海尔oec管理法内容

海尔OEC管理法OEC管理法 OEC管理法-英文OverallEveryControlandClear的缩写。 OEC内容- O-Overall全方位 E-Everyone每人 Everything每件事 Everyday每天 C-Control控制 Clear清理 OEC管理法也可表示为： 日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC管理法由三个体系构成： 目标体系日清体系激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC的源头:斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。 斜坡球体定律在海尔被奉若神明，大家称其为海尔发展定律，它也道出了企业发展的一般规律。 斜坡球体定律列的公式是：A=(F动-F阻)M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1F动2F动3)-企业的动力有三个： 一是基础管理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1F阻2）-海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2F动3F阻2。 海尔的管理模式-OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。 海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是金，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。 用斜坡球体论来比噙，OEC在管理上的深层含义有三： （1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。 （2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。 （3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是练为战，不为看，一切服从于效果。 OEC管理的基本框架 OEC管理法由三个基本框架: 目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。 目标系统 目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。 目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。 （1）指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 （2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。 （3）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。 日清控制系统 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的日日清控制系统。 它包括两个方面：一是日事日毕。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。 日清控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的日日清控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立日清栏，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在日清栏上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。 有效激励机制 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。 海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。 通过3E卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓计点工资，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。 在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。 三本账三个表 三本账是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、行进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法一格式，将公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它休用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能适宜于重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系，质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。 管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结蛤、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。 三个表指日清栏、3E卡和现场管理日清表。 日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动连续剧律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。 3E卡，指3E日清工作记录卡。3E为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数点值产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运行。 管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。 日日清的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。 区域日清主要包括七项内容，即： （1）质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所行红、黄质量价值券等情况进行清理。 （2）工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况时行清理。 （3）设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。 （4）物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。 （5）生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。 （6）文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。 （7）劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当工资收入测算。 职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，?quot;5W3HIS九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的日清栏。 5W3HIS是： （1）WHAT：何项工作发生了何问题 （2）WHERE：问题发生在何地 （3）WHEN：问题发生在何时 （4）WHO：谁的责任者 （5）WHY：发生问题的原因 （6）HOWMANY：同类问题有多少 （7）HOWMUCHCOST：造成多大损失 （8）HOW：如何解决 （9）SAFETY：有无安全注意事项 二是各职能部门的工作人员，自己分工区域、分管职能的受按情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进分类清理，填入个人的日清工作记录表。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。 OEC的运行程序 日日清的运行分三段九步。 第一段包含三个步骤： （1）召开班前会，明确当天的目标及要求。 （2）按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按5W3HIS的要求，从事瞬间控制。 （3）填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。 第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。 （4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写3E卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。 （5）考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。 （6）审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的3E卡，确认后返回班组。本人填写日清工作记录报分厂厂长。 （7）分厂厂长审核各车间的日清工作记录，登记分厂日清台账，并将每天分厂的情况汇总报公司经理肋理。同时各职能部门负责人审核所属人员日清工作记录，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。 （8）公司副总经理复审后签暑意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。 第三段为整改建制，即 （9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据日清中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。 OEC的效果 从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的效果体现在四个方面： 提高管理精细化程度 搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏离为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。 提高流程控制能力 主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强，在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中，通过日日清工作法，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。 完善企业激励机制 实行日日清工作法，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换，对人员的使用。在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钧，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个脸设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；坚集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誊奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。 培育高素质员工队伍 这是日日清工作法取得的最大效果，也是日日清工作得以全面落实的基础。日日清工作法通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。 海尔的OEC管理法则与零缺陷 在80年代海尔的几年奋斗历程中，张瑞敏企业领袖的卓越气质与海尔管理实践的融合产生了非常出色的管理体制与管理思想。张瑞敏后来说：海尔集团的最大成功就是建立了一套独特的、战斗力极强的管理体系，这就是以OEC管理为核心的管理思想。所谓OEC管理(英文OverallEveryControlandClear的缩写)也称为日清日高管理法，也就是说今天的事必须今天做完，今天做的事情应该比昨天有所提高。海尔人自己称这一管理方法为1工程。如果每天的工作都能提高1，那么几十天内，整个公司的工作绩效就可以翻一番。 海尔的OEC管理模式是全面质量管理原则的具体体现。员工每天的工作必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。在具体的管理过程中，海尔公司把企业所有的目标都分解到每个人，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高。做完一天的工作后，每个员工都要填写三E卡(Everyday，Evevybody，Everything)，而他的收入与卡直接挂钩。 以电冰箱的生产为例，电冰箱的生产共有156道工序，有545个工位责任区，海尔公司把全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上。经过这样长期的持之以恒，海尔集团的员工形成了良好的工作习惯与管理模式，真正做到?quot;事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。张瑞敏后来回忆说：这种做法，一天可以做到，一个月也可以坚持，多少年都坚持日清日高就很难了。我们硬是坚持下来了。 与OEC管理相配合，张瑞敏在海尔的质量管理方面还明确提出了零缺陷管理的思路。很多企业都认识到质量是企业的生命，但实际上一个企业要长期保证自己产品与服务的质量并不是一件容易的事情。砸冰箱事件后，张瑞敏和海尔的员工就决心把企业发展的根本定位在产品质量上。早在20世纪60年代，美国航天局就倡导零缺陷标准。张瑞敏从中受到了很大的启示，他后来就结合海尔的产品情况提出?quot;高标准、零缺陷、精细化的质量管理口号。 但管理口号提出了，并不意味着口号会自动生效，或自动变为管理实践，质量管理更重要是实践。张瑞敏很快意识到了这个问题，企业一般在质量上存在的问题是，质量指标不能分解到人，由于不能分解到人就无法及时激励，员工就有懈怠心理，质量就不能保证始终如一。正是基于对这一点的认识，海尔在所有产品和工序管理上都编制了相应的质量管理手册，并按照质量管理手册的要求严格执行。 比如，在海尔电冰箱的生产线上，海尔公司把所有工序质量分解为1960项质量标淮，编制成质量手册，每个工序、每个人对自己的工作质量负有什么样的责任，违反了质量标准应该承担怎样的经济责任，都写得一清二楚，人手一册，真正实现了责任到人。海尔通过这样做，质量就不再是一种口号，也不再仅仅是事后的处理，而是贯穿与生产的每一个环节，落实到每一个人。这镜母咧柿空铰杂肫放普铰跃途哂辛苏嬲崾档幕谒苤嗽谥柿可系囊桓鲋匾勰钍牵淮嬖谝坏绕贰绕返鹊人捣彩怯腥毕莸牟范际欠掀贰庋湃鹈舻牧闳毕莨芾硭悸吩诤胫圃斓墓讨芯吐涞搅耸荡? 在张瑞敏这位出色人物的指引下，海尔人对全员质量管理的认同经历了强制、强化阶段，经历了持之以恒的、甚至是痛苦的努力过程，终于使每个海尔人都形成了质量与品牌观念。现在，海尔每年要生产各类家电数百万个，中国和世界各地有数百万个家庭、一两千万人在使用海尔的产品。要年年月月日日坚持做好每一个产品，的确不是一件简单的事情。但张瑞敏对员工说，一定要咬着牙，每天对每一个用户都当成一个全新的用户，都当成必须处理好的用户。正是通过这样的管理制度，海尔的员工素质有了质的提高，树立了不合格产品就是废品，高标准、精细化、零缺?quot;的观念3同时也产生了非常好的市场反应，中国的消费者对海尔产品的质量和海尔的品牌表示认同。1993年，德国TEST杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以8个10分获第一名。能够让以精工细作著称的德国人给你评第一，这是一件多么不简单的事情。 天下大事，必做于细 OEC模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。 严，即严格要求，日日清工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。日日清工作法在对所有的物作事进行分解中，强调三个一，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事?quot;日日清工作法就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。 许多企业对于这些羡慕不已，因为他们的规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。沈阳飞龙集团就是一个很好的例子。 飞龙集团总裁姜伟是中国改革风云人物之一，1990年10月创办企业时，注册资金只有75万元，第二年就实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年、1994年连续两年利润超过两上亿。这个靠飞燕减肥茶起家、诞生护宝液发财的民营企业，资本积累速度决不亚于海尔，可为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一噘不振？ 1995年6月，姜伟在报纸上登出公告称飞龙集团进入休整，从此便不见踪迹。两年后，也就是1997年6月，他又突然出现了，并对新闻界说他这两年近乎与世隔绝，主要是闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是管理规章不实不细：在六年的发展中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整，但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。实际上，在飞龙这种家庭色彩很浓的企业里，订的制度不过是空话。惊变之后的姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。 老子早就说过：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简直就是关键因素，可谓诚也细节，败也细节。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。 海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海水生产线的十个重点工序都有柿靠刂铺?55个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着出厂记录找到责任人和原因。而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档，只对投入产出做了理想的规划，如何落实则没有扎实的手段。我们见过的许多企业都?quot;大概其的管理，管理水平低下是目前影响企业效益的根本原因之一。海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。 丰田公司就是这样，非常重视细节。丰田认为，许多制造业工厂中任何时刻都可能有85的工人没有在做工作。 5的人看不出来是在工作。 25的人正在等待着什么。 3O的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。 25的人正在按照低效的标准或方法工作。 有的人可能不同意这种论断，但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。 追求卓越生产 1999年，任何人参观海尔的生产厂房时，都会像本书作者一佯，感受到海尔追求卓越的作风。一个最好的体现是生产现场的管理。这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动。日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意捏了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。 走进一家工厂，参观者立刻就会发现它的许多明显特点，其中之一就是整洁程度。有人说，制造业嘛，免不了又脏又乱，但在实际上，没有任何理由能够解释工厂的脏乱差。如果你不相信这个道理，那么你的工厂一定是又脏又乱，如果你相信这个道理，你的工厂一定会整洁得多。在整洁的环境下，工作的感觉会大不一样。 两位企业业务流程的研究者J?佩帕德和P?罗兰说：很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题一定就会出现；如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了-这是常有的情况，那么事情定会如你所想；如果你觉得交货时滞长是所在行业的特点，那么这也一样会如你所愿。丰田在此仍然是一个好例子。50年代，丰田公司彻底改造它的汽车制造方式时，为其生产系统定下了三个主要目标，即质量尽量高，成本尽量低，时间尽量短。从那时起，它就一直为在实现这些目标进行着不懈的努力。今天，丰田已经成功地做到在这三个方面遥遥领先于它的对手。这样的成功有许多原因，并不都与生产系统的设计和管理有关，但毫无疑问，它们是起了关键作用的。 在海尔的生产车间里，人口处和作业区显眼的地方，可以看到地上有一块60厘米见方的特别图案，红框，白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称6S大脚印。站在这大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着整理、整顿、清扫、清洁、素养。安全，这6个词的外文开头都是S，所以这个油漆方框叫做6S自检站。每天班前会上，车间的班长都站在这儿总结当天的6S工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。 海尔显然吸纳了日本质量管理大师MasaakiImai的思想。这位大师发明的5S运作取自5个以S开头的日本单词，大致可译为：摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律。海尔在此之外又加了一条安全。同样的5S显示牌波音公司在美国华盛顿州的焊管厂也有，但其含义有所不同。波音的5S是指整理、清扫、简化、标准化和自我约束（每个词英文都是S起头）。操作者保养自己的设备并使各处保持干净整齐。每件东西都有标记，甚至包括衣服挂钩。扫帚和拖把及其他一些打扫用品上印的标记表明应将它们挂在什么地方。不用时，所有的东西都整齐地放在指定的地方。每个班组都挂有显示牌宣?quot;5S做法，并用照片指出正确的和不正确的操持方式。最初，工会的工人对5S是持反对意见的，他们认为这不是我的工作，我只管制造零件。逐渐，一些人态度转变，其他人开始向他们看齐，如今所有的人都投入进来，争取使工厂成为整齐有序的典范。 海尔和西方的先进企业一样，通过进行高水平的设备保养和消除不经济的操作（装卸、测试、调定等）更多地开发现有设备的能力。但追求卓越生产不仅是出于效率的考虑，更大的目的是塑造公司自己的工作伦理。在社会转轨时期，中国企业的工作伦理并不那么健康。为了在企业中形成一种建设性的工作伦理，必须经过多年的试验和培育。 从海尔OEC管理模式的字面解释着，没有什么特别的地方，许多企业在以往的企业管理工作中，也提出过相类似的办法。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之处便凸显出来。许多企业各项企业管理制度同样制订得很细致，规章制度一大本，车间科室挂满墙，但往往成为死的东西，各工序、部门之间的衔接协调性比较差，最主要的是与市场变化的关联性比较差。而海尔的OEC管理，是与市场需求紧密衔接的管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的管理。 纪律胜于一切 当年电冰箱厂的管理制度定了13条，今天看来像一个笑话。在工作时间抽烟喝酒、在车间大小便，这叫什么工厂？可当时工厂的情形就是这样，由此可以想象那时海水员工的整体素质水平。张瑞敏等创业时的领导人，就是把那样的人员素质、那样的环境，改造成现在引起海内外震惊的海尔人和海尔现象。这个奇迹是怎样发生的呢？ 只有了解这一过程，你才会明白OEC管理法在海尔历史上的分量。 因为人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。张瑞敏一接手这个企业就打定主意，用最简单的办法来改革它-订制度，照章办事，坚持到底。 企业制度就像当年红军的三大纪律八项注意一样简单明了：升官发财全靠竞争，条件就写在食堂的黑板上。几年后，赛马机制，三工并存、动态转换，在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗这一整套已经不再是写在纸上的制度了，而成为员工张口即来、小心遵循的行为规范。在海尔，当总经理的、中心主任的、事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不知道自己的职责有哪些，只要有一点失误，总裁作一次书面批评或口头批评三次，立刻就降职使用。 在海尔食堂旁的张贴榜上，每天都可以看到各部门人员升迁通知，有时正巧碰上陪同自己参观的人被贬职，那人不回避，只是略带歉意地说最近因某某事犯了点儿错误，降职使用是应该的，本人完全理解。 兼并其他企业的过程中，那些企业的员工起初对海尔的规矩不以为然。海尔空调器总公司是海尔集团大型骨干企业之一，其前身为青岛空调器厂，因资不抵债与青岛电冰柜总厂被同时并人海尔。有了成熟的管理模式，海尔人员、资产以少控多问题不大，而要人心服气却不是件容易的事。 现在空调总公司一位干部讲起他当时作为空调器厂的人员被收编的心路历程： l991年12月20日那天，海尔集团成立大会在黄海饭店召开，我是同厂里的其他代表一同走进会场的。说实话，当时心里就是很不痛快，不少人都认为我们厂好歹也是一个拥有800多人的企业，心里自然有些情绪。同时来到会场的还有冷柜厂的员工代表。但是在听完张总裁讲话后，心里多少有些路实了。当时，还有一个很深的印象，冰箱厂的部分代表也来到了会场，他们身穿有琴岛海尔字样的工作服，整齐地坐在会场里，就像军人开会。这形象，我们从没见过，当时就留下了一个很好的印象： 再以后的日子里，针对企业管理松散的状况，厂里出台了一系列严格管理措施，抓现场的、抓纪律的、抓管理的企业悄悄地发生着变化。 1992年工厂就开始扭亏为盈，当年销售收入突破亿元大关，全厂为之欢呼，在效益面前，许多爱发牢骚的人，开始埋下头来实干。迅速反应，马上行动。用户满意就是我们的工作标准和质量精细化、零缺陷等诸多海尔理念已开始在页工心中扎根。 一想到这些，我心里就洋溢着无限的喜悦和由衷的激动。如果当时的空调厂任其发展下去，人心涣散，兵无战心，毫无任何市场意识，对空调行业的爆炸式发展充耳不闻，那很快就要为优胜劣汰的市场竞争法则所淘汰。覆巢之下，焉有完卵。真是这样，我们厂恐怕早就不存在了，我们员工也得有一部分成为下岗工人，一?quot;享受120元的工资。空调厂原先的一些邻居厂就是一个很好的例证。 还是用数字来说话。1996年1至11月份空调厂产量超过35万台，而加入海尔以前年产量最高不过5000台，整整是原来的70多倍。页工收入也翻了10倍。产品质量自从纳入OEC管理模式，一举通过国际ISO9001认证，产品出口海外。 这简直是一场梦，空调厂从原来的20多亩地，一下子跨入了中国家电最大的成片开发生产基地-海尔园，人员素质也完全改变，整个空调厂来了一个彻头彻尾的脱胎换骨，展现在面前的是一个生机勃勃的现代化企业。 在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团运作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营。因此，海尔特别强调对人的管理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。 海尔从创立开始就非常强调纪律，员工绝少有迟到的，有的员工未能赶上班车，便会毫不犹豫地打的赶去，这被员工看得很平常，因为如不及时赶到，便是违反了规章。 纪律的价值在哪里？英特尔公司高级副总裁虞有澄有一段论述：有关纪律在庞大的组织中的作用，军队也许是最好的例证。每一天准时开始，一切都井然有序，所有的武器随时保持清洁。事实上，士兵所接受的第一项训练就是纪律。原因很简单，在战争中，严谨的纪律是致胜的关键。在商场上，纪律同样重要?quot;正是因为意识到纪律的重要性，英特尔把注重纪律列为公司六大价值观之一，其企业文化在更多强调人性化管理的硅谷独树一帜。 凡在部队参加过军训的人可能都记得，每天早晚列队时，总少不了这一套路：报告首长，今天应到xx人，实到xx人，XX人事假，XX人病假一路列去，每次略有变化，谁有最后一句永远不变：报告完毕?quot;海尔认为，报告完毕是一种有头有尾的思维方式，此语一出，首长对已经发生的情况就心中有数，便于决策。 海尔强调，上级向下级布置任务后，下级无论办得有成效还是没成效，都需要向上级报告完毕。因为，只有在接到下级的这一信息后，上级才可以基于最新信息再作决策，也包括一些纠偏措施。海尔希望，每一位海尔员工在接受上级每一件任务后，都要通过自己的努力以报告完毕来回答。 1988年10月28日的海尔人上，登载了这样一个故事： 飞机降落在西安咸阳机场。集团营销中心西安分中心经理迎候在厅，张瑞敏总裁、杨绵绵常务副总裁及本部长、事业部长们乘上了去安的车。在车上，杨绵绵常务副总裁提议：让分中心经理做一回市场导运用了大量数据说明了海尔产业在当地的销售情况及竞争对手的情况对于分中心经理的知已知彼，集团领导投以赞许的目光。但是当问起另一个问题时，分中心经理却以一大堆因为为自己拱了借口。在一旁听分中心经理导游的张总裁打断了他的话，给大家讲一个事-西点军校有一个久运的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。除了四个标准答案之外，如果有任可额外的字句，长官立记得会问：你的四个回答是什么？这个时候新生只能回答：报告长官，是；报告长官，不是；报告长官，没有任何借口；报告长官，我不知道。除此之处，不能多说一个字，如果回答不知道，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去知道 悟性很高的本部长、事籽部长们马上意识到，原来张总裁是借用这个故事巧妙地批评这位经理在找借口。如果再让其以各种因为为借口就等于允许市场信誉的丧失。 在战争中，绝不允许士兵有任何借口，借口就意味着死亡，军队需要这种精神，企业也需要这种精神。商战如兵战。刀许你在商战中强调种种理由时，竞争对手已照准了你的嫌点并且给了你致命的一击。 许多企业家总想亲手带出一支训练有素的队伍，纪律严明，智勇双全，特别能战斗，可往往不能如愿以偿。所以海尔?quot;部队现象真是值得研究，特别是总裁张瑞敏并不是一个态度很严厉的人，也从不大声训人，为什么从上到下就那么服气？布置工作只需要谈谈思路，下面就会办得很好？ OEC管理与泰勒制的关系 OEC最初是从车间的流水线管理发轫的，应该说源于泰勒制。 列宁曾称泰勒（18561916）的科学管理制度为血汗制度，说它一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就；卓别林还在名片。摩登时代中把现代泰勒管理模式下工人的异化描绘得淋漓尽致。张瑞敏不管泰勒那套作法属于资本主义还是社会主义，创业一开始就在车间流水线上分解操作动作。 无庸讳言，海尔的OEC管理的确从泰勒的科学管理方法中汲取了养分。泰勒研究过生产的流程，在仔细观察和实验之后确定一些原则，依据这些原则，就能使操作过程按照最有利于管理的方式来完成。1885年泰勒首先在钢铁公司进行试验，其中最著名的是对一个名叫施米特的铲装工人进行的试验。泰勒使用一只跑表对施米特的操作进行了细致、准确的测量，通过对其工作的无效部分的去除和对技术的改进，使其劳动生产率由每天12长吨（l长吨到016吨）增至对47.5长吨。泰勒对施米特的每一个操作细节都作了具体规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆弧及其他操作内容。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析，尔后再将它们最有效地加以组合。把人当作机械?quot;来安排动作，说来有些不尽人情，但对提高劳动生产率却能奏效。 其实，泰勒的时代是一个劳动力很富余的时代，当时的工厂开始用蒸汽机通过输送带和滑轮代替人的奋力发动机器，在那样的生产力条件下，浪费一点儿劳力资源、不讲劳动效率算不得什么。而泰勒不这样考虑问题，他认为提高生产率的关键是知识，不是人的膂力，但怎样最有效地组织人的膂力的使用，也是极为重要的知识。他所尝试的组织工作就是用精细的跑表-精细到反映针能指出十分之一秒到百分之一秒的程度-来计算一定的工作量：比如钉一个钉子，铲一锹煤，装一个小斗车需要用多少时间。他认为，只有把时间消耗减低到最低限度才能提高生产力。 在提高生产力的要求下，泰勒制全面推广了，福特汽车厂的装配线需要分解后重新组成，芝加哥屠宰场原来是从事牲口分解的装配线也需要重新分解。这对当时工业界来说，的确是一个全新的效率观念，因为它所关心的不是10个小时能完成多少工作量，而是10秒钟能完成多少工作量，以致泰勒声称我们不要求为我们工作的人有什么主动性。我们不需要什么主动性。我们要求他们的只是服从我们给他们的命令，干我们要他们干的活，而且要尽快干好。从这一点来看，泰勒的确像个残酷地榨取工人血汗的资本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣称：我雇你们来是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至于用头脑，我们另外雇用了人。为此，他当时就遭到知识界的恶评。 基于这样的缘故，素勒生前遭到多方非议而感到郁郁不得志。只有到了他死后，美国参与了第一次世界大战，为了要提高军工生产率以应付前线的迫切需要，这才意识到效率的至高无上价值，而开始把泰勒视为先知，他的理论得到了各方面的肯定。20年代巴黎有一个教士甚至比喻说上鄣陌俏颐蔷裆畹奶罩?quot;。1927年意大利科学管理大会闭幕式上墨索里尼向泰勒的未亡人赠了一幅自己的肖像照作为泰勒肖像照的交换。据说卓别林的摩登时代在工业城市匹茨堡放映时，观众并不觉得可笑。到了二战期间，泰勒制得到了进一步的利用。为了要击败希特勒，美国工业应用泰勒的科学管理理论和方法，训练了大批以前完全不够格的工人，其中不少是在前工业环境中长大的农民，或者足不出户的象庭妇女，在60到90天内把他们变成一流的锻工和焊工、造船工人和军火工人。海尔也用了类似泰勒的方法，把招聘的农民在1个月内就训练成合格的流水线作业工。 社会要分工，劳动要分工，时代必定要向此方向发展，只不过泰勒加速了这个发展进程，使这样的发展变得更加确定和不可更移。恐怕在泰勒逝世一百年之后，发展中国家在提高工作质量、生产效率上，还用得着泰勒制，只是不要使它成?quot;资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段而且。 到了