诊断酒类产品招商的病－－盲目招商

诊断酒类产品招商的病盲目招商招商是新产品上市、老产品扩大销售范围特有的市场运作模式。糖酒会的招商是白酒、红酒的传统大戏。除了一部分恶性招商的企业外，盲目招商也是酒类企业招商的一大特色。造成这种现象的根本原因是由于这些酒类企业对招商缺乏认识，对市场缺乏战略，对营销缺乏策略，对经销商和自己的产品、品牌认识模糊。据统计，历届糖酒会的招商成功率不足20%那么，80%的招商失败率基本上是由于盲目招商而造成的。 盲目招商表现为：完全依赖糖酒会、策划人、广告或者某次会议，妄图一口吃成个胖子。于是在这种依赖或者自我幻想的驱使下，把所有的期望、资源寄托在招商“决战”中。这种盲目招商的现象特别普遍，不仅在酒类行业如此，在其他行业也是这样。糖酒会是酒类招商的好时机，但是必须定位明确。从糖酒会的变迁和参展形式来说，它已经成为一个信息交流大会，而真正的招商成功率，却在逐年降低，这是不可改变的趋势，酒类企业应该有所体会；策划人对于招商能够产生一定的作用，但是如果过于依赖，把招商完全寄托在策划人身上，企业终将尝到苦果。因为策划人对于招商虽然有独特的手法，但是不可避免，他们不是企业的经营者，不是市场的管理者，如果仅仅依靠炒作达到的招商目的也维持不了很长时间；广告的招商则完全是被动的。同时，酒类的经销商大部分分布在全国各地，数量少，分布范围广，广告的到达率如何？谁也说不出个所以然来。 盲目招商是企业缺乏招商规划，品牌规划，市场规划的表现。酒类企业往往是先出产品，至于市场在哪里，主要消费群体在哪里，通过怎样的招商方式来招商，打算做多大的市场，有多少的资源投入，准备怎样的招商资料、如何和客户进行招商谈判等等招商必须考虑的问题都没有具体的规划。在某些特定的时候，这种盲目招商是能够产生一定的效益，但是面对酒类市场越来越多的品牌买断，越来越激烈的竞争，这种盲目的招商是没有任何意义的。我们以一个案例来说明。 【南京某经销商买断了茅台镇的一个白酒品牌，通过和某科研机构的合作，成功地给该白酒产品注入“AS”营养因子，该白酒从产品来说已经具备了创新的基础，相对于其他白酒来说应该有比较好的卖点。该酒属浓香型，入口口感不错。 最大的卖点就是所谓的“营养白酒”，也就是所谓的“不上头，保肝护胃”的作用。原因是在生产过程中加入了一种被称之为“AS”的营养物质。该物质是复合成分，由长白山的名贵药材制成，在学术上称之为“天氡氨酸钠”。这种特质由吉林化工大学研制，该公司申请了专利。 从试饮的感受来看，比起其他白酒，第二天胃确实感觉良好。据该公司介绍，喝过此酒的人99%的人都说好。 产品： 该产品产品线比较单一，分两个档次，目前只有45度与38度两种度数，全是1斤装。 瓶子是用茅瓶，看上去感觉较土，但据公司介绍，因为里面有化学物质的原因，所以不能用玻璃瓶。 包装规格相当大，但是包装的设计相当单调，色调不抢眼，也没有让人一目了然的记忆点。 目前，公司已经意识到了里面的问题，正在全力改进产品： 1、推出两档酒，也在尝试考虑半斤装的酒，但其老总称，公司不愿意发展低档酒； 2、改善外包装。 价格： 目前产品低档出厂价35元左右，高档50多元，但是市场反应相当糟糕，虽然有经销商进货，但是产品大部分都积压在渠道里，而没有形成最终消费。 面对目前这种情形，公司开始改包装，在改包装前对原有产品进行处理，出厂价大致走到22.5元。 招商情况： 该公司产品去年12月底开始招商，他们首先进入的是自己原来的分销网络，所以前期有少数经销商进货，到目前为止，公司大约一共卖出了100万元的货，但是，这些货并没有形成真正的消费，经销商相当急，但公司没有办法。 经销商全部集中在苏北，包括盐城、射阳、淮安、盱眙、江宁等地约有十来家，但是，在经济非常发达的苏南地区，公司至今连一家经销商都没有招到，这使公司感到非常着急。当然，公司也已经找不少家来谈，但最终苏南感兴趣的经销商并没有。 公司招商主要是通过当地的扬子晚报来招商，也参加了成都的春季糖酒会，在会上请了一些促销小姐散发宣传资料，做了小型的招贴，并在金麒麟饭店租了房间，但前来谈的也就是两三个左右。公司不愿意在这方面大投入，糖酒会的投入据说三四万元。 销售政策： 对经销商，公司进行了分级： 省级代理进货100万元，信誉金20万元，提供业务副总壹名，大区专员叁名，业务驻动专员20名，促销小姐20名，礼品累计10万元，省级电视台广告支持，任务要求是每年1200万元。 市场代理进货20万元，信誉金2万元，提供面包车一台，价值2万七千元，派驻地专员一名，负责当地招聘5名业务员，促销员若干名，铺货率80%，电视广告投放，任务是苏南280万/年，苏北220万，苏中250万。 县级代理15万元，信誉金1万元。提供面包车2。1万元，招聘3名业务员，铺货率80%，任务是苏南120万，苏北80万。 返利分为季度返利和年度返利，季度完成任务者返回1%，年度完成80%给2%，完成100%则给3%，超额完成任务部分超出部分的5%作为返利。 由于管理感到力不从心，现在公司已经实行一刀切的政策，给经销商30%的费用，其他不管。 市场情况： 该品牌营养酒的经销商不少是从其他行业转行过来的，这里面反映了两个问题：一是成熟的经销商并不看好一品春，因此不愿意经销这个产品，另外公司的管理能力有很大的问题。顾总反复强调的是更希望转行而来的经销商，因为这类经销商忠诚度高，特别是比较容易控制。但是，这种情况也造成了公司的市场实际操作中困难重重。 目前，每个市场基本上只有一名公司业务员协助开拓。 大部分经销商反映产品的价格太高，例如45度的高端产品市场建议零售价是88元，在苏北地区并没有多少竞争力。因此，目前的货大部分仍然积压在渠道上，虽然他们声称这是预料之中，但是并没有什么对策。 2003年春节以来，没有一家经销商补货。 据该公司总经理介绍，该产品在市场上反映不好的原因主要是三方面的： 首先是宣传方面做得不好，这里面既包括招商宣传也包括产品的宣传，而且他们老总特别强调了须要集中焦点强化产品的健康白酒概念，让大家将健康白酒与其他白酒相比较，并且认为这需要进行炒作。 其次是产品线的问题，他们认为目前产品线过于单一是不经济的，因此目前正在设法解决此问题； 再就是公司管理能力不足，特别是渠道管理的不足，以前经销商无论在费用方面还是政策方面，公司的管理已经无法控制，虽然经过改进，但是如果市场一大就控制不了。认为公司产品有专利，卖点是非常好的，关键的是消费者还不知道这一产品。因此，尽管许多经销商已经提出了价格问题，但是公司却不以为然。公司认为,该产品有卖点，不能降价，本身成本也不低，而且公司的发展战略方向应该是做高档次的酒，而不是做低价酒，因此，价格体系是不想改的了。 在咨询了众多的策划公司、咨询机构之后，该公司经过认真思考，鉴于资金和自身固有的企业运营习惯，他们开始继续招商，想通过全国撒网，解决企业面临的危机。因为策划公司、咨询机构的费用不菲，该公司决定利用互联网络开展招商工作。于是，在糖酒专业网站、各种论坛不断出现该品牌白酒招商的信息为什么该品牌的营养酒陷入这样尴尬的招商绝境呢？从其杂乱无章的招商手法来看，对品牌的整体运作，整体发展缺乏规划，对品牌成长即将遇到的问题和企业自身、产品本身存在的问题认识不足，是该品牌招商的失败焦点。焦点问题在于： 1、定位问题 市场定位：“某某营养酒”在市场上应该进入怎样的竞争空间，来创造优良的市场业绩呢？河南“天冠酒”也曾经推出新概念“纯净酒”，但是由于没有明确的市场定位，大量地投入广告，也曾经创造一时的市场繁荣，但终归昙花一现，在市场上渐渐成为昨日黄花。究竟这个品牌定位在什么档次的酒？这里面连他们自己的看法都不一样。办公室马主任认为应该是卖健康白酒的概念，而不是将之当作保健酒。但是总经理却认为，即使当作保健酒也没有关系啊。实际上，酒里面的促销品是人参片，已经大大地强化了产品保健酒的概念。 从“营养白酒”的角度而言，作为小品牌，教育消费者的成本是相当高的，“某某营养酒”实际上不具备这样的实力。而如果走保健酒的道路，保健酒主要走的会是商超渠道而在餐饮上走的少，公司的渠道跟实际情况又有很大有差异，经销商大多是小经销商，没有进商超的能力，因此也是不现实的。 目前产品有点两不象，很大程度上“营养白酒”这个概念是不能吸引消费者的，这个概念太普通，因此必须进行概念再造。以全新的概念创造市场定位，形成独特的销售空间，这是“某某营养酒”招商的基础。 价格定位：从“某某营养酒”的价格定位来看，该定位有一定依据，但是这样的价格定位如果没有目标市场消费能力的支撑，没有品牌形象，品牌价值的支撑，经销商是无法接受的，市场是无法接受的，消费者更是无法接受。因此，价格定位不是老板拍脑袋决策，而必须根据目标市场，目标消费者，品牌形象，品牌价值，品牌发展需求以及企业经营的实际走向来定价。从现有市场的价格定位来说，这样的价格定位是无法在市场上形成销售力的；但是如果企业在经过包装之后，那又另当别论。 形象定位：“某某营养酒”从一个买断的经销商手中起步，很自然，品牌形象肯定是十分简陋，甚至是粗俗的。一个新概念品牌，她既没有历史的渊源，也没有任何品牌的影响力，吸引经销商、消费者的，除了价格，就是形象了。“某某营养酒”的品牌形象由于缺乏吸引力，在市场上，特别是在终端出样上肯定将陷入白酒同类产品的陷阱。也就是说，如果没有完整的，和品牌概念相协调的形象定位，就算你花了再多的广告费用，人们怎么会相信你比别人更加优秀呢？ 2、渠道设计问题 “某某营养酒”既然拥有产品专利，也拥有独特的卖点，但是采用了其他酒类产品的通路选择和招商方式，没有充分考虑到新产品营销的特殊性。在传统的操作模式中，各级各地的经销商在接受经销这一产品时，考虑的不仅仅是广告支持，在当前“终端为王”的市场形势下，经销商们更多的是考虑产品的终端销售以及他们的风险和利益。如果没有系统的渠道设计，没有良好的终端销售策略和办法，没有化解风险的具体措施和承诺，没有除去终端开发费用后的可观而又可靠的利益，很难说服经销商们去投入大量的人力物力去接受经销并积极开拓这个还需要培育的市场。30%的投入费用简单而又粗暴，是不能让这个品牌成长的！更何况这个产品的市场开发在某些地方无疑还要经历一个令人难熬的“雪霜期”。如果不充分考虑“某某营养酒”产品的特殊性和经销商的各种利益关系，渠道、终端就很容易出现“心肌梗塞”，导致销售系统紊乱。 3、传播策略问题 从“某某营养酒”的前期运作来看，最薄弱的环节就是传播。传播是一门专业性很强的科学，不是一般的企业不了解，就算是“五粮液”“茅台”之流，也未必深谙传播之道。营养酒也好，保健酒也好，她的传播一定要避开大而化之的地毯式“轰炸”，不是不能轰炸，而是应该分清传播信息的性质，可以对品牌理念进行大肆的宣扬，而且对于产品促销性信息的传播一定要有针对性。从“某某营养酒”的企业现状来看，做大广告、大传播是没有实力的，但是不能因为没有实力，就不做广告，不做传播。有没有少花钱，多出成果的传播呢？有！这就就更要讲究传播策略，让每一分钱的传播费用都产生应有的效应。招商如此，市场导入也是这样的。 4、销售管理问题 “某某营养酒”的销售团队是在区域市场运作中成型的，不可避免，缺乏全面操作市场的经营经验，市场决策也缺乏战略性眼光和系统化的规划。因此，目前市场出现的问题以及将来所要遇到的大部分障碍都是因此而起。为什么转型期很多经销商通过买断成长起来，而很多买断的经销商却成为市场的牺牲品？从近年来白酒市场的竞争看，成长起来的都是在管理上独树一帜的企业，他们都拥有强有力的管理、执行团队！ 拥有白酒市场的操作经验是好事，容易辨认行业的方向，分辨水深水浅；但是，传统白酒经验如果成为新品牌的枷锁，那就十分可怕。所以，往往在新领域能够有所突破的企业，都是那些勇于创新，敢于否定自我的企业。 这是盲目招商的一个十分典型的案例。企业凭主观臆断，没有招商规划，也没有市场整体规划，就着产品，就着市场开动招商的“马车”，失败是显而易见的。可以想象得到，也许一年，两年后，该品牌的营养酒还在招商！大部分酒类品牌的招商都曾经走过象南京“某某牌营养酒”的路子，这是盲目招商的最大危害。诊断酒类产品招商的病恶性招商酒类招商一直很成问题，令众多的企业头痛。而招商的对象经销商也头痛。和其他行业的招商不同，长期以来的一年两次的糖酒交易会成为酒类招商的主战场于是乎，大部分酒类企业都盼望着，等待着每年两次招商机会的到来，等待着在糖酒会上博一把。难怪糖酒会成了众多酒类企业烧钱的地方，历届的糖酒会成了酒类企业招商招数比拼的舞台。这种集市式的招商效果如何呢？从酒类行业糖酒会合同的兑现率不足20%可以看出，缺乏了系统规划的招商简直是企业的灾难！酒类的招商就成了企业心中的永远痛。 随着糖酒交易会作用的逐渐降低，更多企业寻找糖酒会之外的招商形式。酒类行业中，名酒和风头正劲的品牌是不愁没有商家经营的，这是众人皆知的。例如五粮液和茅台，一年开个供销会，万事大吉了。而对于大量苦苦挣扎的二线、三线白酒企业来说，招商却是一个难以逾越的鸿沟。酒类和保健品行业不同，全面的同质化根本就无法营造出新概念于是，招商在炒作、炒作，再炒作，承诺，承诺，再承诺的怪圈中一步步走进死胡同。酒类经销商在越来越混乱的酒类招商竞争中更加清醒，对企业的要求越来越高，他们凭借自己掌握的销售区域不断向企业施加压力，因此很多酒类企业在招商过程中英勇牺牲了，而更多的企业则在竞争的压迫中严重亏损。恶性招商、盲目招商、抢地盘招商、圈钱招商、甩卖招商、强行招商等病症在酒类招商中显得特别突出。 中国几万家酒企业，其中的小酒企占了绝大多数。近年来，随着买断、贴牌的盛行，更多的酒类企业属于那种皮包式的企业。有一定的市场区域，但是基本上没有生产场地，也没有很稳定，很规范的销售管理。糖酒会上，他们一般分布在举办城市的大大小小酒店、旅社中。把房间变成一个小展厅，把自己的各种各样的产品展示出来，印刷一些资料就可以开工了。2003年成都春季糖酒交易会上，我们收到这么一个招商宣传单“通化某某葡萄酒，进货十万，送您十万，外加一台长安车”这种招商广告的可信度如何呢？为了验证该招商承诺的真伪，我们到了该企业的展位和该企业的一位市场副总洽谈。在一番热情的推介和测试（测试是为了论证我们是否有经营的诚意）之后，该副总对于招商承诺是这么解释的：进货10万元销售任务完成后，每批进货必须达到10万元，每次返还1万元；在完成10次进货后，10 万元返还完毕，同时赠送一部长安车。我的天啦！原来是这样的！细看该葡萄酒，酒标上是“*长城葡萄酒”，活脱脱是“长城干红”的通化版！价格倒是便宜，每瓶出厂价格8元。该副总热情地说，该产品绝对畅销，保证你们经销商的利益！至于市场规划，广告投入，那不用考虑，你看到处是“长城干红”的广告，我们已经把广告费用当作你们的利润都给你们了！ 不断有经销商朋友上门洽谈，不断有经销商朋友摇头离开这是典型的隐蔽型恶性招商。象这样的招商在糖酒会上比比皆是。这种形式还好一点，仅仅是借助糖酒会的经销商群体密集来打擦边球；而一部分白酒企业则是明目张胆地恶性招商。例如，小糊涂仙销售不错，那么就有很多类似小糊涂仙的品牌在小糊涂仙的展厅附近进行招商。金六福成功了，金口福、金曰福、金阿福就围着金六福嗡嗡地叫。这些品牌在糖酒会上的招商都是属于恶性招商。也因此，糖酒会也成了“打假会”。经销商在感慨李鬼众多的同时，自己的眼睛也在不断的信息刺激中练成火眼金睛。当然，一些别有用心的经销商另有企图则另当别论了。 另外一种比较隐蔽的恶性招商是循环重复招商。他们针对已经建立起相对稳固的销售区域，推出“新产品”，以新产品、老产品来进行重复招商。他们的如意算盘是这样的：我在一个地方做广告了，宣传费用花了，我用两种产品来进行市场推广，多找一个经销商，我的销量就翻番了！于是，一旦他们招商成功一家经销商后，他们随后就迅速派出招商人员，在该区域市场进行明察暗访，寻找所谓“新产品”的经销商，以产生构思中的“翻倍”的销售量。很多“五粮液服务公司”的品牌在招商的时候经常采用这种招数，来实现最短的时间达到最大的销量。 比较高明的恶性招商则经过严密的策划，也会投入比较大的资金来进行全方位的炒作。例如“五粮液”的买断品牌“某某老店”，它就比较擅长造势。一有炒作的机会，不是请明星来演出一番，就是百万包下总统套房，吸引媒体的注意。同时也造成“某某酒业公司”“某某白酒品牌”实力雄厚，经销商只要经销，就等于傍上了大款，酒是高档的，但是做广告，做宣传肯定不含糊。这种高明的招商紧紧地抓住一些传统经销商“做酒看广告投入”的心理。您想想，在这样的会上都这样一掷百万金，进入市场后那还怕什么？于是，很多经销商朋友便愉快地自动“入瓮”了。可是，在市场运作上，这些品牌一般是不肯花什么钱的。于是，“某某老店”就成为悬在半空中的一个高档白酒品牌炒作很漂亮，销售不怎样。 恶性招商是酒类行业很普遍的现象，特别是在历届的糖酒交易会上，恶性招商几乎到处可见。主要具体表现为： 1、在品牌名称、产品形象、市场定位上模仿成功品牌，混淆概念，顺路搭车，以期吸引经销商，迅速打开市场局面； 2、在招商承诺中信口开河，胡乱承诺，一旦套住经销商，就全盘否认； 3、招商是为了卖货（包括处理库存、掠夺终端、转移库存等等），而不是为了做市场，建网络，做品牌； 4、不断造势，把刚刚从包装车间拖出来的产品包装成历史酒，文化酒，然后卖高价，或者提高经营门槛； 恶性招商对于酒类市场的竞争环境，对于酒类经销商的市场损伤是十分巨大的。很多酒水经销商在经历了一次又一次的恶性招商之后，形成了自己对寻找区域市场新产品独特的理念。在酒类市场刚刚起步的时候，因为市场紧缺，消费者需求旺盛，只要是产品，就能够找到经销商，找到消费者。但是，随着市场的发展，规范经营，品牌竞争，管理竞争成为酒类企业决胜市场的本钱。因此，对于很多中小酒企来说，拥有一个正确的经营战略是十分重要的。在正确的经营战略指导下，选择正确的招商模式。诊断酒类产品招商的病强行招商如果说恶性招商、抢地盘招商、圈钱招商是有预谋、有动机、有目的的招商手段的话，那么强行招商则是出于无奈。从招商形式上，强行招商和盲目招商有一定的区别。盲目招商是两眼一抹黑胡乱招，有客户就好。而强行招商则是想变不可能为可能，通过强制性的、逼迫性的手段来招商。实施这种招商形式的酒类企业要么就是孤注一掷，破釜沉舟；要么就是实力雄厚，胆大包天；或者是管理能力、销售技术拥有独特的竞争力。在酒类市场竞争如此激烈的今天，这种招商模式经常被一些企业采用，但是往往是“壮烈”的多，成功的少。但是强行招商一旦成功，却能够在市场上表现强劲，成为市场的黑马。 “锦官城”是四川邛崃的一个小酒厂的白酒品牌。1999年，该品牌在江苏北部的一个地级市场开始了销售。在投了300万费用之后，年终销售回款不足80万元，其中还有20万元的应收帐款。一年的市场运作，让卖了10年原酒的老板几乎倾家荡产。迫于无奈，锦官城的老板请来了咨询公司。市场诊断的结果很快出来了锦官城所选择的目标市场是低档酒、地产酒泛滥的地区，锦官城的市场定位和目标消费群体不在该市场！是转移阵地，还是更改产品定位？经过深思熟虑，锦官城决定放弃江苏北部市场，移师苏南，借贷80万元，强行招商，开始南通市场的运作！ 可以想象，在作出强行招商时候锦官城老板的心情，那一定是孤注一掷的。进入南通市场后，锦官城按照他们固定的套路，上广告，铺餐饮，做促销，造声势因为没有明确的经销商合作，他们是和当地的某白酒经营户达成一致借助他的名义，市场由锦官城的销售人员全面操作。300万从苏北买来了教训，因此，锦官城在餐饮终端的铺货和促销上做得十分精致，到位。同时，只有80万的市场费用，他们在打广告的时候也谨慎了许多。就这样，几乎每一分钱都花在了刀刃上，南通市场的锦官城酒销售慢慢气色。该市场的经营户看到了这种情况，便主动向企业示好，。到2001年，锦官城酒已经进入南通市场销售前三甲，强行招商总算成功了。 在这个案例中，锦官城的成功多少有点偶然。但是，强行招商对于企业来说，更准确地说，是针对困境中的企业来说，却逼迫企业在市场部署、终端操作、广告传播方面更加务实，采用更加实用的方式，因此，强行招商对于考验企业的管理能力是十分有意义的。皖酒王在福建市场的成功也是通过强行招商取得的。 福建的白酒消费量一直不大，因此，福建也没有很大规模的酒水经销商。皖酒王进入福建市场的时候，就是通过直接掌控终端，把市场做得红红火火之后，才吸引了众多的中小经销商参与经营，从而一举成为闽南地区的第一品牌，创造了皖酒王辉煌的销售成就。 锦官城的成功是赌出来的，皖酒王的成功是做出来的，可见，强行招商的一种表现形式是逆向营销策略、逼迫营销策略在招商中的具体运用。这种方式在竞争较弱或者消费习惯尚未形成的区域市场成功的概率更大些，而在竞争激烈的市场，例如成都，或者西安，强行招商只能对企业造成毁灭性的打击。 小企业的强行招商一般采用倒着做市场的方式来，而大企业，或者资金实力雄厚、胆子大的酒类企业的强行招商则显得十分霸道。在酒类行业的经销商崇尚广告，迷信促销，讲究政策的招商市场中，这种大手笔的招商反而风险更低，成功的概率更大。我们管这种现象叫做“撑死胆大的，饿死胆小的”。可是，酒类行业中又有几家企业能够象金剑南、水井坊、国窖1573、印象干红、当然干红那样纵横驰骋，毫无顾忌呢？ 水井坊凭借形象、事件、广告、定位等营销手段缔造了一个高档酒的经典神话，在2000、2001年，高密度的立体传播让品牌知名度在很短的时间内达到高峰借助准确的市场定位，瞄准白酒市场的档次空挡，水井坊的强行招商应该说是成功的，至少吸引了众多的国内实力一流的大型酒水经销商。而金剑南则抓住2002长沙糖酒会的机会，以高密度、立体化的广告攻势和适合渠道的中低价位的银剑南产品强行突破金六福、浏阳河的大本营湖南市场。印象干红以2003年央视标王的面目出现在葡萄酒行业，不能不说是一次极其高明的强行招商策划。不论这些品牌今后的表现如何，这种高起点、立体化、全方位的强行招商形式却为酒类行业树立了招商的经典案例。 强行招商能否成功，主要是看市场的反应以及后续品牌的演绎，企业的配合，销售系统的跟进。很多企业忽视了这一点。在酒类行业中，招商成功也许不是很难的事情，但是，招商之后怎么办？很多企业没有真正地探索过。我们的酒类行业很稚嫩，我们的酒类市场很混乱，程咬金三斧头打遍天下无敌手的现象还是很普遍，因此，不论酒类企业采用哪一种招商形式，都必须认真研究招商之后怎么办的问题。“金剑南”2002年的招商取得了极大的成功，但是在年底，市场纷纷传说的“银剑南”断货，欠货十万件的消息却暴露了白酒企业在强行招商时候对市场的把握能力的不足当然，如果这种消息属实的话，因为酒类行业太多的假消息、真炒作让人莫名其妙！ 招商，是酒类企业的入门课；更确切地说，招商是酒类企业的迈向市场的系统工程。但是，在酒类市场畸形的竞争中，招商反而成了酒类企业常规武器，成了酒类企业糊弄市场，糊弄经销商、糊弄消费者，谋取利益的伎俩，这不能不让人感到失望。年年的春秋两季的糖酒交易会成了招商的大集贸市场。在这样的乱哄哄的集贸市场上，恶性招商、盲目招商、抢地盘招商、强行招商的片段如同没有结局的电视连续剧，没完没了。也许该让糖酒会停办一年半载，这样酒类行业的招商是不是会更加理性，更加正常些？诊断酒类产品招商的病抢地盘招商抢地盘招商是酒类品牌为了扩大销售范围，增加销售网点，突出品牌表现而爆发的区域性招商行为，通常是在规定的时间内要求在某个相对固定的区域形成密集的销售网络，从而达到品牌资源、广告资源、区域资源共享，节省成本的目的。经常发生在竞争激烈的市场或者互为竞争对手的酒类品牌之间。因此，抢地盘招商常常是区域性的，带有强烈的侵略色彩，甚至带有浓厚的“大跃进”色彩。运用得法将为销售扩张产生重要的推动力。但是，在酒类招商中，抢地盘招商常常成为酒类品牌的“滑铁卢”。 2001年3月，经过对川池酒的系统策划，该品牌在江苏的部分市场取得了优异的成绩。公司的董事长从美国回来，头脑一热，下令“把红旗插遍江苏市场的每一个角落”。他的理由很简单，现在是好时机，我们走出了困境，为了发展，为了把竞争对手甩开，我们要扩张！为了插红旗，已经很久没有在国内的董事长亲自飞到江苏卫视，签下了3个月120万的广告合同。我的天！当时我力劝无效，只好硬着头皮指导销售公司的副总经理开始在江苏跑马圈地。20人的招商队伍立马成立，匆匆培训后上岗，很快，销售公司的副总经理不断带客户来到公司总部。董事长亲自接待，谈政策，谈促销，一番吃喝玩乐。在广告轰炸的第二个月，江苏各地的经销商基本确定我坚决反对匆忙导入市场，但是，在董事长的坚持下，江苏的一面面红旗飘扬起来。三个月的广告轰炸很快过去，新市场的导入却变成一锅杂烩：缺人，缺促销品，缺产品大量的抱怨直接充着董事长去了。董事长慌了，也烦了，丢下一句话“老何 你是对的，你来收拾吧”就坐上飞往美利坚合众国的航班，我的天啦！经过艰苦的善后工作，在抢地盘招商实施5个月后，我只留下了这次招商中的两个区域市场，其余全部砍掉！为此，算上广告费，产品回收、市场导入费用、死帐，“插红旗”整整花了500万！一直到2002年销售年度结束，我们总算从其他市场的销售利润中填补了这个巨大的窟窿。 在酒类区域市场中，一般说来，一个区域市场市场占有率、销售额、品牌表现最优秀的酒类品牌不会超过三个。一些新品牌在进入市场后，在广告攻势、终端攻势、促销攻势不能奏效或者不完全奏效的时候，常常利用已经立足的市场为中心，开始抢地盘。抢地盘的主要方式有： 1、利用样板市场或者准样板市场的影响力，通过造势，辐射到周边的区域市场，开展招商活动； 2、利用强制性手段，逼迫销售人员在销售核心区域附近开展抢地盘招商活动； 抢地盘招商有点类似圈地运动。在竞争的压力下，企业不顾自身资源，不顾市场状况，为了所谓的市场份额，竞争需求和品牌表现，不断扩大销售区域，而对招商的质量，招商后的市场推广的难题却估计不足，最后造成市场的全线衰败。 酒类区域市场的招商仅仅是开拓市场的第一步，而后续更多的销售跟进、品牌表现、竞争对策等在品牌的成长中起决定性的作用。同时，由于大量的同质化产品，同质化品牌的竞争，酒类市场给新品牌留下的空间并不大。因此，在新的市场，经销商成为酒类市场的稀缺资源。很多企业感慨找到一个好经销商，等于市场成功了一半！但是好经销商在哪里呢？凭借短时间的招商和强制性的灌输能不能迅速地找到和企业匹配，和品牌匹配的经销商资源呢？这里有太多的不确定性。因此，区域市场抢地盘的招商质量是值得担忧的，酒类区域市场抢地盘招商模式是值得怀疑的。 一些酒类品牌抢地盘招商是出于自身的发展，而另一些则是被竞争对手所逼迫。例如在江苏市场上，我们经常听到来自四川的酒和来自江苏本地的“洋河”“双沟”抢地盘招商的事情，川酒和苏酒之间的抢地盘招商战役一直不断，这种现象特别有意思。 洋河大曲、双钩酒都是江苏的地头蛇，家门口的市场自然不会轻易放弃。但是由于川酒这几年的风光无限，在江苏市场上，来自宜宾、邛崃的几十个白酒品牌都在地级、县级市场建立起相对稳固的销售据点。特别是在扬州、无锡、苏州、张家港、盐城、徐州、连云港、兴化等白酒销售重镇，由于地产白酒的定位偏低，他们在品牌表现上很难进入区域市场前三甲。这种现象直接导致了江苏地产白酒和川酒军团的对立。 于是，抢地盘招商爆发了。川酒在江苏的成功不是偶然的，而是凭借庞大的川酒作战军团和实用的终端、广告操作一步步成为市场的弄潮儿。例如在扬州、泰州一直占据销售冠军来自邛崃的古川酒，就是凭借过硬的市场基本功，对路的广告促销策略，不断更新的产品策略来取得辉煌业绩的。又如位列扬州、高邮、张家港等地销售前三甲的川池酒，她是通过品牌形象塑造，事件营销、终端蚕食等手段抢得领先的一席之地。江苏地产酒看到这种状况，自然不甘示弱，洋河也好，双钩也好，都在不停地开发和川酒领先品牌相对应的产品，并充分利用天时、地利、人和，开展持续不断的抢地盘招商活动。从2000年开始一直到现在，这种抢地盘的招商几乎没有停止过。但是，从抢地盘的结果来看，江苏地产酒在新市场开拓、新品牌开发方面取得的成就乏善可陈，反而造成一个很尴尬的现象，那就是：江苏市场的酒水经销商们的胃口越来越大，企业越来越难以驾御、管理甚至协调了！ 苏州江枫商行是一家大型酒水经销商，销售网络覆盖苏南各地。这几年得益于白酒企业的抢地盘招商，仅仅是白酒企业送的面包车就有12部！还有六部江苏地产酒增送的依维柯中巴！在一次会议上，该经销商笑着说，白酒厂家抢地盘，我是最大的受益者。到苏州只有找我做经销。以前我求厂家发货，现在厂家连车带货地送给我！因为企业之间抢地盘的战争不断升级，最后企业两败俱伤，而经销商则渔翁得利。这就是抢地盘招商的最大弊端。 抢地盘招商是一种侵略性的市场策略，在其他行业，或者相对竞争力量较弱的行业里，不失为一种见效快、表现好的一种竞争手段，但是在白酒行业，抢地盘招商带来的不良影响多过于其产生的效益。因此，在实施抢地盘招商的时候，企业必须深入考虑以下问题： 1、所有圈中的地盘是否适合企业自身的品牌规划，市场规划？如果不适合，抢地盘的计划就不能实施； 2、采用何种方式进行招商，进入市场不会招致太激烈的竞争反击？酒类市场的市场壁垒相当明显，有时候隔着一座桥的两个市场，其市场形态，竞争状况是完全不同的，因此，必须对策略进行深入检讨、检验； 3、招商之后企业的资源能否配套？如果企业不具备抢地盘扩展的能力，没有相应的市场资源支持，最好不要轻举妄动。否则，资源不配套，匆忙上马只能招致招商的失败。 4、招商之后的区域市场是否适合品牌的长期成长？自身的品牌能否在一定时间之内成为新区域的主导品牌？这一点很重要，也很现实。如果招商之后的区域市场无法成为企业销售的增长点，那么抢地盘所花费的资源就毫无意义。 可见，抢地盘招商是一柄双刃剑。用好了具有强大的杀伤力，用得不好就伤了自己。当然，作为一种竞争手段，抢地盘招商在区域市场的效用也是很值得企业研究的。诊断酒类产品招商的病抢地盘招商抢地盘招商是酒类品牌为了扩大销售范围，增加销售网点，突出品牌表现而爆发的区域性招商行为，通常是在规定的时间内要求在某个相对固定的区域形成密集的销售网络，从而达到品牌资源、广告资源、区域资源共享，节省成本的目的。经常发生在竞争激烈的市场或者互为竞争对手的酒类品牌之间。因此，抢地盘招商常常是区域性的，带有强烈的侵略色彩，甚至带有浓厚的“大跃进”色彩。运用得法将为销售扩张产生重要的推动力。但是，在酒类招商中，抢地盘招商常常成为酒类品牌的“滑铁卢”。 2001年3月，经过对川池酒的系统策划，该品牌在江苏的部分市场取得了优异的成绩。公司的董事长从美国回来，头脑一热，下令“把红旗插遍江苏市场的每一个角落”。他的理由很简单，现在是好时机，我们走出了困境，为了发展，为了把竞争对手甩开，我们要扩张！为了插红旗，已经很久没有在国内的董事长亲自飞到江苏卫视，签下了3个月120万的广告合同。我的天！当时我力劝无效，只好硬着头皮指导销售公司的副总经理开始在江苏跑马圈地。20人的招商队伍立马成立，匆匆培训后上岗，很快，销售公司的副总经理不断带客户来到公司总部。董事长亲自接待，谈政策，谈促销，一番吃喝玩乐。在广告轰炸的第二个月，江苏各地的经销商基本确定我坚决反对匆忙导入市场，但是，在董事长的坚持下，江苏的一面面红旗飘扬起来。三个月的广告轰炸很快过去，新市场的导入却变成一锅杂烩：缺人，缺促销品，缺产品大量的抱怨直接充着董事长去了。董事长慌了，也烦了，丢下一句话“老何 你是对的，你来收拾吧”就坐上飞往美利坚合众国的航班，我的天啦！经过艰苦的善后工作，在抢地盘招商实施5个月后，我只留下了这次招商中的两个区域市场，其余全部砍掉！为此，算上广告费，产品回收、市场导入费用、死帐，“插红旗”整整花了500万！一直到2002年销售年度结束，我们总算从其他市场的销售利润中填补了这个巨大的窟窿。 在酒类区域市场中，一般说来，一个区域市场市场占有率、销售额、品牌表现最优秀的酒类品牌不会超过三个。一些新品牌在进入市场后，在广告攻势、终端攻势、促销攻势不能奏效或者不完全奏效的时候，常常利用已经立足的市场为中心，开始抢地盘。抢地盘的主要方式有： 1、利用样板市场或者准样板市场的影响力，通过造势，辐射到周边的区域市场，开展招商活动； 2、利用强制性手段，逼迫销售人员在销售核心区域附近开展抢地盘招商活动； 抢地盘招商有点类似圈地运动。在竞争的压力下，企业不顾自身资源，不顾市场状况，为了所谓的市场份额，竞争需求和品牌表现，不断扩大销售区域，而对招商的质量，招商后的市场推广的难题却估计不足，最后造成市场的全线衰败。 酒类区域市场的招商仅仅是开拓市场的第一步，而后续更多的销售跟进、品牌表现、竞争对策等在品牌的成长中起决定性的作用。同时，由于大量的同质化产品，同质化品牌的竞争，酒类市场给新品牌留下的空间并不大。因此，在新的市场，经销商成为酒类市场的稀缺资源。很多企业感慨找到一个好经