着老板经过艰难困苦，创业成功后少不了“高官厚禄”。但往往又是这“人情”，让公司背上了沉重的枷锁，很难迈上一个新的台阶。当老牛带着8个人，背水一战的时候，他首先想到的是要制定公司未来发展一系列的制度。在呼和浩特一个偏僻的宾馆里，这9个人在一个会议室足足讨论了好几天。其中一个重点就是股权结构。凡是董事会成员至少拿出30万元参股，用老牛的话说，这样每个人加入这家公司都有一定的“深度”，“虽然有的人只到膝盖，有的人已经深入到下巴”。“虽然我们并不知道能不能发财，但是至少先按着有利共享、有害共担来做。”凡事不管是好的坏的，事先都说好，这是牛根生从创业初期就开始的一个做法，这为蒙牛后来快速发展扫清了不少的障碍。而在蒙牛发展的过程中，大到公司治理，小到节约粮食的制度不断地出台。比如蒙牛董事会章程中明确规定，总裁一般只干两届，最多不超过三届；董事长、党委书记、总裁要分设；高管成员的子女不允许到蒙牛工作等。甚至高层团队每个月定期组织的打球等活动也制度化，还要考查出勤率。一位进入公司不久的中层开玩笑地说，“刚来的时候，我在想，这是一家什么公司？连吃饭这种小事都管着你？”营造一个良好的氛围，感化、影响自己的员工，这正是老牛的“如意算盘”。马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。复星集团同样为人才的发展，制定量化了考核指标。一向被认为是集团中口才第一的梁信军怎么也没想到，在一次人才测评中，自己的“表达能力”居然被评为不及格。梁信军很不服气，于是找来同事们打听，以自己的口才怎么会得这么低的分？原来问题出在他的过分表达上，每次和员工谈话，都没有给对方留足够发表意见的时间。“那么，好，我把手表放在桌上，每次谈话10分钟，一定让你讲够7分钟，我再开始说。就这一项，彻底改变了员工对我的评价。”这只是众多人才管理措施中的一项。对于不称职的人，复星则借鉴了“彼得原理”，大造舆论和心理环境，比如把“90%的人都晋升到了自己不胜任的位置”，还提出了“引进老师”的概念。复星房地产的销售公司曾引进了台湾人当总经理，台湾人干了两年离职后，原来的总经理重新上岗，年薪从原来的十几万涨到 60万。梁说这就是“引进老师”的效用。复星的高层在作战略决策时的程序也很有特色，他们在安排专业的两个人发言之前，其他人先发言，表明自己的态度，再由专业的这两个人发言。听了两拨人的辩论后，团队中的领导再作决定。这样，团队对外表现的永远都是最高智商的那个人的水平。稳固创业团队秘诀四只有永恒的企业利益再有前瞻性的公司领袖也不可能预知未来所有的利益问题，这就需要用智慧去解决。蒙牛引入外资后，董事会需要进入外资股东代表、独立董事。让谁退出董事会，这是一个关系到个人切身利益的敏感话题。牛根生在大会上，首先说自己退出，其他成员都不同意。牛根生就提议，“那就无记名投票，大家先写出谁不能退出。”董事长、党委书记、液体奶总经理按照职责的大小，这些保留的董事会成员被挑出来了，剩下的也就退出了。“不让我退出，其实是他们害怕股票跌了，手里的股权不值钱了。”牛根生的眼神狡黠。牛根生说，经营中的98%是有关人性，只要换位思考，将对方关心的利益想清楚了，凡事就迎刃而解。为了安抚那些年龄偏大，但经验丰富，并且当年冒着风险拿出钱来的股东，牛根生另外成立了一个“出资人委员会”，这个委员会虽然没有决策权，却有建议权，每个月管理层还要向他们汇报工作。但一段时间过后，这个委员会里几乎没有成员了，他们纷纷被各个主管领导请去出谋划策，甚至成为一线的主力。这个当初为了缓解不满情绪的组织也失去了功效。当时，“任何一个元老被其他公司挖过去，都是蒙牛的损失”。老牛不经意间，又透露出自己的秘密。给每个创始人重新审视自己、培养自己的机会，制定这样一种机制，是创业团队长期共同合作的秘诀。在复星，创始人之一的谈剑甚至一度主动淡出过复星的管理工作，休整、充电了几个月后，又回到团队中。梁信军很赞成她的选择，“我们5个人，都在高速公路上走，现在5个车道的速度是一样的，但是如果有一个人的车子出了毛病，明显慢下来，你总不能始终在快车道上占着。在复星，只有永恒的企业利益，没有永恒的个人关系。”同样，1993年成立的华旗资讯，一开始只有冯军一个人，现在已经有核心的6人团队。冯军的管理理念也开始变化，华旗资讯这个团队开始以“六赢”为准则。当遇到重大分歧时，华旗拥有解决问题的一个重要规则，那就是按照“六赢”理念作决策。哪种决策更符合六赢，更能够让参与合作的六方合理利益都得到满足，就会采取哪种决策。例如两个成员提出两个方案，都是为了公司更好的发展，那应该采取哪个方案呢？这时候我们就会用“六赢”衡量，看哪一个方案最符合 “六赢”，就用哪一个，而那些只有四赢或者五赢的方案虽然也是为了华旗更好的发展，但不能被采用。选接班人，总是一个容易触动高管离职的引点。即使被很多企业领袖奉为崇拜对象的杰克。韦尔奇在选择了伊美尔特做接班人后，也不能阻止其他有能力的候选人离开。当年的柳传志，为了让杨元庆和郭为两个爱将一个也不走，将联想一分为二。去年底的一场蒙牛全球选总裁活动，最后还是花落自家，现年39岁的杨文俊当选。有人批评说这是一场精心制造的“做秀”和品牌营销。但不管怎样，从老牛的角度来看，能让内部的其他人心服口服。稳固创业团队秘诀五相同的价值观“狼和狗虽然长得很像，但生性绝对不同。”马云在谈到淘宝网的诞生时，总会提到当初，自己手下的员工是如何在内部网站上发帖，请大家注意这个当时规模还相当小的“竞争对手”。因为淘宝和阿里巴巴的理念是一致的。相同的理念和价值观，正是一批创业者走到一起的根本原因。2004年发生在天狮集团的职业经理人集体离职事件，就集中折射出不同价值观的人，是不可能共创一番事业的。天狮原本是一家典型的家族式企业，公司内部很多中高层之间都有亲戚关系。天狮自2002年起，开始引进在直销业有资深经验的职业经理人，于是骆超、王君平、钱港基等人进驻天狮，并占驻着重要位置。这些人都曾是安利公司的高管，他们招募进来的员工大多是安利的旧部。这样，原有的势力和新生力量产生了冲突。但凡优秀的企业，一定会有自己鲜明的价值观和企业文化。阿里巴巴总部办公室内有着被命名为摩天崖、光明顶、达摩院、