课件：典型标杆房企汇总研究.pptx

1,我们将标杆企业分为10种类型：,2,第一类：均好型,综合能力强，行业龙头标杆，各方面均衡发展 万科,3,万科：作为行业的龙头老大，万科的综合实力毋庸置疑，各方面均衡发展,表：2003-2016H1万科年度销售金额走势（单位：亿元）,投资布局：覆盖66个城市，区域和城市结构均衡，风险分散；拿地量入为出，不拿地王，不捂盘，快速周转,产品：标准化的产品线，80%复制+20%创新，住宅产业化,财务：稳健财务策略，保持低负债率水平,管控：清晰的管理线条和具及时性的管控调整策略,均好发展,战略：具前瞻性的部署与调整策略，紧随市场节奏,4,均好型-万科,万科发展策略：在制度上和方法上，万科未来将深化事业合伙人制度，多层次运用小股操盘的模式；另外在小股操盘的模式下，密切关注“混合所有制”改革中的机会,背景：化解职业经理人制度弊端，企业和部门负责人更偏重短期目标而忽视中长期战略利益的弊端,1）合伙人持股：大约两百多人的经济利润奖金获得者（主要是一线公司管理层人士）将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票,2）一线项目跟投：要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，跟随公司投资，员工自愿跟投，初始跟投份额不超过项目峰值的5%,事业合伙人制度，成就共享，抵御野蛮人侵袭,小股操盘，加码轻资产,输出品牌和管理：借鉴铁狮门和凯德的小股操盘模式，输出品牌和管理进行的轻资产运营，提升ROE水平,典型项目：昆明云上城、杭州良渚未来城,2014年开始，万科主推两个战略举措，即小股操盘和事业合伙人制度，未来也将继续坚持,操盘但不控股：万科在合作项目中不控股，通过出让股权将资产变“轻”。其关键是赢得操盘权，项目仍然由万科团队操盘,5,均好型-万科,万科发展策略：“事业合伙人制”也是小股操盘模式的制度基础,表：万科“事业合伙人”下的跟投制度,表：普通股份制、AB股制和合伙制的比较,跟投制度的特点 最低比例限制 避免关联交易 覆盖公司所有项目 单项目投资峰值限制 对于万科的意义 管理制度开始从职业经理人向事业合伙人全面升级 有助于提高团队稳定度，发挥更大的创业热情,6,均好型-万科,万科发展策略：2014-2023十年定位为城市配套服务商，将从以下四个方面来推进,万科新定位：转型城市配套服务商,“5S服务”,推进社区商业,探索社区养老模式,增加商业地产比重,围绕居住、购物、度假、办公、文化五大方面，转型“城市配套服务商” 度假服务方面，开发游艇会、度假村、酒店等项目 办公、文化方面，积极参与总部基地、企业公馆建设、代建公共艺术馆、青少年、博物馆等，参与儿童医院、垃圾场等城市公共配套建设,探索“邻里家”自主经营社区商业服务模式； 标配“五菜一汤，启动第五食堂、幸福街市菜场、银行、超市、药店、洗衣店等社区商业配套 参股徽商银行，探索社区金融业务,解决养老保障的基点放在社区，社区养老模式 机构养老社区化 融合社区现有商业配套服务体系，提供全龄化养老服务 提供社区专业养老照护服务 提供居家、社区、机构一体化养老服务,商业地产是万科转型成为服务型企业的一个很重要的通道或者抓手。 目前商业地产已被提升至万科企业战略层面 就产品形态而言，万科共分为万科广场、生活中心、邻里家三种商业产业链,7,均好型-万科,万科发展策略：2016年万科在总体战略中重点提出了四个方面，包括住宅开发新市镇、养老地产、物流地产以及房地产金融，其中住宅开发新市镇将成为未来的重点,新市镇：万科安亭新镇 轨道交通：万科与深圳地铁战略合作,联手上海地产集团、上海中医药大学共同成立了上海申养品牌,聚焦大客户，聚焦重点城市，主打高标库产品,REITs,8,均好型-万科,住宅开发-新市镇：万科安亭新镇品牌发布会在上海举行，项目的合作方是安亭镇政府及上海国际汽车城置业有限公司，万科主要负责项目的实际操盘,5月5日，“万科安亭新镇品牌发布会”在上海举行，万科安亭新镇是上海万科实施城市配套服务商的战略转型后首个项目，同时也是近年来上海万科商用重点打造的产品系列,商业功能定位：采用“文化”+“社群”+“商业”的定制化C2B模式，从而形成商业社群生态文化，营造并成就高素质社群 （1）生活服务配套：超市菜场集合店、便利店、零售店、多功能服务中心等生活便利服； （2）餐饮服务配套：小镇食堂、特色餐饮、咖啡店、档口美食等多样丰富的品质美食； （3）儿童教育娱乐：儿童教育机构、娱乐设施，为儿童提供一个健康成长，快乐学习的环境； （4）社区医疗养老：设立了社区药店医疗点，对年长居民提供专业身体检查和基本救急服务，定期举办读书放映会； （5）社群文化营造：图书馆、社区剧院、沙龙、主题书吧等，结合以上四种功能延展，营造社群文化。,9,均好型-万科,住宅开发-轨道交通：万科与深圳地铁战略合作进一步落地，后者将为万科带来丰富的土储资源，未来双方将在更多城市推广“轨道+物业”模式,2016年6月12日，万科、深圳地铁集团与重庆城市交通开发投资集团、东莞实业投资控股集团、中轨集团等分别签署备忘录，就深化深圳地铁与万科在地铁四期轨网上的战略合作，探索城市轨道建设PPP新模式，以及在更多城市推广“轨道+物业”模式,万科与深铁合作原因： 深圳地铁国资背景强大，确保万科在集团股权结构中的话语权 深圳地铁旗下拥有大量土地资源，与其合作拓宽了万科土地获取的渠道 典型案例： 京投发展联合北京市政府合作开发地铁上盖物业 绿地与上海申通地铁集团合作开发地铁投资产业,表：深铁集团网站所公布的公司部分储备项目,目前，深圳轨道交通共投入运营5条线路178公里。其中地铁集团运管管理的4条线路158公里，今年将开通3条新线共107公里,10,均好型-万科,养老地产：联手上海地产集团、上海中医药大学共同成立了上海申养品牌，率先推出社区嵌入式长者照护之家产品，尝试新型养老方式，将养老理念融入到项目设计,自持老年公寓，同时配备护理机构、健康会所等适合老年人的服务设施,万科与长春市政府签署健康养老住宅及文化创意产业项目战略合作协议，拟投资120亿元打造100万平方米健康养老住宅社区及文化创意产业项目,上海万科城市花园社区内嵌入式的养老服务中心 通过小区内万科活动中心改造，增补养老机构，为小区客户提供养老服务。国内第一次在已有小区进行升级的养老项目尝试,由上海万科联合上海地产集团打造的社区嵌入式长者照护中心，专注于为大众提供可负担的医养服务,2010年,2012年,2014年,2016年,北京幸福汇,签订养老住宅协议,上海“智汇坊”,上海申养智汇坊,万科养老住宅发展进程,项目位置：上海闵行区平阳路1526号 项目面积：416 床位数：18床 提供服务：长期照护、健康管理、营养餐饮、居家上门服务 运营方：上海申养投资管理股份有限公司 家具提供：上海沐恒实业,申养古美智汇坊，智汇坊2.0版,基本信息：,日间活动区,床位,卫生间,洗漱台,得到周边老年居民的认可，床位长期供不应求，俨然已成为社区嵌入式长者照护标杆机构,嵌入式养老模式：,“一碗汤的距离”，能弥补交通和子女看护的不便，增加居民的养老选择 规范管理、专业人员、医疗护理服务、收费合理、性价比高 功能灵活、收费合理、性价比高,申养古美智汇坊的宗旨“大众可负担”,申养负责人强调申养的宗旨是“大众可负担”，包括费用可负担及心理可负担两个层面，大多数人能理解费用可负担，而申养更关注的是让长者和家人在心理上可负担,11,均好型-万科,物流地产：明确了“聚焦大客户，聚焦重点城市，主打高标库产品”的发展战略,图：万科物流地产项目获取情况,图：万科物流地产项目投资情况,第三方 物流,现代 批发 零售,高端 制造,电商,快递 快运,物流地产实现突破 通过战略合作、并购等多种方式，实现了快速发展，初步形成了以核心城市群为基础的网络化布局，同时利用集团集中采购资源，初步完成标准化产品定型,合作行业,12,均好型-万科,房地产金融：房地产金融才是未来最具价值行业，万科一直早年前已经开始布局该领域，其中REITs将成为未来房地产金融创新的重要方向,房地产金融才是未来新产业里面最大的一个行业，而这个行业也是目前起步最晚，目前的规模最小的行业。中国的房地产金融还处于起步的阶段，充满着想象。房地产金融创新里面大家最关注的是REITs，中国的REITs时代还没有开始！ 万科前董秘谭华杰,南京万科联手平安好房推出了一款名为“平安不动产购房宝10号”的理财产品。在这款产品中，南京万科将拿出九都荟项目部分公寓在平安好房平台上进行众筹，每一套指定公寓对应一期众筹，认筹单份金额为2万元，投资者可认购多份，上限10份 南京万科的相关人员表示：“万科九都荟与平安金融合作共同推出这样一款金融产品，主要是为了试水南京客户对购买公寓金融产品的需求，这只是第一次尝试，后期会根据客户的需求继续改进产品，已期为购买万科公寓的客户带来更多的收益。 房产众筹大多是互联网+的尝试，主要是为了借助互联网金融的平台吸引更多的投资客的关注，再者公寓产品本身在当下的市场环境下需求并不是非常旺盛，对开发商来说是个压力，倒逼开发商用更多的方式推动产品的消化。万科九都荟的众筹参与度很高，反响比较热烈，算是一次比较成功的尝试,近期案例万科南京九都荟联合平安推出众筹产品,2014年8月30日，广州万科与腾讯正式推出了首款地产互联网金融产品：万科理财通,2015年5月4日，万科牵手鹏华基金推出国内首支公募REITs,2016年1月22日，南京万科联手平安好房推出了一款名为“平安不动产购房宝10号”的理财产品,2013年11月11日，万科借徽商银行布局地产金融,万科房地产金融创新典型事件,13,均好型,小结 均好型企业更善于在市场竞争中长跑，没有独特的模式和特别突出的亮点，但每个方面都能做到中上及以上水平。在行业周期波动中，时刻保持正确的战略方向，这点值得新中梁重点学习！,14,第二类：资源型,实力央企或国企，在资源获取上拥有先天优势 保利 华润 绿地 中海 招商,15,资源型-保利地产,保利地产：得益于2009年和2010年的土地大抄底，近年来保利地产一直保有充足的土地储备，自2010年起至2012年，迅速从500亿的规模升到千亿规模,图：保利地产历年销售额（亿元）,图：保利地产历年新增土地储备（万）,土地大抄底,注：该新增土地储备数据为新增土地的权益容积率面积,500亿升1000亿,16,资源型-保利地产,保利地产：过去，保利地产由于拥有央企背景、上市公司平台等多方面优势，融资渠道一直较为通畅，成本相对较低，为传统的地产开发业务提供强有力的支持,表：保利“0首付”典型项目,2014年6月份开始，保利推出“0首付，0月供，0利息”,只需缴纳定金，即可成为所购楼盘业主。相比一般开发商要求在认购后付7-10天内支付首付款并且办理银行按揭手续，保利将首付时间延期了；客户在首付延期期间内就无需承担首付和月供压力，也无需支付首付延期的利息。,市场化的心： “0首付”活动,央企的壳：低融资成本,2007年8月，通过“公开增发”方式融资68.15亿元 2009年和2010年先后两次通过方式“定向增发”融资78.15亿元和96亿元,直接融资,2014年4月，保利海外发行5亿美元的五年期固息债券，票面利率5.25% 2013年，保利有息负债平均融资成本为7.03%。2012年，为基准利率上浮15%； 2013年8月，发行5亿美元高级债券，票面成本仅为4.5%。,间接融资,17,资源型-保利地产,保利地产发展策略：将全链条介入养老地产，同时为集中力量和资源做规模，保利地产和保利置业可能合并后整体上市,双平台整合,保利养老地产的轻资产道路,三到五年,对原有社区进行适老化改造，新建社区统一适老化设施标准,五到十年,实现管理品牌输出，建成五十家“和熹会”品牌连锁机构,养老地产未来将成为保利地产业绩新的增长点。,宋广菊表示将通过搭建机构养老、社区养老和居家养老三位一体养老模式， 一方面培育保利的养老机构“和熹会”，进行轻资产品牌输出，形成连锁经营；另一方面，进行养老公寓产权销售及服务经营，同时全面推进社区适老改造和老年服务。,保利集团,保利地产,保利置业,业务区域划分,保利地产与保利置业一直通过业务区域划分的形式共存，但今年双方发展中逐渐形成部分城市布局重叠。 为避免产生同业竞争和实现规模效益，保利地产董事长宋广菊表示未来可能会合并保利地产和保利置业，并称这是保利集团的战略目标和任务之一，但具体的时间和方案还没有确定,18,资源型-保利地产,保利地产发展策略：借本轮国企改革契机，通过整合其他公司地产业务实现扩张,7月6日，保利地产与中航地产均发布停牌公告称，保利集团与中国航空工业集团筹划关于所属地产业务资产的重组整合方案 7月13日，保利地产发布公告称，经初步估算，交易标金额不超过公司净资产的15%。依据保利地产2015年年报归属于上市公司股东净资产715.2亿元测算，本次交易金额将不超过107.3亿元,保利地产“十三五” 总体战略一主两翼,房地产开发经营,房地产金融,社区消费服务,2016年以来保利地产动作频繁，参股设立证券公司、对外进行股权投资、股权定增等。这些投资均是围绕其“以房地产开发经营为主，以房地产金融和社区消费服务为翼”的“一主两翼”业务布局。同时，有证券分析师认为，保利地产6月份定增实施完成后估计在手现金达到500亿元，有助于及时参与捕捉并购重组机会,整合：保利地产与中航工业间重组涉及70多个项目 表内资产：中航地产截止到2016年一季度，在开发及土储项目总建面682万平 表外资产： 中航工业拥有大量工业用地 中航工业旗下还有中航国际瑞赛、中航万科、中航里程等地产公司,旧改：保利地产在2013年成立了保利城投，专注于存量土地 如广州，保利地产拥有超过1万亩旧改土地，预计总建面超1500万平，其中核心地段开发面积超过100万平,整合并购及旧改并行,19,资源型-华润置地,华润置地：央企背景、实力雄厚的母公司以及上市公司融资平台，保证华润置地有着充足的资金来源，为业绩稳步上升提供强有力的支持,图：华润置地历年销售额（亿元）,表：华润六大融资来源,央企背景保证强大的融资能力； 资金充裕保证业绩稳步上升,20,资源型-华润置地,华润置地：采用“集团孵化”的模式，利用集团强大的资金背景孵化住宅与商业项目，将成熟项目注入置地公司，达到快速做大资产、优化置地业绩报表的效果,“商业&住宅”双轮驱动,集团 “孵化”战略,华润集团,华润置地,持股型控股公司,华润金融平台,注资类型： 孵化的土地 持有型物业 成熟住宅项目 关联企业,盈利派息,华润采用“集团孵化”的模式，实现 “商业&住宅”双轮驱动战略。在项目不能产生利润，处于投入阶段的时候，由集团层面操作，一旦可以产生盈利便将其注入上市公司华润置地。,21,资源型-华润置地,华润置地发展策略：将继续发力商业地产，至2017年若将商业地产业务单独剥离上市，该业务将相当于一家市值1000亿的上市公司,商业地产战略,商业产品线,2014年 商业地产的总建筑面积已超过220万平米； 合作商家超1000家； 合作品牌逾2500个。,2017年底 全国将有40多个商业项目投入运营； 零售物业建筑总面积将超过600万平方米； 预计年累计购物营业额将超过500亿元人民币，年客流量将达4.5亿，会员总数将超200万人。 当年若商业地产业务单独剥离上市，该业务将相当于一家市值1000亿的上市公司。,华润商业产品线,定位： 高端商业中心,万象城,定位： 区域商业中心,万象汇,定位： 轻奢潮人体验馆,1234space,2010年开始，万象城迈开了向全国扩张的步伐，先后落地于杭州、沈阳、成都、南宁和郑州。 2014年，华润置地第7座和第8座万象城也将在重庆和无锡相继开业。 未来4年内新增落成的商业地产项目约为18个。,22,资源型-绿地集团,绿地集团：绿地以超高层地标式综合体项目为引擎，迎合政府对城市形象升级的迫切需求，与地方政府形成利益互换关系，后期再获取更多土地开发机会,图：绿地集团历年销售额（亿元）,企业背景,相比于华润、保利等企业央企背景，绿地仅是上海市国有控股的企业集团，两大国有股股东上海地产和上海城投持股比例超过51%,绿地“超高层战略”,政府,超高层地标性建筑 与地方政府形成 利益互换关系,住宅土地,地方政绩,通过超高层地标性建筑，低价获取优质土地,23,资源型-绿地集团,绿地集团发展策略：在产融结合的战略思路的指导下逐渐从“以房地产为主业的传统开发商”向“大金融+大产业”双轮驱动的城市运营商转型,绿地战略：产融结合,支持,24,资源型-绿地集团,绿地集团发展策略：未来由间接融资为主转向以直接融资为主，降低财务成本，助力企业进行资产整合,绿地金融已完成四大板块的业务布局，逐步着手开始布置新的互联网金融业务板块。2015年10月27日，绿地集团旗下战略性投融资平台绿地金融正式设立互联网金融事业部，并创建针对中高端人群的线上综合金融服务平台吉客网，全面进军互联网金融板块,吉客网：首期将率先提供包括财富管理、房地产金融、汽车金融、旅游投资、电商拍卖、网络借贷等产品,25,资源型-绿地集团,绿地集团发展策略：海外业务方面，绿地未来将从多点布局向区域深耕系统化投资布局转变，从初期聚焦国内客群向面向全球客群转变,2020年，绿地海外业务将达到25%以上。,绿地海外热销项目案例： 韩国济州项目首期可售产品年内即将售罄； 悉尼绿地中心预计年内清盘并总计实现销售额逾40亿元人民币； 美国洛杉矶项目首期认筹即超500组客户； 加拿大项目开盘便实现7亿元销售金额； 英国伦敦绿地兰姆公馆项目开盘即获得5.25亿元人民币认购额，平均成交单价也超过9万元/平方米。,从2013年开始，绿地启动济州岛“六大核心项目”之一的绿地韩国健康旅游城项目，开始布局国际市场。近两年的时间内，已经进入澳大利亚悉尼、墨尔本，美国洛杉矶、纽约等9个国家的12座城市。,目前，绿地海外发展项目,未来，绿地海外发展战略,26,小结 资源型企业具有无可比拟的先天优势，尤其是在行业逆周期环境中，常大量抄底廉价土地资源并迅速甩开竞争对手。但现今的保利地产、中海等央企市场化程度也都愈来愈高，“央企的壳，市场化的心”使这一群体更有优势。 对于新中梁来说，华润的“集团孵化支持模式”可以重点学习！,27,第三类：产品型,产品导向主义，但企业战略节奏经常与行业周期脱节 绿城 金地,28,产品型-绿城中国,绿城中国：擅长打造高端精品产品，对产品品质和业主满意度极度追求，但却不擅长营销与资本管理，近年的业绩表现一直不大突出,图：绿城、万科历年销售额（亿元）,数据来源：绿城中国年报、万科年报,2009年，绿城规模差点赶超万科！,绿城产品价值树,以产品为导向，对产品品质有着极致的追求，是绿城一贯作风。这与领导人宋卫平的个人理想主义情结有直接关系。,29,产品型-绿城中国,绿城中国发展策略：宋卫平更倾向于打造“蓝城”品牌，走轻资产道路，以代建、养老、农业和健康等业务为主,近年绿城重大事件,蓝城轻资产战略,1995年，绿城成立,2011年，资金链危机,2012年，九龙仓入股,2014年，融创收购,理想主义 产品导向模式,转型轻资产,2014年 5月23日，宋卫平表示将打造“蓝城”品牌，将过去绿城未上市的资产，医疗、教育、农业、代建、养老等业务将装入新的公司里。,2014中交接替融创，入主绿城,2016绿城收购蓝城代建业务,30,产品型-金地集团,金地集团：同样是一家产品驱动力型企业，曾经贵为“万保金招”四大房企之列，但由于企业的战略决策与行业节奏之间多次错位，发展速度显慢,图：万科、保利、金地、招商历年销售额（亿元）,数据来源：企业年报,图：国房景气指数及金地集团历年新增土地储备,数据来源：国家统计局、企业年报,新增土地： 162万方,新增土地： 89万方,新增土地： 523万方,新增土地： 360万方,新增土地： 242万方,新增土地： 85万方,新增土地： 750万方,金地总是在市场好的时候，购买高价地块，在市场差的时候减少拿地。2009年土地价格快速上升之时，金地抢夺大量地王，并在之后的行业降温周期中无法顺利销售，阻碍发展。,新增土地： 273万方,新增土地： 447万方,新增土地： 34万方,注：2016上半年金地拿地仅统计招拍挂市场,31,产品型-金地集团,金地集团发展策略：2013年积极转型，提出“住宅+商业+金融”的一体两翼战略，未来将重点发力房地产金融和商业地产投资,金地“一体两翼”战略,商业地产,金地商置：是金地集团旗下独立运作，商业地产投资、开发及运营管理的平台 项目：目前，金地商置在国内拥有上海自在城、沈阳金地艺境(苗圃项目)、大连汇泉路项目、北京搜狐网络大厦、深圳威新软件科技园等多个地产项目，以及受托运营金地在西安、北京等核心商业项目。,房地产金融,稳盛投资：是金地集团旗下专注于中国房地产市场投资的私募基金管理公司。 规模：稳盛投资团队旗下管理一支美元房地产基金和多支人民币房地产基金。 2012年稳盛投资累计完成投资超过70亿人民币。,“稳盛投资”运营,“金地商置”运营,32,产品型,小结 产品型企业在战略节奏把控上经常偏离市场，顺周期时抢夺地王，逆周期时大幅收缩拿地，导致企业的产品供应节奏和结构无法及时匹配市场需求。“产品导向主义”终将让位于“市场导向主义”，该类企业没落也同样具有警示作用！,33,第四类：商业型,商业地产领域的先行者和领导者 万达,34,商业型-万达集团,万达集团：依靠“现金流滚资产模式”和“订单式商业”奠定国内商业地产龙头地位，目前的持有物业面积跃居全球第二,万达快速扩张原因订单式商业： 定义：与品牌商家签订战略合作协议，把全国城市划分为不同等级，租金事先确定；随后这些品牌商家跟随万达广场在全国快速复制 优势：1）利用品牌商家（如沃尔玛）号召力拿地；2）高周转、快速复制,万达四大主力产业：,35,商业型-万达集团,万达集团：经过三代产品的蜕变，第四代万达产品体系已经成形，万达赋予升级产品更多的文化内涵与旅游、观光结合起来,36,商业型-万达集团,万达集团发展策略：至2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块，转型平台提供商,国际化：2020年资产一万亿 轻资产：万达的品牌，别人的投资,服务业：以房地产为主转型为以服务也为主 主要方式：融合,37,商业型-万达集团,万达集团发展策略：电商平台和国际化进程是万达未来最重要的两个拓展方向,定位全球最大的O2O电商，不卖商品，卖服务， 整合线上线下资源，利用互联网技术构建智慧商业,万达与百度、腾讯合作推出电商平台,70%,15%,15%,持股占比,线下商业霸主,线上通讯巨头,线上搜索主入口,体验式商业：发布宝贝王品牌,到2020年将开业200家儿童乐园 届时宝贝王将是万达第三代城市综合体模式的标配，成为中国最大的连锁儿童娱乐公司,加码海外市场,1月24日，万达宣布将投资20亿英镑在英国开展旧城改造项目 7月8日，万达宣布将投资9亿美元在芝加哥建5星级酒店及公寓 8月11日，万达宣布并购澳大利亚珠宝三塔项目 ,38,商业型-万达集团,万达集团发展策略：上市后万达改变以外“现金流滚资产”和“以售补租”模式，2015年提出轻资产战略，通过引入机构投资者、发行金融理财产品的模式实现商业轻资产化,专项基金 合作机构,万达,投资项目资产 会归投资方,负责设计、建设、招商、运营，使用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统、电子商务系统,万达广场,出钱,管理,所获租金净收益 被一定比例分成,轻资产战略 规模上，2020年开业400-500个万达广场，比原来重资产模式时的240-250个广场的数量翻了一番； 利润上，2020年万达商业地产净利润的2/3要来自租赁收入 短期目标，2016年万达计划开业50个万达广场，其中超过20个是轻资产运营；2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产,万 达 轻 资 产 模 式,基金、保险等机构投资者 2015年1月，万达与4家合作方签约，拟拿出240亿元用于投资20座万达广场， 万达商业负责建设和管理，合作方负责投资,包括万达已成立的电子商务公司、已收购的快钱支付公司及这两家都在筹划的全新理财产品 如果万达的理财产品推行成功就能解决轻资产项目的投资，也许就不用依赖外部投资者了,轻资产模式的两大资金渠道,外部管道,内部管道,39,商业型-万达集团,万达集团发展策略： “稳赚1号”项目突破了传统商业地产的融资模式，其运用快钱创新的互联网金融方式，对接万达的实体产业，从而达到轻资产运营的目的,图：“稳赚一号”众筹模式,如何为投资人实现收益？ 发起人通过万达稳升投资的万达自有商业地产进行对外招商出租，获得租赁收益。发起人将租赁收益的一部分以年化收益方式支付给投资人，基本上为众筹资金的6% 投资人除了每年取得租赁收益外，还可在众筹到期日（7年期满之日）取得众筹标的份额的溢价收益。若7年期满，溢价收益大约可达到众筹资金的0.5倍 退出机制 第一种：在第3个年度，万达自有商业地产通过房地产信托投资基金（即“REITS”）上市，发起人以支付约定的退出收益作为回购众筹标的份额的全部对价 第二种：在第3个年度，发起人或万达稳升向第三方出售相应权益或万达自有商业地产，发起人以支付约定的退出收益作为回购众筹标的份额的全部对价 第三种：7年的最长持有期限届满，若发起人未能促成上市或向第三方转让的，则万达集团以众筹资金1.5倍的价格收购相应物业权益,万达财富（作为普通合伙人）与上海钱融共同投资设立有限合伙企业万达稳酬，万达稳酬作为发起人与快钱金融（作为普通合伙人）共同设立有限合伙企业万达稳升，万达稳升以受让万达项目公司股权或对项目公司增资等方式，投资于万达自有商业地产 发起人以在万达稳升中的作为合伙人的各项收益权利作为众筹标的，通过快钱交易平台以最低1000元/份额转让给投资人,40,商业型,小结 在国内的环境中，对于新中梁这类民营企业来说，在没有强大的资金和资源支持下，在商业发展中尽量选择“现金流滚资产，住宅支持商业，商业反哺住宅”的模式，对于沉淀的优质商业资产需要考虑退出机制，比如REITs等。,41,城市聚焦型,第五类：城市聚焦型,城市布局谨慎，数量少，但非常注重单城市产能 融创,42,融创中国：“重生于顺驰”，只重点布局少量的一二线城市，非常关注单城市产能，在多个进入城市的占有率保持前三，城市深耕典范,城市聚焦型-融创中国,图：融创年度销售金额走势（单位：亿元）,表：融创中国与典型企业的单城市产能对比,城市深耕的优势 摊薄企业成本：包括采购，人力等方面 实现品牌落地：加深客户及政府对品牌的认知程度 优化资源配置：可长期维护政府关系，资源获取的连续性和稳定性好,43,融创中国：“高端产品高周转能力”以及“强大的营销能力”也是推动其近年来快速发展的重要原因,城市聚焦型-融创中国,以营销为核心,自上而下的营销文化：孙宏斌及多数高管都是营销出身,客户是一切工作的核心：所有部门以促成成交为导向,要最优秀的营销团队：高佣金，鼓励溢价销售,轻推广重渠道：将渠道营销、圈层营销做到极致,近5年年复合增长率54.7%,合作拿地，控制风险,高端产品高周转,融绿平台在上海的成功,图： 2014年1月2014年12月绿城销售业绩走势（亿元）,绿城业绩上涨：融创在接手绿城之后，凭借强有力的营销能力，使绿城的业绩持续上涨,全面接手绿城项目,5月23日，融创绿城达成收购协议,收购出现变数,常规佣金0.6%，房屋销售溢价部分销售员与公司“三七分成”,44,融创中国发展策略： 小心谨慎，控制风险，布局二线核心，关注珠三角，重视收并购,城市聚焦型-融创中国,布局策略 继续在二线核心城市布局，重点关注珠三角区域，至少布局1到2个广深城市，如果北京和上海的地价有所下跌，也会考虑回到一线城市拿地 收并购 在融创5200亿元的土地货值里，有2/3是通过收购合并的方式获取的，只有1/3是通过公开市场招拍挂获取，今年以来已收并购24个项目,停止申请拿地 2016年6月28日，融创中国控股有限公司董事长孙宏斌在合肥项目发布会上透露，融创已经在全国范围内停止申请拿地，至于一级市场拍地什么时候重启，孙宏斌表示要视后续信贷政策而定，但是融创的并购不会停,45,融创中国发展策略： 2015年中重新投入土地市场及其他收并购，并且重点拓展二线城市及华南区域,城市聚焦型-融创中国,图：融创2015年至2016年6月各月招拍挂拿地情况,图：融创2015年-2016年6月起招拍挂拿地城市结构,2014年及2015年上半年，由于融创集中力量进行“绿城及佳兆业”的收购工作，导致融创在土地市场入账很少，2015年供应短缺严重,46,融创中国发展策略：2015年以来利用收并购拿下35个项目，分布于全国不同区域的重点城市，短期内增加大量供货量；目前三分之二的土储均是通过收并购获得,城市聚焦型-融创中国,长三角上海、苏州、南京、杭州 区域特征：人口和经济发展水平处于全国领先地位，其中上海、苏州、南京、杭州属于“一核五圈四带”的四个节点城市 中西部成都、西安、郑州、武汉 区域特征：未来3-5年国内城镇化加速重点区域，中西部的区域中心城市 环渤海济南、北京、燕郊 区域特征： “京津冀一体化”是目前区域发展的最大机遇，利好区域内经济发展、人口导入以及交通条件等 珠三角深圳、惠州、广州 区域特征：外来人口流入量大，房地产市场需求旺盛，近期大量粤系房企纷纷开始布局该区域,表：融创2015年至2016年6月收并购项目,47,融创中国发展策略：融创重心转向收并购，并且收并购手法越来越灵活、稳重,城市聚焦型-融创中国,孙宏斌去年辞任行政总裁职务，保留董事会主席、执行董事职务，将在公司战略方向和重大、重要事务的决策和处理中投入更多时间和精力，无疑也是在收并购方面集中精力,48,融创中国发展策略：针对各地楼市差异化和高端业主的本地需求，推出臻生活服务体系，并且经过本地化定制后陆续落地，突出产品品质，试图扭转外界仅对其强营销认知,城市聚焦型-融创中国,“臻生活”服务体系经过本地化定制落地：北京为壹境界、上海为ONE生活、杭州为归心社区、天津为幸福家、成渝为“5H” “臻生活”贯穿两个“全周期”。一是全产品周期：从拿地开始，到产品营造的整个过程，一直到把房子交给客户；二是全生活周期：从客户来看房子，到签约、房子交付，一直到业主在社区里生活,表：融创“臻生活”服务体系各区域落地情况一览,49,城市聚焦型,小结 城市聚焦的优势在于“成本可以摊薄、品牌可以落地、政府关系可以深耕”，但是同时也存在“风险集中”的问题。新中梁可以将“城市深耕”作为一项基本目标和能力，在每一个进入的城市都要尽量提高市场份额。在现有城市中，争取1-2城市可以进入前五，3-5个城市可以进入前十，逐步形成具有全国影响力的品牌。,50,区域聚焦型,第六类：区域聚焦型,投资区域选择性强，全国化布局但偏重三四线城市 恒大 碧桂园 荣盛发展,51,恒大地产：在2008年上市前后，通过一连串的三四线城市大规模圈地，一举奠定恒大后来的顺利上市及规模扩张基础,区域聚焦型-恒大地产,图：恒大年度销售金额走势（单位：亿元）,图：2015年恒大土地储备项目个数城市能级分布,布局三四线城市 之前主要布局三四线城市，号称“三四线之王” 上市前在“土地储备就是估值”的逻辑下，大规模圈地 恒大2007年开始谋求上市，圈了一大波土地，至2009年上市，之后快速发展壮大,图：恒大历年新增土地走势（单位：万方）,开始圈地,上市成功,恒大2015地土地储备建面高达1.56亿平方米，分布在162个城市，项目总数375个,52,恒大地产： 在规模化以后（800亿），恒大在城市布局上，重心由三四线开始转向一二线城市,区域聚焦型-恒大地产,图：恒大2013年拿地能级分布,图：恒大2014年拿地能级分布,表：恒大2013-2015年一线城市拿地明细（单位：万方、亿元、%）,恒大城市布局向一二线城市转移,三四线仍是恒大业绩的重要贡献区域之一；但一二线城市的策略调整成效在2015年已能体现,图：恒大2015年销售金额能级分布,53,恒大地产： “严格的标准化运营” 是恒大2008年以来规模迅速膨胀的重要原因,区域聚焦型-恒大地产,极致的标准化运营 恒大旗下各条产品线只是在区位、地段及价格上的差异，在产品设计、工程施工等具有高度一致性，确保规模化扩张,表：恒大各条产品线情况,北京恒大华府,石家庄恒大华府,重庆恒大华府,重庆恒大绿洲,武汉恒大绿洲,西安恒大绿洲,54,恒大地产： 一套从项目定位、设计、施工到后期服务的9A精装标准体系,区域聚焦型-恒大地产,55,恒大地产： “高效的执行力”是恒大决策落地实施的重要保证,区域聚焦型-恒大地产,许家印绝对控股恒大（约63%），恒大自上而下有非常高效的执行力 恒大总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，垂直化管理 例如恒大想在一个城市投资个项目，在两个小时内可以组建项目组并且马上可以运作；每一个执行命令之前，集团总部的战略委员会已经策划非常成熟，只需地区公司严格执行即可，其中就免去了很多程序,许家印,鑫鑫有限公司,丁玉梅（许太太）,均荣控股,恒大地产集团,100%,100%,63.43%,许家印家族持股恒大情况,56,恒大地产发展策略：恒大2015年始的第七个“三年计划”主题确定为“夯实基础、多元发展”；布局上将扩大版图、覆盖全国、走向世界,区域聚焦型-恒大地产,恒大多元化业务平台,恒大金控平台,盛京银行,恒大人寿,银行,保险,保理,广州恒大商业保理有限公司 恒大保理（深圳）有限公司,融资租赁,广州恒大融资租赁有限公司,互联网金融,恒大金服,2016年7月20日，公司正式更名为”中国恒大集团“,57,恒大地产发展策略：模式标准化商业地产方面，恒大也组建了商业地产集团，未来将打造地标商业综合体、等四大产品线，而且会有四大类自营主力店,区域聚焦型-恒大地产,地标商业综合体,旅游地产配套商业,商业地产四大产品线,城市商业综合体,社区商业中心,恒大超市,自营主力店,恒大百货,恒大影院,恒大游乐,恒大自营主力店学习的是万达模式,58,恒大地产发展策略：同时也通过组建合资公司，充分发挥双方专业优势，整合商业地产及零售业资源，实现互补发展,区域聚焦型-恒大地产,恒大集团,组建两家合资公司 一家为商业物业合资公司，主营业务为城市综合体或商业地产的开发；另一家为商业管理合资公司，主营业务为对双方商定范围内的商业物业进行经营和管理,借助王府井在商业经营管理上的优势，完善整个商业地产产业链，尤其可以弥补商业管理人才的不足。,恒大集团是集房地产、文化旅游、快消、农业、乳业、畜牧业及体育产业为一体的多元化发展的企业集团 日益重视商业地产，管理着全国130多个城市的超过300个商业项目，商业地产产品线涵盖恒大影城、恒大广场、恒大商业街、社区商业和专业市场,国内地产品牌巨头,北京最大的零售集团,在全国六大经济区域20个城市内开业运营或即将开业运营30家大型百货连锁店 商业经营管理优势 拥有一支具有国际经营理念和高职业素质的管理团队,强强联合 互补发展,完善商业地产产业链,获取持续的商业地产资源,借助恒大商业物业开发优势，为王府井带来持续的商业地产资源，合理提升本公司自有物业比例，确保公司经营的稳定和未来发展的可持续,王府井,59,碧桂园：聚焦三四线城市，郊区大盘的模式，多会参与土地一级开发，拥有很强的操盘能力；2015年开始积极在一二线核心区域布局,区域聚焦型-碧桂园,图：碧桂园年度销售金额走势（单位：亿元）,碧桂园布局结构 主要布局在三四线城市，郊区大盘模式，多会参与土地一级开发，拥有很强的操盘能力 2013年爆发式增长主要依靠多个明星项目的成功,图：碧桂园2015年新增土地建筑面积城市能级分布,数据来源：2015年碧桂园财政年度全年业绩演示报告,60,碧桂园：在保障三四线优势之外，2015年积极进行一二线城市布局，划分城市投资类型，加大投资力度，购地策略激进，扩充土地储备作为核心竞争力,区域聚焦型-碧桂园,目标城市,城市能级,数据来源：2016年可售货值为2015年碧桂园财政年度全年业绩演示报告,429亿元,1195亿元,1376亿元,3360亿元,碧桂园将城市类型分为6类，根据自身战略发展需要进行策略性布局,61,碧桂园：成功模式可以概括为高周转模式下快速开发，全产业链控制成本，郊区造城，暴力倾销,区域聚焦型-碧桂园,高周转，快速开发,郊区造城，暴力倾销,造城模式，各种配套一次性到位 线上线下多渠道立体化营销体系,全产业链，成本控制,“一条龙”开发模式实现了项目从拿地、规划、方案设计、建筑施工、装修到销售和物业管理整个作业链条的完美整合,表：碧桂园暴力倾销典型案例,平均的拿地到开盘周期是5.7个月,62,碧桂园发展策略：全力进军核心一二线市场，专门成立一线城市事业部，2015年参与大小土拍约50场,区域聚焦型-碧桂园,原因：,1、区域贡献 如果单纯靠三四线开发，不足以支撑千亿规模,2、客户来源 过去若干年，碧桂园在三四线项目的客户很多来自一线,3、资金支持 平安入股后，资金非常充裕，完全负担得起一线高价土地,4、团队建设 聘用了优秀团队，能够代表国内房地产的高水平 例如，杭州学院路项目的操盘团队，几乎全部来自杭州“地头蛇”绿城与滨江，产品在设计、采购大量采用“非标化”,多个开发主体，内部竞争激活,在一线城市地块/项目的划分上，内部并不划线，多个开发主体谁抢到就是谁的,举例：,三大 开发主体,目前一线城市周边和二线的强省会城市储备了大量的土地，计划打造粮仓型项目,碧桂园发展策略：三四线 “劳斯莱斯”高端产品系，实现产品错配,区域聚焦型-碧桂园,一线城市在政策收紧之后，改善及投资性需求将会再次被抑制，刚需整体仍受支持；三四线城市由于客户购房周期低频性，更关注一步到位的改善机会,碧桂园虽然发力一线城市，并不意味着碧桂园将放弃巨量的三四线城市，接下来要做的是，占领三四线的高端市场。 在碧桂园占统治地位的广大区域中，许多城市的年轻人正在走出去，而留守人口已经不再需要刚需产品，他们要更豪华的改善型住宅。碧桂园的目标是要打造三四线的劳斯莱斯，将产品做出差异化，成为当地豪宅标杆,碧桂园对三四线城市将主攻改善型需求，始终瞄准富裕人群认同的县中心、市中心、学区房等地段，价格比同地段项目高出10%20%,64,碧桂园发展策略：谨慎关注海外市场，以碧桂园森林城市为蓝本积极寻求项目概念复制,区域聚焦型-碧桂园,事件：杨国强柬埔寨考察,时间：5月26日下午 地点：柬埔寨和平大厦 内容：洪森欢迎杨国强一行到柬埔寨考察和研究投资项目，希望碧桂园能结合金边市总规划，找到建设绿色生态智慧城市的地区,（左：碧桂园集团董事局主席杨国强。 右：柬埔寨首相洪森 。）,已有海外项目：,碧桂园已签约或已摘牌的国外（不含碧桂园森林城市）可建建筑面积约197万平,“国际化战略，海外发展是长期的战略，我们会很谨慎，每去一个地方，都会先做一个小项目，先派一个小分队，通过小项目的成功，了解当地的法律法规和市场的需求，然后做下一步的发展。马来西亚有森林城市，因为前期发展了三个项目后，才会获得森林城市。整个海外投重兵在马来西亚，我们希望森林城市做成功后，积累了海外的经验，在其他的区域进行复制和扩张，对此我们是谨慎的。” 莫斌 于 2015年业绩发布会,另外，最大的海外项目碧桂园森林城市，规划填海建设占地近14平方公里； 进度：目前已经在海上填出约1平方公里的陆地，建成1平方公里面积的一期展示区,65,碧桂园发展策略：强化与龙头企业合作，一方面实现资源互补，另一方面成为进入目标城市的重要途径,区域聚焦型-碧桂园,2015.5 东实集团 （国有独资企业）,战略合作 东实集团：土地资源、一级土地整理方面的优势 碧桂园：房地产开发方面的领先优势 在城市重点区域的开发建设中展开合作,2016.3 万科地产,单项目合作 苏州 迎春南路项目 万科（50%）、碧桂园（50%） “万科碧桂园”,2015.11 越秀地产,单项目合作 广东江门 蓬江区的江门甘北路地块 越秀（51%）、碧桂园（49%） 成立合营公司“鹤山共和碧桂园” 地块越秀所有,单项目合作 佛山新城 新吉路与同庆道交汇处地块 “碧桂园华润新城之光”,2016.5 华润置地,2016.4 万达集团,单项目合作 汕尾 碧桂园凤凰湾商业地块 地块碧桂园自有，万达属技术输入 “万达商业广场”,合作策略转变： 地方资源型企业为主 增加势均力敌的龙头房企 （进军核心一二线的战略需要）,2016.1/2 保利地产,联合拿地 佛山 保利（50%）、碧桂园（50%） “保利碧桂园天汇花园”项目地块,2016.3 海昌,“总对总”战略合作 纯住宅项目由碧桂园操盘，商业、旅游和主题公园项目则由海昌控股操盘 操盘方持股51%，另一方持股49%,碧桂园发展策略：碧桂园推进“产业造城”思路，从城市运营角度投资项目，以实现更长足的发展,区域聚焦型-碧桂园,“之所以要进行科技产业方面的探索，是希望能为城镇化和公司发展提供更强的支持动力。” “我们有意尝试做智慧科技产业生态城。公司正在与清华等产业龙头企业接触，希望能和他们进行深度合作。” 碧桂园副总裁兼新闻发言人朱剑敏,图：碧桂园科技产业生态城战略路线图,战略思路：,率先在深圳落地，未来可能会在贵州、东莞等地试点，同时看好合肥、武汉等城市群周边的投资机会； 在国内试点并铺开的同时，还将延伸到海外，马来西亚的森林城市将是海外科技生态城的重要模板，项目周边将率先建设一批产业园,发展进度：,深圳周边项目，占地面积近2平方公里，预计投资300亿元； 5月24日，与深圳盐田港集团及印尼力宝集团合作在印尼的西爪哇兴建印尼-深圳工业园区，投资总额139.5亿美元,产业布局：,建筑产业、贸易、教育、健康、互联网等多领域产业链,67,碧桂园发展策略：商业地产方面，未来儿童主题商业将成为碧桂园商业发展的主要切入模式，句容凤凰城项目中打造的首个儿童体验主题的商业地产项目已经开业,区域聚焦型-碧桂园,16万平米的碧桂园欢乐城是碧桂园首次试水商业地产的项目,项目以儿童体验为驱动，以餐饮娱乐、休闲运动为中坚，购物为辅助，集合了儿童之乐、美食之乐、运动之乐、游玩之乐几大主力业态，是立足南京大城东、覆盖整个长三角地区,不断上调以儿童活动区、儿童百货、游乐场等为主打的儿童业态比例 业态选择、氛围打造都与儿童息息相关。复合业态相互组合、互补衍生，全方位满足儿童的游乐休闲消费需求,未来碧桂园商业发展趋势儿童主题,68,碧桂园发展策略：社区服务方面，推出“智慧家”服务平台，未来将将社区服务与信息化进一步融合，做好最后一公里的服务,区域聚焦型-碧桂园,69,碧桂园发展策略：不再强调人海战术，从操作型向运营管理型转变，营销管理呈现出平台化特征，简政放权，集团总部