物流中心生產力評估指標100訣

物流中心生产力评估指针100诀目录前言壹.生产力评估的意义与目的1生产力的意义2评估的意义3生产力评估的目的贰.生产力评估的运用原理1生产力评估的基本原理 2生产力评估的指针考量3选择生产力指针的原则参.物流中心各作业生产力指针的推导步骤1第一阶段：划分物流中心评估作业项目2第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素3第三阶段：建立厂商基本资料4第四阶段：导出各作业生产力量化指针肆.生产力良窳的判断方式与分析方法1生产力良窳的判断方式2生产力指针的分析检讨3改善的步骤及要点伍.物流中心生产力评估指针之分析建议1进出货作业八指针2储存作业十指针3盘点作业三指针4订单处理作业十三指针5拣货作业二十三指针6配送作业二十五指针7采购作业五指针8非作业面评量十三指针陆.物流中心作业面整合指针的推导1各作业要素之指针推导2各作业指针之推导3物流中心作业面总指针之推导 4整合指针推导例下一页前言企业经营绩效管理制度，大多侧重于计画与实绩，或前后期实绩的比较，其目的不外乎让可运用之资源( 即人、设备、 设施、时间、资金、材料等 )发挥最有效的功能，这也就是生产力评估的目标。一般企业评估生产力方式可分为量化与非量化两种，以非量化而言，无非是采取一些较主观的手法来对企业内的活动做评估，如此将容易产生认同上的问题，且往往无法适用于各个业者。因此，配合一般业者的需要，我们先将生产力评估的研究重点摆在客观的量化分析上，划分了物流中心的作业及欲探讨的要素，综合研拟了近100 个细部评估指针，希望能涵括物流中心营运的每个角落，以极细部的量化指针来对整个物流中心及其它物流厂家之营运作业进行深入的评估诊断，并将这些指针大小做为分析检讨的依据，提供业者未来改善方向的建议。除此之外，唯恐业者无法由这些细部基本指针看出物流中心整体的营运状况，我们亦运用权重评点法及层级分析法的理论做基础来推导出几个代表性的整体指针，让业者可由此些指针评断企业目前的运作成效。最后，我们也自行发展了一套生产力评估应用软件，将这套技术的使用变得更效率化。本书共分为六个章节，第一章节主要探讨生产力评估的重要性，将生产力评估的意义、目的做一介绍。第二章节点出生产力评估的运用原理并归纳原则要项。第三章节将整个评估技术的规划、推导步骤作详细交待，让读者知道我们遵循这套做法的考量、原因。第四章节则介绍指针好坏良窳的判断方式及经由指针发掘现状原因的分析方法，让业者能确实掌握量化评估的结果。而第五章节是本书的重点，一一针对各个量化指针分析其代表意义、应用目的、可能状况及相对的改善方向，以供业者进行评估改善的参考。最后一章节即进一步将已整理出的 100项细部基本指针，整合推导出可反映各作业要素、各作业、整个物流中心绩效的代表性指针，让公司主管清楚了解整体作业面的运作绩效。上一页下一页壹、生产力评估的意义与目的1生产力的意义各种生产因素之有效利用度及对整体之贡献度。评估的意义 所谓评估是以科学的方法，对于一件事物或整个组织，依照事前设定的基准，评估其可行性或绩效，进而列举其优劣并提出改善建议。一般对于评估结果的要求不外乎希望达到可靠性与有效性两目标。 3生产力评估的目的 生产力评估的主要目的即是要确定生产系统目前的生产力趋势，找出病因或突显出企业较弱环层，以便进一步达到经营合理化的目标。上一页下一页贰.生产力评估的运用原理生产力评估的基本原理生产力的基本原理，简单地说，就是投入与产出之比。此定义可适用于各种企业、工业或任何经济行为。投入部份即各项资源，产出部份则包括产品、半成品及各种服务行为。2生产力评估的指针考量 我们在进行物流中心生产力评估时，所考量的指针形式包括：产出投入、投入产出、投入投入、产出产出四项。3选择生产力指针的原则 1. 选出的指针能反映组织整体或个别作业单位之生产力。 2. 选出的指针能确实反映负责人或经理人之努力程度，对于 非其所能控制之因素亦应能适当显示。 3. 选出的指针要有助于问题点的分析，才能协助企业找到加强改善的方向。 因此，在本文中，我们所推导的指针将包含物流中心整体及个别作业部份，因若一味追求个别作业的细节可能会忽略个别作业绩效高但整体利益反而有害的情况；同样的，若只集中于整体企业的探讨，则可能无法找出个别作业的潜在问题，而使得企业逐渐走下坡。另外，对于人员努力度的掌握，我们将由各个作业切入，来观察各部门作业员的生产力。上一页下一页参.物流中心各作业生产力指针的推导步骤第一阶段：划分物流中心评估作业项目将物流中心的活动划分为进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购作业及整体评量等八部份来进行诊断，才能真正掌握企业的生产力及发掘问题所在。图6物流中心基本作业流程第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素 (1)以大多数物流中心的营运作业而言，生产力评估要素不外乎以下几点： 设施空间生产力：衡量整个厂房空间设施是否已充份利用？ 人 员生产力：衡量每一人员有无尽到自已最大能力？ 设 备生产力：衡量资产设备有无发挥最大产能？ 货品、订单效益：衡量货品销售贡献是否达到预定目标？ 作业规划管理力：衡量目前管理阶层所做的决策规划是否适合？ 时 间生产力：衡量每一作业有无掌握最佳时间？ 成 本 力：衡量此项作业的成本费用是否耗费不赀？ 品 质 力：衡量产品及服务品质有无达到客户满意的水准？ (2) 选定各作业生产力评估要素进出货作业生产力评估要素：空间利用(设施空间生产力)人员负担(人员生产力)设备稼动(设备生产力)时间耗费(时间生产力) 储存作业生产力评估要素：设施空间利用度(设施空间生产力)存货效益(货品、订单效益) 成本(成本力)呆废料情况(品质力) 盘点作业生产力评估要素：盘点品质(品质力) 订单处理作业生产力评估要素：订单效益(货品、订单效益)客户服务品质(品质力) 拣货作业生产力评估要素：人员效率(人员生产力)设备稼动(设备生产力)拣货策略(作业规划管理力)时间效率(时间生产力)成本耗费(成本力)拣货品质(品质力) 配送作业生产力评估要素：人员负担(人员生产力)车辆负荷(设备生产力)配送规划(作业规划管理力)时间效益(时间生产力)配送成本(成本力)配送品质(品质力) 采购作业生产力评估要素：采购成本(成本力)进货采购品质(品质力) 非作业面评量生产力评估要项：空间效益(设施空间生产力)全体人员情况(人员生产力)资产装备投资效益(设备生产力)货品效益(订单、货品效益)时间效益(时间生产力)营运收支状况(成本力) 第三阶段：建立厂商基本资料 第四阶段：导出各作业生产力量化指针 上一页下一页肆.生产力良寙的判断方式与分析方法生产力良窳的判断方式这些指针，我们如何判断其数据是好是坏，需不需要从事改善，就必须有判断良窳的基准。好坏系来自比较，而比较的基准有三：(1) 同业其它公司的状况或同业之平均值(2) 企业过去的状况(3) 目标或预算生产力指针的分析检讨 其分析检讨步骤如：1. 发掘问题点 2. 确认问题点 3. 探求原因 4. 寻求解决方式 改善的步骤及要点 步骤一 由问题点中决定亟待解决的问题。步骤二 收集有关事实，决定改善目标。步骤三 分析事实，检讨改善方法。步骤四 拟定改善计画。步骤五 试行改善。步骤六 检讨试行实施结果，并使之标准化。步骤七 设定管制标准，励行管理。上一页下一页伍.物流中心生产力评估指针之分析建议1.进出货作业八指针码 头 使 用 率码 头 尖 峰 率应用目的观察码头的使用情况，是否因数量不足或规划不佳造成拥塞无效率的问题。计算说明码头使用率 =进出货车次装卸货停留总时间 码头月台数工作天数每日工作时数 ( 进出货车次装卸货停留总时间可由表1 与表2 记录中加总求得 ) 码头尖峰率 =尖峰车数 码头月台数 每人时处理进货量每人时处理出货量进货时间率出货时间率应用目的评估进出货人员的工作分摊及作业速率，以及目前的进出货时间是否合理。计算说明每人时处理进货量 = 进货量 进货人员数每日进货时间工作天数 每人时处理出货量 = 出货量 出货人员数每日出货时间工作天数 进货时间率 =每日进货时间 每日工作时数 出货时间率 =每日出货时间 每日工作时数 若进出货人员共享，则以上指针应将进出货量、时间合并加总：每人时处理进出货量 =进货量+出货量 进出货人员数每日进出货时间工作天数 进出货时间率 =每日进货时间+每日出货时间 每日工作时数 每台进出货设备每天的装卸货量应用目的评估每台进出货设备的工作分摊 计算说明每台进出货设备每天的装卸货量 =出货量+进货量 装卸设备数工作天数 每台进出货设备每小时的装卸货量应用目的评估每台进出货设备的工作效率。计算说明每台进出货设备每小时的装卸货量=出货量+进货量 装卸设备数工作天数每日进出货时数 2 储存作业十指针 储 区 面 积 率应用目的衡量厂房空间的利用率是否恰当。计算说明储区面积率 =储区面积 物流中心建物面积 指针意义储区是物流中心不可或缺的部份，因而掌握储区占整个物流中心厂区的比率，可使整体作业更顺畅。可 供 保 管 面 积 率 应用目的判断储区内信道规划是否合理。计算说明可供保管面积率 =可保管面积 储区面积指针意义可供保管面积率为扣除信道后货品的可保管面积占整个储区的比例，因而此指针大小主要在于评估信道空间的安排。一般好的信道设计应注意以下几点； (1)流量经济性 (2)空间经济性 (3)设计顺序 (4)分支信道、内部信道、工作空间信道及安全设施信道的存在 (5)信道宽度的决定。而根据这五点，图29为信道空间相对整厂空间的较佳比率关系图。 储 位 容 积 使 用 率 单 位 面 积 保 管 量应用目的用以判断储位规划及使用的料架是否适当，以有效利用储位空间。计算说明储位容积使用率 =存货总体积 储位总容积 单位面积保管量 =平均库存量 可保管面积 平 均 每 品 项 所 占 储 位 数应用目的由每储位保管品项数的多寡来判断储位管理策略是否应用得当。计算说明平均每品项所占储位数 =料架储位数 总品项数 指针意义平均每品项所占储位数若能规划在0.52之间，即使无明确的储位编号，也较能迅速存取货品，不至于造成储存、拣货作业人员找寻的困难，也较不会产生同一品项库存过多的问题。库 存 周 转 率应用目的 库存周转率可用来检讨公司营运绩效，以及做为衡量现今货品存量是否适当的指针。计算说明库存周转率 =出货量 平均库存量 或营业额 平均库存金额 指针意义周转率愈高，库存周转期间愈短，表示用较少之库存完成同样的工作，使积压在存货上的资金减少。换句话说，即表示资金的使用率高，利润也会因货品的周转率提高而增加。库 存 掌 握 程 度应用目的做为设定产品标准库存的比率依据，以供存货管制参考。计算说明库存掌握程度 =实际库存量 标准库存量 库 存 管 理 费 率应用目的衡量公司每单位存货的库存管理费用。计算说明库存管理费率 =库存管理费用 平均库存量 呆 废 料 率 ( 数量、金额 )应用目的用来测定物料耗损影响资金积压状况。计算说明 呆废料率 =呆废料件数 平均库存量 或呆废料金额 平均库存金额 指针意义一般来说，若物料停滞仓库时间超出其周转期间，则可视为 呆料处理。3.盘点作业三指针盘 点 数 量 误 差 率应用目的衡量库存管理优劣，作为是否加强盘点或改变管理方式的依据，以减低公司的损失机会。 计算说明盘点数量误差率 =盘点误差量 盘点总量 指针意义若公司甚少实施盘点，则损失率将无法确实掌握，而损失率不知道则实际毛利便无法知道，实际毛利无法知到则实际损益也将无法知晓；然一旦连损益都不清楚的事业，则其经营也就变得无意义了。状况陈述 若盘点误差数量过高( 在计算机记忆中有库存，但仓库中却无现品，或在计算机中记录无库存，但仓库中却有现品 )，显示公司对于库存品的管理仍有很大缺失。盘 点 数 量 误 差 率盘 点 品 项 误 差 率应用目的由盘点误差数量及误差品项两者间指针数据的大小关系，来检讨盘点误差主要的发生原因。计算说明盘点数量误差率 =盘点误差量 盘点总量 盘点品项误差率 = 盘点误差品项数 盘点实施品项数 平 均 盘 差 品 金 额应用目的判断是否需采行ABC 分类，或现今已采行之ABC 存货重点分 类是否发生作用？计算说明平均每件盘差货品之金额 =盘点误差金额 盘点误差量 平均每日来单数 平均客单数 平均每订单包含货品个数 平均客单价应用目的观察每天订单变化情形，据以研拟客户管理策略及业务发展状况。 计算说明平均每日来单数 =订单数量 工作天数 平均客单数 =订单数量 下游客户数 平均每订单包含货品个数 =出货量 订单数量 平均客单价 =营业额 订单数量 订 单 延 迟 率应用目的反映交货的延迟状况。计算说明 订单延迟率 = 延迟交货订单数 订单数量 指针意义 公司营运的最终目的是要有能力继续吸收更多的客户与订单，而影响订单多寡的两个主要因素不外乎价格与交运能力。而交运能力即指交货期管理力，若能确实掌握交货的准确度，则能加以提升公司的信誉以吸收更多的客户。 订 单 延 迟 率 订 单 货 件 延 迟 率应用目的评量公司是否应实施客户重点管理。计算说明 订单延迟率 = 延迟交货订单数 订单数量 订单货件延迟率 =延迟交货量 出货量 指针意义客户之服务水准是存货管理决策之重要考虑因素。但若客户众多时，公司为了使有限之人力、物力做最有效之运用，则不得不做重点管理。未采重点管理之企业，在订单多时，订单处理人员为了使订单积压减少，常会先处理比较简单的订单，而对订单数量多处理手续较繁杂的大客户反而容易忽略，此种小户驱逐大户的现象，对企业绩效影响甚大。 立 即 缴 交 率应用目的观察公司接单至交货的处理时间，及紧急插单的需求情况。计算说明立即缴交率 = 未超过12小时出货订单 订单数量 顾 客 退 货 率 顾 客 折 让 率应用目的检测公司货品销货退货情况，以便尽早谋求改善。计算说明顾客退货率 =顾客退货数 出货量 或客户退货金额 营业额 顾客折让率 = 销货折让数 出货量 或销货折让金额 营业额 客 户 取 消 订 单 率 客 户 抱 怨 率 应用目的检测客户满意度。计算说明客户取消订单率 =客户取消订单数 订单数量 客户抱怨率 =客户抱怨次数 订单数量指针意义客户是每一家公司之所以存在的门户，而客户订单更是每一公司能够继续营运的基本要件，因此设法降低客户取消订单率及抱怨次数的确是刻不容缓的工作。 缺 货 率应用目的反映存货控制决策是否得宜？应否调整订购点与订购量的基准。计算说明缺货率 =接单缺货数 出货量 指针意义指客户订货时，查寻库存缺货以至无法接单或无法按时出货的比率。短 缺 率应用目的反映出货作业的精确度。计算说明短缺率 =出货品短缺数 出货量 指针意义短缺率为在出货前或交货后才发现货品短少的比率。 5.拣货作业二十三指针拣 货 时 间 率应用目的衡量拣货耗费时间是否合理。计算说明拣货时间率 = 每日拣货时数 每天工作时数指针意义拣货时间花费过高或过低，其影响因素不外乎：(1) 出货量多寡 (2) 拣货员数量多寡 (3) 人员、设备、作业方式配合所导致的效率高低每 人 时 平 均 拣 取 能 力(每 人 时 拣 取 品 项 数每 人 时 扱 取 次 数每 人 时 拣 取 材 积 数 )应用目的衡量拣货的拣取效率，来找出隐藏在作业方法与管理方式中的问题所在。计算说明每人时拣取品项数 = 订单总笔数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 每人时扱取次数 = 拣货单位累计总件数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 每人时拣取材积数= 出货品材积数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 指针意义每人时平均拣取能力需同时考量每人时平均拣取品项数、每人时平均拣取量、每人时拣取材积数三指针。在物流中心中，一般拣货都是以品项为单位，一个品项拣完再寻找下一品项，因此，对较人工、机械化物流中心，或是出货多属于少量多样的物流中心而言，其走行寻找时间可能较动手拿取货品的时间来得长，所以每人时拣取品项数之指针较能代表拣货效率，其数值高即表示在单位时间内每位人员的拣货效率不错。反之，对已采行自动化拣货系统之物流中心，或出货多属于多量少样的物流中心而言，并不需花费太多时间在走行寻找品项上( 有自动指示系统的帮助，拣货员将能快速找到欲拣取品项 )，反倒是动手拿取的时间相对较长，其中有可能是要动手拿取的次数较多，也有可能是对象材积大不容易快速拿取或与设备配合不良，因而以每人时扱取次数及每人时拣取材积数将较能反映出公司的拣货效率，其数值高表示单位时间内每位人员的拣货效率佳。此外，若公司觉得不论走行寻找或动手拿取之时间对公司影响皆大，则可以每人时拣取品项数、每人时扱取次数及每人时拣取材积数三指针之乘积做为判断拣货效率的指针。 拣 货 时 间 率 每 人 时 平 均 拣 取 能 力应用目的同时观察此二指针，由如今所花费的拣货时间及运作的拣货效率来决定目前公司应着手改善的方向。计算说明拣货时间率 =每日拣货时数 每天工作时数 每人时平均拣取能力：每人时拣取品项数 = 订单总笔数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 每人时扱取次数 =拣货单位累计总件数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 每人时拣取材积数=出货品材积数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 拣 取 能 量 使 用 率应用目的检测拣货能量及其使用率，以判断如今的业绩是否与投入资 源相配合。计算说明拣取能量使用率 = 订单数量 一天目标拣取订单数工作天数 (一天预期的标准拣货量为在现有的人员、设备下，公司预期一天的标准拣货量。 )指针意义拣取能量使用率是实际拣货量与预期标准拣拣货量的比率，也就是计画与实绩的比较，可反映出公司业绩能再扩张及目前现有拣货人力、设备能量的运用程度。 拣 取 能 量 使 用 率 每 人 时 平 均 拣 取 能 力应用目的检查公司目前设定之标准拣货量合不合理？亦即公司对于拣货人员、设备产能的预估需不需要做调整？ 计算说明拣取能量使用率 =订单数 一天目标拣取订单数工作天数 每人时平均拣取能力：每人时拣取品项数 = 订单总笔数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 每人时扱取次数 = 拣货单位累计总件数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 每人时拣取材积数=出货品材积数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 拣 货 责 任 品 项 数应用目的衡量拣货员的工作负荷与效率是否得当？计算说明每位拣货员负责品项数 =总品项数 分区拣取区域数 指针意义 一般在面积过大，同一拣货单货品可能分散颇远的情况下，我们可考虑采行分区拣取或接力拣取的拣货策略。所谓 分区拣取：将拣取作业场地做区域划分，每一作业员负责拣取固定区域内的商品。 接力拣取：先决定出数字拣货员各自分担的产品项目或料架责任范围后，各个拣货员只拣取理货单中自己所负责的部份，然后以接力的方式将拣货单交给下一位拣货员。 使用此种分工合作一张理货单的方式，将可能缩短整体的拣货动线，减少人员及设备移动的距离，更可提升拣货效率。拣 取 品 项 移 动 距 离应用目的检讨拣货的走行规划是否符合动线效率，且目前储区( 拣货区 )的布置是否得当。计算说明拣取品项移动距离 =拣货行走移动距离 订单总笔数 ( 行走移动距离可利用计步器测定。 )指针意义 在物流中心中，除了流通加工及销售才会产生附加价值外，其余作业不是附加价值低，就是没有附加价值。因此，多余的走行、搬运只会造成公司人力、时间的平白损失，应尽可能避免。 拣 货 人 员 装 备 率 拣 货 设 备 成 本 产 出 每 人 时 拣 取 材 积 数应用目的观察公司对拣货作业的投资程度，以及检讨如今有无相对贡献的产出。计算说明拣货人员装备率 =拣货设备成本 拣货人员数 拣货设备成本产出 =出货品材积数 拣货设备成本 每人时拣取材积数 =出货品材积数 拣货人员数每日拣货时数工作天数 指针意义当进行机械设备投资时，要仔细地做投资的经济计算及稼动率计算，并且引进设备后，应设法充份加以利用。批 量 拣 货 时 间应用目的衡量每批次平均拣取时间，可做为如今分批策略是否适用的判断指针。计算说明批量拣货时间 =每日拣货时数工作天数 拣货分批次数 每 批 量 包 含 订 单 张 数 每 批 量 包 含 品 项 数 每 批 量 扱 取 次 数 每 批 量 拣 取 材 积 数 应用目的衡量每批次拣取的能力及负担，检讨应否增加或减少每次拣货的负荷量，调整现有的拣货策略。计算说明每批量包含订单数 =订单数量 拣货分批次数 每批量包含品项数 = 订单总笔数 拣货分批次数 每批量扱取次数 =出货箱数 拣货分批次数 每批量拣取材积数 = 出货品材积数 拣货分批次数 单 位 时 间 处 理 订 单 数 单 位 时 间 拣 取 品 项 数 单 位 时 间 扱 取 次 数 单 位 时 间 拣 取 材 积 数应用目的单位时间处理订单数：观察拣货系统单位时间处理订单的能力。 单位时间拣取品项数：观察拣货系统单位时间处理的品项数。单位时间扱取次数 ：观察拣货所需付出劳力多寡的程度。单位时间拣取材积数：观察单位时间公司之物流材积拣取量。计算说明单位时间处理订单量 = 订单数量 每日拣货时数工作天数 单位时间拣取品项数 = 订单数量每张订单平均品项数 每日拣货时数工作天数 单位时间扱取次数 = 拣货单位累计总件数 每日拣货时数工作天数 单位时间拣取材积数 = 出货品材积数 每日拣货时数工作天数 指针意义此四指针代表物流中心拣货作业处理的能力，一般公司为能达到既定的服务水准( 例如，24小时或36小时送达 )，必需在有限的拣货时间内完成当批次的拣货作业，因此此四指针即可衡量一物流中心对订单处理完成的把握度。 每 订 单 投 入 拣 货 成 本 每 订 单 笔 数 投 入 拣 货 成 本 每 扱 取 次 数 投 入 拣 货 成 本 单 位 材 积 投 入 拣 货 成 本 应用目的运用拣货成本与产出的拣货效益做比较，藉以控制拣货成本，提升拣取的效益。计算说明每订单投入拣货成本 = 拣货投入成本 订单数量 每订单笔数投入拣货成本 =拣货投入成本订单总笔数每扱取次数投入拣货成本 = 拣货投入成本 拣货单位累计总件数 单位材积投入拣货成本 =拣货投入成本 出货品材积数 指针意义 拣货是物流中心一项非常重要的作业，其所耗费的成本也不少，因而需要特别重视。一般拣货投入成本包括(1)人工成本：直间工拣货工时成本。(2)拣货设备折旧费：储存、搬运、计算机信息处理设备之折旧费用。(3) 信息处理成本：进行信息处理所使用的联机费、纸张费用等等。拣 误 率 应用目的衡量拣货作业的品质，以评估拣货员的细心程度，或是自动化设备的正确性功能。计算说明拣误率 =拣取错误笔数 订单总笔数 6.配送作业二十五指针 平均每人的配送量 平均每人的配送距离 平均每人的配送重量 平均每人的配送车次应用目的评估配送人员的工作分摊( 距离、重量、车次 )及其作业贡献度( 配送量 )，以衡量配送人员的能力负荷与作业绩效；同时判断是否应增添或删减配送人员数量？计算说明平均每人的配送量 = 出货量 配送人员数 平均每人的配送距离 = 配送总距离 配送人员数 平均每人的配送重量(吨) = 配送总重量 配送人员数 平均每人的配送车次 = 配送总车次 配送人员数 指针意义由于现今台湾的交通环境不佳，加上配送人员常需负担装卸货的劳力，因此配送人员的流动率很大，且常因情绪不佳而与客户发生争执，对公司营运品质造成很大的影响。所以，对于配送人员所负担的工作量应随时掌握并予以调整，才能减少配送人员的抱怨以降低流动率，提高客户的服务品质。 平 均 每 台 车 的 吨 公 里 数 平 均 每 台 车 配 送 距 离 平 均 每 台 车 配 送 重 量 应用目的评估配送车辆的产能负荷，以判断是否应增减配送车数量。计算说明平均每台车的吨公里数 =配送总距离配送总重量 自车数量+外车数量 平均每台车配送距离 = 配送总距离 自车数量+外车数量平均每台车配送重量 = 配送总重量 自车数量+外车数量 指针意义平均每台车的吨公里数为统合每台车的配送距离& 配送重量，用来估计车子负担的总产能，一旦出问题则应从距离及重量来考量。空 车 率应用目的衡量车辆的空间活用率 计算说明空车率 = 空车走行距离 配送总距离 配 送 车 稼 动 率 积 载 率 平 均 每 车 次 配 送 重 量 平 均 每 车 次 吨 公 里数应用目的衡量车辆运用状况。计算说明配送车稼动率 = 配送总车次 (自车数量+外车数量)工作天数 积载率 = 出货品材积数 (车辆总材积数配送车稼动率工作天数) 平均每车次配送重量 = 配送总重量 配送总车次 平均每车次吨公里数 =配送总距离配送总重量 配送总车次 指针意义由配送车稼动率来观察车辆的运用频率，再配合车辆每次出车之产能、空间、荷重情形，来考虑是否应增减配送车辆。 积 载 率 平 均 每 车 次 配 送 重 量应用目的检讨每次出车在容积限制与重量限制的互补性上是否规划得宜。计算说明积载率 = 出货品材积数 (车辆总材积数配送车稼动率工作天数) 平均每车次配送重量 =配送总重量 配送总车次 指针意义为解决现今配送成本日益升高，且交通环境逐渐恶化的情形，能够减少出车次数对两者皆有帮助，因而如何有效规划每次发车贡献对物流业者非常重要。在前页已提及的配送规划中，一次装载的容积及重量对于配送贡献的影响可谓最直接，且两者具一定的互补性，也即，若欲配送较重货物，则车辆的装载率必定不高；相反的，若一次欲达到几乎满车的承载率，则所配送之物品重量必不可太重。因而我们便以此两指针来掌握容积与重量之间的关系。平 均 每 车 次 配 送 距 离应用目的观察每次发车的距离规划是否符合经济效率。计算说明平均每车次配送距离 = 配送总距离 配送总车次 外 车 比 例 配 送 车 稼 动 率 季 节 品 比 率应用目的评估外车数量是否合理？以及做为在增减配送车时选择自、外车的考量指针。计算说明外车比例 =外车数量 自车数量+外车数量 配送车稼动率 =配送总车次 (自车数量+外车数量)工作天数 季节品比率 = 本月季节品存量 平均库存量 配 送 平 均 速 度 应用目的可以此指针来掌握配送情况，同时作为配送路径选择及配车司机管理的考量依据。计算说明配送平均速度 =配送总距离 配送总时间 配 送 时 间 比 率 单 位 时 间 配 送 量 单 位 时 间 生 产 力应用目的观察配送时间的贡献度。计算说明配送时间比率 = 配送总时间 配送人员数工作天数正常班工作时数 单位时间配送量 =出货量 配送总时间 单位时间生产力 =营业额 配送总时间 配 送 成 本 比 率 每 吨 重 配 送 成 本 每 材 积 配 送 成 本 每 车 次 配 送 成 本 每 公 里 配 送 成 本应用目的衡量配送成本花费多寡。计算说明配送成本比率 =自车配送成本+外车配送成本 物流总费用 每吨重配送成本 =自车配送成本+外车配送成本 配送总重量 每材积配送成本 =自车配送成本+外车配送成本 出货品材积数 每车次配送成本 =自车配送成本+外车配送成本 配送总车次 每公里配送成本 =自车配送成本+外车配送成本 配送总距离 指针意义配送成本包括自车配送成本及委托外车配送成本。而一般委托外车的运费计算方式可有以下几种：(1) 以配送重量计算(2) 以配送量计算(3) 以配送车次计算(4) 以距离( 客户点 )计算(5) 以物品价值计算而除了配送品价值外，其余四因素对自车配送的效果亦有不同影响。因此，我们可由每吨重、每配送材积、每车次、每公里距离的配送成本来探求配送总成本花费过高的导致原因。 配 送 延 迟 率应用目的掌握交货时间，尽量减少配送延迟情况，以确保公司信用度。计算说明配送延迟率 =配送延迟车次 配送总车次 7.采购作业五指针出货品成本占营业额比率应用目的衡量采购成本的合理性。计算说明出货品成本占营业额比率 =出货品采购成本 营业额 货品采购及管理总费用 应用目的衡量采购与库存政策的合理性。计算说明货品采购及管理总费用 = 采购作业费用+库存管理费用( 库存管理费用包括仓库租金、仓库管理费、保险费、损耗费、陈腐化费用、资金费用 )指针意义采购的原则： (1) 为使库存量减少，应考虑 (a) 增加订购次数 (b) 缩短前置时间(2) 为节省采购筹备费用，应考虑 (a) 减少采购次数 (b) 减少交货、运送次数 所以，采购次数应选择采购费用与库存保管费用总和最小时为最好，因而此指针愈小，表示如今公司决策的采购次数与每次的采购量愈适当。 进 货 数 量 误 差 率 进 货 不 良 品 率 进 货 延 迟 率应用目的掌握进货准确度及有效度，以配合调整安全库存。计算说明进货数量误差率 =进货误差量 进货量 进货不良品率 =进货不合格数量 进货量 进货延迟率 =延迟进货数量 进货量 8.非作业评量十三指针物流中? 坪 效应用目的衡量物流中心每单位面积的营业收入。 计算说明物流中心坪效 =营业额 建物总建坪 指针意义坪数1000坪营运 8小时的物流中心，月营业额5000万，与坪数500坪相同营业时间，而营业额 3000万比较，乍看之下当然是前者较好，但若以坪效而言，后者反而较优。以赚钱的角度来看，坪效似乎是愈高愈好，但事实上，坪效太高并不一定就是好现象，因其可能导至缺货问题。坪效高低若能适中，将使物流中心的各项作业都能顺畅，且不致发生库存过多或过少的问题。 人 员 生 产 量 人 员 生 产 力 应用目的了解人员对公司的营运贡献是否合理及观察公司商品价格的趋势概况。计算说明人员生产量 =出货量 公司总人数 人员生产力 = 营业额 公司总人数 状况陈述人员生产量、人员生产力过低，可能原因在于： (1) 员工人数太多。(2) 营业额过低。直 间 工 比 率应用目的了解作业人员及管理人员的比率是否合理？计算说明直间工比率 =作业员数 公司总人数-作业员数 指针意义直间工比率通常被认为愈高愈好。但是，技术水准高的企业或以开发为重的企业，持相反倾向者也有。再者，管理水准愈高，此比率亦会有下降的倾向。加 班 时 数 比 率应用目的了解加班是否合理，有无浮滥？或确实有达到效果？ 计算说明加班时数比率 =本月加班总时数 每天工作时数工作天数公司总人数 新 进 人 员 比 率 临 时 工 比 率 离 职 率应用目的测定离职率、新进员工与临时工比率过高是否为影响工作效率的主因；藉以评断其合理性。 计算说明新进人员比率 =新进人员数目 公司总人数 临时工比率 =临时人员数目 公司总人数 离 职 率