精细化管理创节约型企业

实施精细化管理 创建节约型企业管理是企业永恒的主题，每个企业都有适合自身运营的管理体系。传统的发电企业管理模式都是建立在安全生产管理的基础上，是以安全生产为核心的，而维系企业自身生存发展的管理却较为粗放，既带有典型的行政机关烙印，更带有电力员工那种大手大脚的豪放，与建立现代企业制度的要求相差甚远，也与目前发电企业间竟价上网的竟争态势不利。黄河水电公司已经完成了“主辅分离、运检分离、运管分离”的体制改革，按照新体制的运作要求，初步建立了一套机制，并试运行了两年多，基本保证了安全生产和员工队伍的稳定。新体制下组建的发电分公司如何完成存量资产的保质增质，追求效益最大化是值得我们研究的重大问题。本文就发电分公司作为管理型分公司任何实施精细化管理模式，创建节约型企业谈谈自己的认识，供借鉴。一、精细化管理的内涵、宗旨、核心、灵魂、指导思想和总体目标精细化管理的内涵：精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。精细化管理的宗旨：彻底杜绝浪费，永远追求效率。精细化管理的核心和灵魂：持续改进，不断创新，追求永无止境。指导思想是：根据水力发电企业特点和企业具体实际，按照“安全第一，预防为主”的方针，坚持“策划、程序、修正、卓越”的工作理念，持续改进和不断创新，彻底杜绝浪费，永远追求效率，不断提升企业管理水平和核心能力，推进分公司的不断发展。总体目标是：培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯；最大限度地减少等待、缺陷和库存，消除一切浪费；优化业务流程，每个工序、每个环节有机衔接，每个子系统都符合大系统的内在要求，实现系统高效运转；合理设置组织机构，以适应 高效、便捷流程的需要；明晰各部门职能、各岗位职责，规范各工种操作标准，科学制订评价体系和考核机制，力争用1年左右的时间，形成一套相对完善的精细化管理制度；用2至3年的时间，在发电分公司初步形成一套统一、科学、系统的精细化管理模式，最终建立起高效的内部运营机制。二、实施精细化管理的基本路径为有效推进精细化管理的实施，分公司应初步确定两条线同步实施的方案：（一）、意识培植线。广泛进行宣传发动，营造氛围，培植意识。精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯。分公司各部门充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体，采取“走出去”、“请进来”等方式，向全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂；宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围；倡导员工学习精细化管理系列书籍，动员全体员工积极行动起来，做到从现在开始、从现状开始、从自己开始，大胆探索切合本单位、本部门、本岗位实际的精细化管理方式、方法，让每位员工树立集团公司倡导“没有最好，只有更好”的管理理念 ，使精细化管理成为员工的自觉行动。（二）、实践操作线。具体分四个步骤进行：第一步，分析诊断。各部门、每位员工都结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，相应制定出针对性强、操作性强的改进措施。第二步，实施整改。针对查找出的问题，立即事实整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程；在此基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上，优化组织结构，能合并的合并，能撤除的撤除，减少管理层次，提高管理效能；根据各部门的工作者职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，配合工作人员，该充实的充实、该精简的精简，实现员工工作的快节奏、高效率。同时，根据不同岗位要求，分别制定出具体的工作标准和规范繁荣操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作，并建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。第三步，整合提炼。实施整改完成以后，要“回头看”，认真评估实施效果，客观评价成败得失，对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，进行全力推广；对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、及时分析、及时纠偏，实现管理水平的有效提升。在此基础上，着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精细化管理制度。第四步，持续改进。针对改进后执行过程中出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。三、实施精细化管理的保障措施（一）组织保障 为扎实推进精细化管理工作的开展，分公司需要成立专门的实施精细化管理推介机构，负责知道、推动、协调、监督精细化管理工作的开展。推介机构可根据工作需要，下设几个分专业工作小组。比较复杂的系统性问题，可以出来跨部门研究小组进行课题攻关。各部门主要负责人是本部门实施精细化管理的第一责任人。（二）政策保障 1、各部门在实施精细化管理的过程中，只要有利于便捷流程、提高效率，可不受公司机构设置的限制，自行调整组织结构。2、对各部门调整出来的人员，由分公司统一协调安排在需要充实的部门。（三）机制保障1、分公司建立推行精细化管理激励约束机制，对好的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，在分公司进行推广；对各部门存在的问题，提出解决的建议或办法，以推进精细化管理工作的持续深入开展；对工作开展不力的部门实行问责制。2、各部门要建立完善的考核体系和激励约束机制，扎实推进实施，力戒流于形式。四、实施精细化管理的举措精细化管理是一项长期、复杂的系统工程，需要企业上上下下、方方面面的共同努力。为此，分公司考虑从以下方面开展工作。1、从明确职责人手，规范、创新管理制度实施精细化管理，规范、创新管理制度是基础，而进一步明确细化各部门、各岗位的管理职责和工作流程则是规范、创新管理制度的核心。针对分公司目前管理过程中经常存在的工作推委扯皮，“好事”抢着干，“难事”没人管，办事不按程序等不良现象，分公司首先要组织专人，按照“凡事有人管、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”的原则，重新编写完善分公司各部门、各岗位的包括责任、权限、工作内容和要求、工作程序、检查与考核等主要内容的管理职责标准，做到岗位人员管理职责明确、办事程序清晰、业绩便于考核。通过这些办法，使全分公司各级员工很快掌握这些新的制度，制度的推行打好基础和保障。2、深入开