经营战略与经营战略管理教程

经营战略管理，也简称战略管理。它是当前国内外工商企业管理课程中，一门具有总括性的课程。一、什么是经营战略与经营战略管理企业经营战略，就是在市场经济条件下，企业为了在竞争中求发展，根据自己的内部条件和 外部环境所进行的一系列带有全局性和长远性的谋划和对策。经营战略管理，也简称战略管理，是指经营战略从制定到实施，包括企业战略制定、执行、 控制和调整的全过程。二、经营战略的内容(一)战略方针：它表明企业在一定时期内的经营方向和指导原则。(二)战略目标：这是企业在一定时期内的生产经营活动的预期结果。1.成长性目标2.收益性目标3.有效性目标4.社会性目标(三)战略措施：它是指实现战略目标的基本措施或对策。三、经营战略的特征1.全局性2.长远性3.导向性4.竞争性5.风险性诚信经营实现战略共赢 中海集装箱运输深圳有限公司诚信经营实现战略共赢2003年1月15日，中海集装箱运输深圳有限公司正式成立。在短短的近一年时间内，中海集装箱运输深圳有限公司就创下了可喜的业绩，公司业务节节上升，与国内外客户共同迎来了“多赢”的局面。中海集装箱运输深圳有限公司是中海集装箱运输有限公司属下的全国八大片区之一，是一家依托中国海运集团的集装箱船队优势，专业从事外贸集装箱运输及相关业务的多元化经营企业。公司以深圳各港口为依托，网络辐射华南、中南、西南地区。中海集团是一家依托航运主业多元化发展的集团公司，航运主业在集团总资产和营业收入中占的比例均分别达到9成，这使中海集团的国际竞争力有了扎实的保障。2003年全年中海集团累计完成货运量2.44亿吨、货运周转量3880亿吨海里，分别增长14.6和18.8，其中，累计完成集装箱运量340万TEU，比2002年增长22.7，中海集团全年实现利润超过30亿元。去年9月13日，中海集团还与中国银行签署了总额为100亿元人民币综合授信额度的银企合作协议，同时还签署了20.5亿元人民币、建造5艘5688TEU集装箱船的融资合同。谈到中海集装箱运输深圳有限公司的发展，该公司负责人表示主要是依托集团优势，凭借“诚信、优质、多赢、卓越”的经营理念，使企业获得了超常的发展势头。该公司负责人认为：“海上运输业是一个典型的服务业，我们并不提供有形的产品，我们的产品就是服务。服务与有形产品最大的不同就是，产品可以保存，而我们提供的服务不能够保存。换句话来说，客户的流失意味着服务价值的丢失。”记者注意到，在中海集装箱运输深圳有限公司的服务宗旨中，“诚信”摆在了第一位。对此，中海集装箱运输深圳有限公司有关负责人这样认为：“无论公司发展到哪个程度，诚信两个字不能丢。因为作为一个地区也好，一个企业也好，人才、资金、项目，这些软硬件设施都可以从外面加以引进，惟独诚信不能引进，信用只能靠企业本身来创建。”因此，在中海集装箱运输深圳有限公司，诚信被视为是“支撑一个企业、一个公司发展壮大的一种长远的战略资源”，摆在了公司发展的首要位置。在他们看来，信用是除公司“中海集运”品牌外的第二张企业名片。该公司负责人深有感触地说：“企业诚信是我们中国企业走向世界的一张通行证，特别是我国加入世贸组织以后，随着经济全球化大潮的到来，通行证是什么？是信用，进入国际市场的通行证就是信用。只有建立一支诚信、守法、敬业、自律的行业队伍，企业的长期发展才有扎实的基础。”目前，中海集装箱运输深圳有限公司已建立健全了多项服务承诺和服务措施，在公司内部树立“团结协作、敬业向上”的企业文化，对广大客户始终坚持“诚信、优质、多赢、卓越”的服务宗旨。对公司的服务宗旨，该公司负责人有独到的见解，他认为，诚信，就是要忠诚客户、服务客户，至诚至上，给他们承诺，进而让广大客户信任中海，支持中海的发展；优质，就是在服务质量上要提高，让客户有发自内心的“选择了中海，就是选择了放心，选择了满意”的感受；多赢，就是加强系统内外、海内外横向联系，加强大局观念，统筹运作，实现与客户的双赢，努力做到互惠互利，与广大客户谋求可持续性共同发展；卓越，就是公司要发展，争领先，广大员工也要积极向上、开拓进取，做一流素质的员工，创造一流的中海品牌。该公司负责人表示，中海集装箱运输深圳有限公司将以良好信誉为目标，以遵章守法为前提，以广大客户为中心，以优质的服务水平开展生产经营活动，使诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化之中。配合上级主管部门采取多种多样的服务为广大客户提供不同要求的个性化服务，建设与社会主义市场经济相适应的企业诚信文化体系，在航运界面前展示中海集装箱运输深圳有限公司良好的诚信经营形象。目前，中海集团正在加紧建设“大型化、专业化、现代化”船队，不断淘汰一些市场竞争力弱的老旧船舶。预计到2005年末，中海集装箱船队将拥有总箱位达35万TEU，形成58艘以41009600箱位、平均箱位5200TEU的核心大型船舶为主力船型的远洋集装箱船队，总体实力将位列全球班轮公司前十名。在深圳，已开通直航至北美、中南美洲、欧洲（地中海）、中东、红海、澳洲、西南非、东南亚等多条航线。该公司负责人表示，中海集装箱运输深圳有限公司今后将通过中国海运（集团）总公司覆盖全球的代理网络，承揽国内外客户从上述地区各国的进出口货运业务，为客户提供更安全、快捷、经济的海上运输服务。（文枫）中海集团总裁李克麟（中）在中海集装箱运输深圳有限公司有关负责人陪同下，亲临深圳公司指导工作。 熊猫手机拔苗助长做“标王” 文/本刊记者兰茂勋 案例主体 熊猫电子集团有限公司 市场地位 市场赶超者 失败关键 1标王当早了在巨头林立的手机行业，弱小的熊猫在年底还是国产手机中的小品牌，而它却以亿元的天价豪赌央视年广告“标王”，有标王之名而无标王之实。 换将换迟了年初，熊猫手机天连换位老总，此时换将显然太迟。不仅因为当了标王成为明星放大了负面效应，且赶在两节之前，影响了销售队伍的稳定，也错过了销售旺季。 费用花高了一开始，熊猫手机就意欲成为国际品牌、定位高端市场，因此在广告、研发和终端建设都投下了血本，但其收益并未能相应增长。在资本市场看来，“费用太高”正是熊猫手机的一根软肋。 市场结局 南京熊猫年中报显示，在年上半年其手机销售总额为亿元，市场占有率排名第九，在国产手机中排名第五，但仅占的市场份额，在手机市场上仍然滞留在第三阵营中。年年底，信息产业部统计表明，熊猫手机市场占有率退居第十一位。案例背景 南京熊猫在手机领域是起步早，进步慢。年，南京熊猫就开始做手机，但直到年，熊猫生产的手机总共不过万部，其中自有品牌只有万部，且市场表现不佳。年底熊猫手机以亿元的天价夺得了央视年广告“标王”，随后，又耗资上千万元请来巨星梁朝伟担纲广告代言人，加上在地方台的广告投入，全年广告预算高达亿元。而搏得“标王”之后的熊猫手机曾在天内连换位老总，并着手进行渠道建设和中高端手机市场形象的塑造。但年中报显示，南京熊猫年上半年移动通信产品收入亿元，销量为万台；每部手机平均售价约元，毛利率仅；市场占有率位居第九，市场份额为。同期，波导为多万台，TCL为万台。从中报可以看出，熊猫手机在成为“标王”之后，整体营销费用抬高，而市场份额仍然很小、平均售价和毛利率低，其在营销上的投入与收益不成比例，而其所极力打造的市场形象也并没有收效。 熊猫“标王”营销败笔解析： 在手机市场竞争日益白热化的今天，熊猫手机的市场营销节奏调整的不好，该快的不快，该慢的不慢。在营销渠 道和营销队伍的整合上，慢了一拍，而在“众矢之的”的标王上却盲目砸钱。只图了虚名，内功没有跟上。因而营销投入虽大，但其收益却极为有限。 败笔一：“标王”当早了2003 年，有 36 家厂商一同逐鹿中国手机市场，以摩托罗拉、诺基亚、西门子、索尼爱立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等为代表，几乎所有的欧美日韩强势品牌都登陆中国市场；同时，波导、 TCL 、康佳等国内巨头更是摩拳擦掌，手机市场硝烟阵阵，市场竞争高度白热化。 正是在这种大背景下，熊猫手机频频出手，先有 1.0889 亿元的央视 2003 年天价“标王”，后有耗巨资请的红影星梁朝伟出任广告代言人，全年广告预算更是高达 2 亿元，开始了一场标王豪赌。但产能不高的熊猫手机虽夺得了广告冠军，但在市场份额和销售额上却只能算是手机市场的小弟弟，充当着一支没有多少影响力的后备军。“夺标”之后的熊猫手机的市场表现除了一“名”惊人外，连风光一时都谈不上。在巨头林立的手机市场，弱小的熊猫手机在实力尚不够强大的情况下就越过了排在前边的一长串巨头而一步登天，先拿“标王”，后做市场。但现在的中国手机市场是一个相对成熟、理性的消费市场，消费者考虑最多的厂商技术实力、生产规模、产品设计等硬指标，由于存在着明显的市场领先者，仅凭一个标王的牌子是唬不住人的。 败笔二：换将换迟了 在手机市场上，包括 TCL 、波导、康佳等巨头在内，国内手机厂商的软肋就是技术。于是，国内手机厂商纷纷在技术以外寻找突破，把重点放在了营销渠道的建设上。 熊猫显然意识到了这个问题，在夺标之后就开始对营销队伍进行调整，首先拿高层开刀， 15 天撤换了 5 个老总。但熊猫整合营销渠道的时机没有选好，一是当时刚刚夺标不久，倍受外界关注，熊猫的一举一动都会被媒体放大，但熊猫此时没有给予外界充满信心的表现，而是忙着换将，使得外界对其人事变动猜测不一，动摇了市场信心，对其刚刚提升起来的知名度没有增益反有损害。二是当时正处于元旦、春节购物高峰期前，高层的人事变动影响了销售队伍，也影响了产品销售。在销售旺季来临之前，这么做显然得不偿失。如果熊猫在夺标之前进行换将和渠道整合，配合随后的夺标行动，其市场的正面意义或许要好得多。而熊猫却在年初才着手行动，自然是晚了点。 败笔三：费用花高了 在研发、制造和销售都不领先的情况下，急于求大求高的熊猫手机却把目标锁定了中高端机型，在这个前提下，熊猫手机不得不采取高举高打的策略，在广告、研发、终端建设等诸多环节都进行了大笔的投入。除了全年数亿元大额广告投入外，仅 2003 年上半年，熊猫手机新开发的 8 款手机光在研发上就投入了 2 亿元；在渠道建设上，熊猫也下了血本， 2003 下半年其计划在销售终端建设方面的投入就高达 6000 万 7000 万元。熊猫的一系列做法引来了资本市场隐忧，业内人士指出熊猫的“费用太高”。 相关资料显示， 2002 年第三季度中，南京熊猫电子股份有限公司（在香港、上海两地上市，熊猫电子集团有限公司控股 54.20% ，是熊猫手机研、产、销的载体）的主营业务毛利只有 8238 万，其他毛利 2018 万元，而期间的各种费用高达 1.37 亿，实际上，在 2002 年前 9 个月中，熊猫电子主体业务实质上亏损了 3452 万。公司中报显示，投资收益是其盈利的主要来源， 2003 年上半年为 4210 万元，占公司税前利润的 93% ，而本部的营业利润包括手机仅 252 万元，仅占税前利润的 5.5% ，盈利状况令人担忧。此外，熊猫手机的毛利率只有 9.54% ，与国内前几大厂商相比是最低的。 在竞争激烈、利润下降的情况下，国产手机厂商有效地控制营销成本意义重大，而熊猫手机却忽略了这一点，或许，这会成为压死骆驼的最后一根稻草。 丰田霸道莽撞广告挑动敏感神经 文/本刊记者崔艳 案例主体 丰田汽车公司 市场地位 日本最大的汽车制造厂家，同时也是世界十大汽车制造厂商之一。 失败关键 错误运用争议广告 一些被争议的广告在短期内可能对企业知名度或产品销售等方面产生效果，但长期看可能对企业的品牌有破坏性。 广告设计放大负面情绪丰田霸道广告的设计者忽略了历史遗留下来的愤怒与疼痛的“语境”，在运用狮子符号时过于轻率，导致了尴尬局面的出现。 忽视中国人特有的品牌情感联系 中国消费者忠于国际品牌的基础主要是建立在情感联系，而非其是否处于市场领导地位。 市场结局 丰田车乃至日系车的销售将受负面影响几乎是难以避免。 案例背景 崎岖的山路上，一辆丰田“陆地巡洋舰”迎坡而上，后面的铁链上拉着一辆看起来笨重的“东风”大卡车；一辆行驶在路上的丰田“霸道”引来路旁一只石狮的垂首侧目，另一只石狮还抬起右爪敬礼。该广告的文案为“霸道，你不得不尊敬”。 刊载于汽车之友和美国商业周刊中文版年第期的这两则丰田新车广告刚一露面，就在读者中引起了轩然大波。“这是明显的辱华广告！”很多看到过这两幅广告的读者认为石狮子有象征中国的意味，丰田霸道广告却让它们向一辆日本品牌的汽车“敬礼”、“鞠躬”。“考虑到卢沟桥、石狮子、抗日三者之间的关系，更加让人愤恨”。对于拖拽卡车的“丰田陆地巡洋舰”广告，很多人则认为，广告图中的卡车系国产东风汽车，绿色的东风卡车与我国的军车非常相像，有污辱中国军车之嫌。选择这样的画面为其做广告，极不严肃。在舆论的强大压力下，丰田公司和负责制作此广告的盛世长城广告公司先后在年月日公开向中国读者致歉。 丰田霸道行销败笔解析： 败笔一：错误运用争议广告 有其他媒体报道，这是丰田的一种宣传手段，想利用争议之声吸引消费者的注意力。一些引起争议的广告在短期内可能对企业知名度或产品销售等方面产生效果，但长期看可能对企业的品牌有破坏性。 虽然广告本身是以影响力来衡量的，并且一个广告能够引起争议，应该说是一件好事，这相当于扩大了广告的力度，如果使用得当，对企业的产品宣传、品牌树立能起到事半功倍的效果。但使用不好，可能会给企业带来很多负面后果。因此风险也就更大，对创意的要求和把握也就要求更高。 国外是有比较成功的例子的，像意大利的服装品牌贝纳通，上世纪80年代之后基本走的是争议广告的路子。它的平面广告只要是上了媒体就会被禁，并且立刻成为报纸杂志上的头条新闻，被广为讨论。它的创意多是一些被广泛关注的政治、社会问题，如冷战、环保、艾滋病、宗教、非洲难民等。这些问题在某些文化里面是忌讳的。 但贝纳通的这些广告之所以能成功，是因为它有着正确的争议广告策略，首先它的创意表达的不是一个很庸俗的问题，这体现了品牌的某种品位；其次，它的消费群体是思想开放的年轻人，适当的叛逆可以让消费者产生价值认同感；再者，贝纳通并非只做争议广告，同时也有常规广告，用以维持品牌的知名度。这种广告策略，成为贝纳通提升品牌价值的扬声器，让企业省了不少广告费。 从结果可以看出，丰田霸道和陆地巡洋舰这两款车的确在短时间内利用多方争议一举成名，但这种争议所挣来的名声几乎都是负面的，对产品的销售和品牌情感的建立几乎没有积极意义（原文引自财经时报）。 败笔二：广告设计放大负面情绪 细看丰田的两则广告，可以看出这两则广告都在传达着同样一个信息，那就是：霸道！ 霸道 现代汉语词典解释说：蛮横，不讲理。丰田的两则广告则正是准确传达了这样蛮横不讲理的信息：在恶劣条件下，东风卡车只有被丰田车拖着才能前进；丰田驶过，连石狮子也“不得不敬礼，不得不尊重”。 人们对“霸道”的人和事，大多是厌恶、反感。丰田公司将“Prado”（本意为平原）译为“霸道”，并用广告去阐述，实际上在引导一种不良的价值取向，在暗示购买这种产品人的霸道身份。联系四川媒体的一则报道“四川许多政府部门准备购买霸道”，更是叫人联想多多。 近年来，日本教科书事件，参拜靖国神社事件，遗留毒气弹伤人事件，一再触动日本侵华战争那道历史的伤痕，让中国人生起警惕与愤慨之心，激化了对立的情绪，让相当多的中国人不肯忘却与“谅解”，只要稍有风吹草动，民间的愤怒情绪就会再一次发作。不管怎样为这种民间的愤怒命名，无论说它狭隘还是偏激，但都不能不承认它是一种客观存在，是历史事实在当代的折射，无论是从事经济还是文化活动，都不能不考虑到中国人的这种情绪。而丰田霸道广告的设计者正是忽略了这个愤怒与疼痛的“语境”，在运用狮子符号时又过于轻率，才导致了这场尴尬的局面。 败笔三：忽视中国人特有的品牌情感联系 在2002年末，美国博达大桥国际广告公司（FCB Worldwide）公布了其独家研究FCB RelationshipMonitor的调查数据，数据显示，中国消费者忠于国际品牌的基础主要是建立在情感联系，而非品牌是否处于市场领导地位。其他国家的消费者忠于国际品牌的基础则是建立在品牌产品是否完美配合自己，只是渴望“度身定造”的关系。 消费者与品牌的关系跟人与人之间的关系十分相似，这些关系的层面由毫无感觉到满意，甚至产生共鸣、舒适、志趣相投。对于作为日系车的丰田，也许本来就与中国消费者之间有一定的情感距离，如果仅凭自己的市场地位、技术性能，就认为自己可以在中国市场“横行霸道”了，恐怕是行不通的。珍视明“品牌刷新”纪实2002年10月初，珍视明药业的几位老总来到上海我们的办公室。香港老板黄总开口就说，我们珍视明即使不做广告不做任何的推广，也能保证每年20%以上的增长，因为眼药水的市场正在急剧扩大，珍视明经过这么多年的运作，已有了一定的品牌积累。但是，正是由于市场的急剧扩大，不断有新产品进入，一些主要竞品也加大力度抢市场，因此，我们需要全面提升品牌，提升产品品质，否则迟早要被淘汰。 珍视明正面临着品牌刷新的选择。珍视明滴眼液目前在眼液水市场中位于三甲之列，年销售额在亿元以上，品牌知名度达到40%以上，在学生消费者人群中有较高的市场占有率。但是，在消费者心目中，珍视明很便宜、学生用的产品、低档、毕业后再也没买过。眼药水市场近几年的迅速发展，一方面得益于学生近视人数的增加，但更重要的是，由于电脑、互联网的普及和发展，白领阶层眼睛疲劳、干涩等症状骤然增加，白领成为眼药水消费人群中的重要组成部分。 如果珍视明不进行品牌刷新，就要丧失千载难逢的市场机会；如果珍视明不随着市场的变化调整策略，用不了几年连学子使用眼药水的要求会越来越高，他们需要高品质的学生用眼药水，与此同时，眼药水第一品牌曼秀蕾敦推出的小乐敦正在虎视眈眈，逐步蚕食学生市场。 另外现在的珍视明由于价格较低，没有足够的空间在广告、终端方面投入更大的力度。珍视明的现实需求就是：提价，并给提价提供足够的理由，使消费者乐于接受。 我们在给一些国有制药企业老总讲课时，有人问，品牌刷新是不是就是企业标志或包装的改变？不，标志或包装的更新只不过是品牌刷新的外在表现之一，品牌刷新包括品牌形象的重塑、产品的更新、广告的表现、渠道的促进等，它是一个系统工程。 根据珍视明的实际情况，我们进行了四方面的刷新：广告诉求、包装、价格、渠道。 我们在上海进行了样本量为300份的问卷调查，调研结果表明，珍视明的使用者主要集中在初中、高中学生，而学生购买珍视明的用途是消除眼疲劳，而不是企业一直认为的预防假性近视。因此，我们认为，珍视明原来诉求的重点存在严重偏差，虽然珍视明从功能上区别于其它眼药水品牌的地方就在于它具有国家药监局批准的预防假性近视疗效，但经市场调查发现,消费者并不完全接受这样的诉求。 更为严重的是，如果我们加大推广力度传播预防假性近视，消费者必然认为珍视明就是预防假性近视的产品，后果就是将用于消除眼疲劳的消费者推走，销量将不升反降。定位理论告诉我们，品牌要在消费者心目中率先占据自己的位置，如果珍视明将自己定位于假性近视首选药品上，定位是很尖锐和准确，但这个市场与巨大的干眼病市场相比太小了。而且，作为功效性产品，珍视明或其他任何产品都无法阻止假性近视转为真性近视。-当你的功效无法支持你的定位时，你的定位只会将你引向泥潭。 其次，我们建议珍视明在稳固现有学生人群的基础上，大力向白领阶层延伸，抢夺高中档消费人群。因此，必须在诉求上必须把消除眼疲劳作为主诉求。 包装上，我们将原来的8毫升增加到15毫升，一方面为了满足在物价审批上的政策需要，一方面也作为给消费者一个提价的合理理由。在包装设计上，因为药品包装上有较多的政策限制，比如珍视明滴眼液几个字不能分段，大小必须一样，比如它的位置等都有规定，怎么样突出产品的品牌，在终端上能让消费者在很远地地方就能看到我们的产品呢？我们设计了一个占了包装面积1/5的抽象的眼睛标识，并将其作为珍视明系列产品的差异化识别标志。经过测试，我们的包装跟乐敦、润洁等放在终端时，最抓消费者眼球的我们。 在价格上，我们采取了跟随策略，紧紧盯着润洁，每一瓶的零售价在13.6元左右，在价格体系上，经销商的利润空间增大，并有足够的营业员促销费用。 在渠道上，珍视明首先在上海建立办事处，由终端推广代表直接对药店进行促销，改变原来大流通的作业方式。首先派到上海来的六个业务员由蜥蜴团队定期培训，并实际操作上海市场，经过半年以上的锻炼，每一个业务员都成为独挡一面的业务能手，同时从总部抽调新人派到上海接受锻炼，熟悉业务员再派到全国各地建立办事处。 后记 2003年8月开始，前期铺货和相关准备工作完成，开始投放广告。头两个月，市场没反应，经销商不进货。提价的阵痛开始突现。我们在网络广告方面不断加大力度，终端促销全面跟进，到了10月份，销量突然起来了，到了12月，销售额比去年同期增长了40%，并且保持了强劲的增长势头。 最近一次小规模范围的市场调研表明，珍视明的消费者人群中，大学生占了最大的比重，其次才是中学生，上班白领也开始使用珍视明，这一切，意味着，珍视明的品牌刷新工程取得了初步成效。 蜥蜴团队是由多位来自市场一线的策划、销售和创意精英组成的医药保健品营销、策划团队。核心人物均出身于著名医药保健品企业。蜥蜴团队名字来自两个英语单词，即“C-Creative（创造性的）”和“E-Executive（可执行的）”。并以此为理念，多次成功打造影响整个行业的明星产品，包括：V26减肥沙淇晶（保健食品）、驱虫消食片（非处方药）、哈慈五行针（医疗器械）、清华清茶（保健食品）、珍视明滴眼液（非处方药）、智杞颗粒（处方药）等。联系电话：（021）、（0），Email：，网址：一、案例背景现下的中国家电。 因为及早的市场开放，中国家电是目前中国最具竞争力的产业之一。截止目前，中国已经成为世界最大家电产品的生产基地，这格局正在形成。世界制造中心大转移，在经过欧美日本之后在向中国转移。中国也成为世界最大家用电器消费市场。在前期的市场开放中，中国产生了非常多的知名家电品牌。这些知名品牌与发达国家的家电品牌的差距表现在，中国的家电品牌没有核心的技术，在核心技术问题仍然依辅发达国家。在企业的管理上存在比较大的差距。在国内市场中国的家电企业的产品主要集中在低端，外资品牌主要集中在高端产品。在海外市场，外资品牌已经是全球知名，中国家电品牌的全球市场开拓才刚刚开始。 长虹的历史。 长虹作为一个大的军转民企业。从上世纪90年代中期开始，依靠自身的技术与规模，在3年左右的时间，利用6次价格战，把自己塑造成为世界最大的彩电企业之一。长虹的发展给中国企业的市场化留下了深刻的意义。创建了中国著名的长虹品牌，给中国企业进行了最深刻的价格竞争的市场教育，带头挤占了外资家电品牌的中国市场空间，增强了中国家电企业的国际竞争力。率先尝试资源垄断竞争，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。 入世影响。 中国已经加入WTO。加入WTO意味着中国家电市场更为开放，竞争更为激烈。中外家电的差距到了真正显现的时候。由于中国的家电企业在国外市场基本上就没有什么品牌，只有制造优势的中国家电品牌真正站在了生死攸关的发展关头。是继续为海外巨头OEM，还是创造自己的品牌，中国家电品牌站到了发展的十字路口。 二、案例方案中国家电业的在WTO之后，中国的家电业进入了新的国际化转型时期。在新的历史时代，中国家电业应该有自己的发展趋向。在整个业界为了自己的明天进行讨论的时候，长虹率先开始自己的战略转型。长虹的转型体现在它以背投彩电的导入为标志的“四转战略”上。 这个“四转战略”是： (一)技术的转变。从对跨国企业的技术依附到掌握自有知识产权的核心技术。这不仅是技术的创新，更是研发战略的彻底转变。 (二)产业的转型。随着信息技术的发展，长虹逐渐走在了蓝色家电产业化转型的前列。开始从一个单纯的家电企业转变为一个网络终端设备提供商。这种产业转型世界同步，国内超前。 (三)市场转向。在技术转变产业转型之后，紧跟而来的就是市场的转向。推出了低端市场，质量为王；高端市场，技术为王”的经营战略，巩固拓展国内外市场。屏弃单一的、自杀性的价格战，构建新型的、以质量和技术为主的竞合关系。 (四)组织机制转换。长虹所有的变革的组织保证，是对自身组织的变革。组织结构的国际化标准确立，团队的年轻化，机构的精简，企业流程的再造，为整个四转战略提供了组织保障。 三、案例实施(一)、打造自己产品的核心技术。 企业的核心技术竞争力决定企业的生命力。一个要长远发展的企业开始获得其长远发展的技术支持。掌握核心技术的长虹背投彩电，标志着中国家电业第一次在产品技术获得了自主权。这种技术的转型不仅为产业、组织、市场的转型提供了支持，更重要的是为后续的独有知识产权技术，也就是所谓的核心技术持续掌控提供了信心与机会。 在技术依附时代，长虹依靠自己的产业规模积累了资本，完成了中国最大电子信息技术研发队伍的建设。背投彩电的成功面市，开始了中国家电技术从依附时代向自主研发时代的跨越，也初步证明了长虹技术战略的转变成功。长虹正在推动自己“2515”计划，这个计划很重要的一个内容就是海外主体研究结构的增设，计划到2005年这种海外研发机构将增加到5个。先有技术研发，后有市场推进的研发与市场联动的双轨战略更着眼于国际市场的发展后劲，这又明显区别于现下一些家电企业没有技术根基的海外市场战略，单一的OEM。 (二)、实现产业转型，从单一的家电产品提供商向一个网络终端设备提供商转变。 技术是推动市场演变的根本动力。长虹顺应全球科技发展的趋势进行产业的战略转型。随着信息技术的发展，所有的家电产品都开始向信息家电也就是蓝色家电方向发展。在经过长期的技术积累之后，长虹已经由一个单一的家电产品提供商向一个网络终端设备提供商转变。 背投彩电从一个方面说更是个IT产品，它的出现的意义不仅仅是中国高端家电的技术与市场的领先，更大的意义是信息家电消费的市场教育，目前长虹在多媒体网络、软件继承、有线网络增值等业务领域已逐渐显示出强大的整体方案解决能力，其前段技术与终端配套产品都具有了明显的综合优势，产业的战略转型不仅仅是停留在理论的推演，而是开始了真正的商业推进，背投彩电便是鲜活的例证。这种产业的转型没有横跨企业的边界，而是技术支持下的自然有机的产业分蘖，可以预见的将来，在电子信息领域的未来，长虹将是一个无处不在的长虹，以技术为内核的市场转型将无限放大长虹的市场空间。(三)、在市场战略上是“强抢市场”，强占低端，抢占高端市场并举的市场转向。就是在低端产品方面利用自己的规模优势最大限度地挤占全球市场份额。在普通彩电等产品上，长虹的规模已经是世界巨头，低端产品的规模优势已经具备。在背投彩电的高端市场上，长虹有自有知识产权，有技术的独立性，又有制造优势，一方面是制造背投彩电的技术标准，一方面在进行大规模的产业化。1998年中国的背投彩电销量为4795台，2000年则达到了20万台，连续三年增幅超过300%，背投彩电大规模进入中国家庭的时代已经到来，但在中国市场作好充分准备的只有长虹一家。 (四)、是结合自身的实际进行组织机制的转换。 组织结构是为市场的发展服务的，必须适应市场竞争的需要。随着全球市场的变化，长虹给自己确定了一个明晰的定位长虹是全球范围内的一个中小企业，所以管理模式应该是集中式管理，而不应该是分权式管理。并针对组织的症状提出了疗治大公司病的组织危机式的管理。 具体表现是按照国际标准规划自己的组织框架。注意团队的年轻化建设。精简机构，缩短管理链条，完成了由“笨拙的大象”向“敏捷的老虎”的转变，强化了整个组织的运行效率。 针对国际市场发展的要求，增设新的国际运做机构。在营销的组织结构上改变了以往依靠的大的批发商批发的方式，开始培植自己的营销网络，并收到了显著的成效。 在集团内部按照中国的国情理顺了集团与子公司资产运营的关系，最大限度地保证了资产的保值和增值。 应该说，在中国加入WTO的时候，中国的家电企业都在膨胀自己的规模，而长虹则是根据自身的情况与全球市场的特点对自己进行了一场全面的以治疗大公司病为核心的瘦身与强身运动，这场组织结构的变革与机制的转化都是务实的、科学的、有前瞻性的，为长虹的国际化转变提供了良好的组织保障。 (五)、 背投彩电的投放 11月10日中国入世，而在9月20日，长虹就推出了精显背投，这种自有知识产权的产品已经在全球家电市场引起了轰动，并在国内外两个市场热销，高端抢市场的战略正在显现，中国入世后高端彩电市场将被外资品牌独占成为永久的想象。第一次用规模阻止外资品牌对中国市场的占领，这一次用技术又完成了一次对高端产品独占梦想的狙击，并将自己的产品快速推进国际市场。长虹背投的攻略成为中国家电业面对新的国际挑战作出的最有力应对的经典。 (六)、行业关怀。 中国已经加入WTO，在中国家电业面临全行业利润急剧滑坡困境的严峻时刻，值跨国家电企业挟强大的技术、管理、资本优势再度卷土重来、抢夺中国市场的危急关头，长虹向中国家电业发出了自己的宣言。全力促进中国家电业展开结构调整、产业升级及其制度创新、技术创新，力塑中国家电业在国内外市场的核心竞争力，使其早日告别严冬，迎来富有全球竞争力的第二个春天。 把握全球彩电业新一轮技术升级的正确方向，推出全球技术领先、拥有完全自主知识产权和技术标准的新一代数字化精显背投电视；同时，同行之间加强合作，争取在彩电高端市场上获得更大突破，摆脱国外彩电巨头在以背投为代表的高端彩电技术上的垄断，为中国彩电业构筑与国际先进技术接轨的全新技术平台，推动整个产业从规模主导型向规模利润型转变。 坚持“低端市场，质量为王；高端市场，技术为王”的经营战略。屏弃单一的、自杀性的价格战，构建新型的、以质量和技术为主的竞合关系。 在国际市场上，立足于民族家电业自身的强大生产制造和营销能力、相对低廉的经营成本，大胆借鉴和学习跨国公司先进的技术、管理和资本运作经验，早日完成产业升级和结构调整，实现高端突围，创建世界品牌，推动中国完成从家电电制造、销售大国到研发、制造、销售强国的跨越。 长虹入世宣言的倡议实际不是针对自己的而是具有行业高度的，与其说是一种决心，不如说是一种深负责任感的行业关怀，它指出了中国家电业面对新的国际化挑战的战略调整，并用自己调整的现身说法。 四、案例评价长虹这些年来可以说成为一个“问题长虹”，但是综合梳理一下长虹的问题，我们发现这些年的长虹其实是一个真正的“调整的长虹”，这种调整的朝向就是中国的家电企业怎样实现有竞争力的国际化转变。冲破外资品牌对我们的技术封锁，冲破自身对机制的封锁。长虹的调整的方向是正确，实践也正在对这种战略的转型进行者实时的佐证。 调整的长虹对困绕中国家电业国际化的技术获得、产业延伸、市场的拓展、机制的转换等四大命脉问题进行了调整。这种调整的主要转变是整合全球的技术资源，生成自己持续获得有新的市场空间的核心技术的能力。用什么样的方式去面对两个市场发展自己的品牌的问题。多元化找死，单一化等死，在全球一体化市场的竞争环境下，怎样在保证企业安全的前提下，拓展自己企业的边界。长时间的技术依附使中国的家电企业有了一个习惯，只重视产品技术的发展，而很不重视软的管理技术的发展与创新。这些问题是中国家电企业国际化绕不过去的环节，没有现成的解决方案。应该说，中国家电企业国际化的道路不仅要靠理论的设计、要靠我们科学的借鉴，更重要的是要科学的创新实践。 从长虹背投彩电的推出到现在，我们可以从一个产品的个案中看出长虹国际化变法的具体步骤，背投彩电的胜利不是一个产品的胜利，而是一个战略的胜利。它让我们看到了中国家电国际化有效的解决放案。案例七：TCL与飞利浦渠道联姻事件：TCL牵手飞力浦 2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试，将有助于互相取得在中国市场上的共同增长。 成功营销视点：TCL牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。 说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。 为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。 这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。 渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。 那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。 TCL牵手飞利浦，渠道成了产品 TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。 其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？ 这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。 从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。 强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。 其二，自有渠道体系能不能退出？ 就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。 既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。 第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？ 出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。 第四，传统的渠道商是否会日薄西山？ 具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。 其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？ 强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。 而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。 从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。 战略是刀值得反思的是，在中国还有许多类似的“企业短命”现象，与其说是营销无能，更确切的说是“战略是刀”。因为营销只能解决速度问题，而战略却是取舍问题。营销人员是企业的精华，他们更了解市场，更懂得如何运作。但战略决策权却掌握在公司的高管手中。 一首激昂的歌，使人充满力量；一支产品，有两种不同的结局- 2003年夏天，北京格外的炎热。非典过后，人们在尽情享受着生活。大街小巷几乎所有的碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、普通矿泉水都“冰临城下”，演义着防暑、降温、解渴“三大战役”。特价、刮奖、路演、买赠等促销形式花样翻新、奇招迭出。在产品热销之余，各厂家也显得无奈。引一位公司高管的话：每年全靠这几个月赚钱，今年看来是不行了，竞争太激烈了，真是没得办法！ 只有“脉动”是个例外！就如夏日里一潮“海风”，劲爽、个性。其准确的定位与实效营销，使其脱颖而出，鲜亮无比。她是一种营养水，添加了氨基酸+电解质+碳水化合物等营养物质，她比普通水的售价高出150%，在几乎没有大的促销的情况下，凭借着独特的包装与终端生动化陈列，一支独秀，“笑傲”整个饮用水及饮料市场，掀起了一股购买风暴- 同样是一支营养水，在五年前也同样创造了不凡的业绩，今天却已不复存在。 背水一战，“死”也要轰轰烈烈。 那是1998年，这一年中国瓶装饮用水行业上演了“洗牌”大战，众多的区域品牌纷纷败北或出现了严重的亏损，行业价格持续走低，部分公司的生产成本高于行业售价，整个夏天都笼罩在“阴霓”之中！这一年，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉成为中国瓶装饮用水业三甲。笔者所在的T集团矿泉饮料有限公司也不例外，损失惨重，全国六大工厂五个关闭，只有总部的工厂靠五加仑桶装水勉强维持。为了节约费用，管理层均自发申请领取基本生活保障金210420元/月，生产系统裁员过半，营销人员实行轮班制，公司处于“休眠”状态！ 如何才能起死回生？公司管理层进行着苦苦的思索。会议一个接一个。最终形成三种观点：一种观点认为，明智的做法是进行转产，生产果汁饮料或茶饮料，充分利用集团品牌优势进行市场突围；另一种观点认为，需尽快向集团打报告，申请歇业，大家全部调到其它事业部工作好了；第三种观点认为，哪里跌倒就应在哪里爬起，只要认真分析国际、国内瓶装饮用水市场，就一定能找到市场机会，挽救公司。