人力资源管理第三章-工作分析.ppt

工作分析与工作设计,张东 三全学院人力资源部,Human Resource Management,团队的力量,Human Resource Management,为什么要做工作分析 什么是工作分析 工作分析的过程和方法 工作分析的成果-职位说明书,内容提纲,1. 为什么要做工作分析,小故事“不拉马的兵”(1/3),二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的职责是什么？他为什么要站在这儿？,小故事“不拉马的兵”(2/3),将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我们是按照上级的要求设置一个岗位。 将军问炮兵班长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照上级指示和文件精神进行操练。 将军问这个兵，兵回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作来做的。,小故事“不拉马的兵”(3/3),将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他终于明白了。 在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役，忠实陪伴在每一座大炮旁。,发生在企业的真实案例(1-1/2),某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售代表发现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。,发生在企业的真实案例(1-2/2),经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签字后，按需求计划采购。 市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字，应由市场部负责。 调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷的管理文件，责任很难认定。,发生在企业的真实案例(2-1/2),一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。,发生在企业的真实案例(2-2/2),有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？,？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,中国依然没有人力资源管理,据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为，泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子变成“人力资源部”而改变。 工作分析是基础管理的龙头,我们应该这样做,我们应该做 工作分析 (Job Analysis),2.什么是工作分析,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序。 定义：以书面形式给出一份工作本身相关信息的过程，通过工作分析要确定工作所包含的任务以及工作承担者完成工作所需的技能、知识、能力、责任和其他特点。 工作分析是人力资源管理工作的基础和导向，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。 其主体是人力资源管理者，对象是组织内部的每一个工作岗位和任职者。,什么是工作分析？,工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6W1H：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。 工作分析主要解决的两类基本问题： 明确岗位工作内容-工作描述(job description) 工作需要什么样的人-工作规范(job specification) 工作分析的直接结果是职位说明书。,工作分析的基本术语,（1）工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2） 任务：为了某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。 （3） 职责：是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常称为工作岗位。职位与个体是一一匹配的，即职位数量与员工数量相等，有多少位员工就有多少个职位，例如：生活秘书-行政秘书-文字秘书。 （5） 职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称，是职员所具有的头衔称谓，一般可构成某一职员所需从事的全部工作的内容。职务可分为技术职务、行政职务和职能职务。例如：教授-经理/秘书。 （6）职业：是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。例如，会计、医生、工程师等。,工作分析内容,职务名称的分析 工作任务分析 工作职责的分析 岗位职务关系的分析 岗位对员工必备资格条件的分析 劳动强度和劳动环境的分析,工作分析具体内容,该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 最基层的工作人员也应该列出10条左右,工作分析具体内容,该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，及决定将产生的影响。 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程,工作分析,企业何时应进行工作分析？,缺乏明确的、完善的、书面的岗位说明书，人们对岗位职责和要求不清楚； 虽然有岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难 遵照实施； 经常出现职责不清、决策困难的现象； 人员素质与职位要求不附，过高和过低现象严重； 刚刚进行组织机构和工作流程变革或调整； 绩效考核时，无法根据岗位来确定指标； 确定薪酬体系时，无法有效地评估各岗位的相对价值。,工作分析的目的与作用？,确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。 录用：帮助新员工进入职业角色。 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。,（1）建立新企业或部门，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。 （2）战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析 （3）需重新进行定员定岗。 （4）建立新制度的需要：如绩效考核、晋升、培训。,工作分析的目的与作用？,那么工作分析在人力资源工作中是什么位置呢？,工作分析获得信息之运用,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款,工作分析绝对不是： 一次对个人的分析! 一次对人员任免、调整工资的分析! 一次绩效评估!,工作分析中应注意的问题,3.工作分析的程序和方法,工作分析的原则,工作分析及撰写职位说明书的原则： 客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致，保证工作质量。,工作分析流程,工作分析流程与步骤： 步骤一：确定工作分析的目的 步骤二：确定参与人员 步骤三：选择分析样本 步骤四：收集信息并运用技术工具开展分析 步骤五：与任职者一起审查分析结果 步骤六：编制岗位说明书（应用） 步骤七：岗位说明书的培训使用和调整（制度化）,准备阶段 5-10,实施阶段 15-20,应用阶段 15-20,L,工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：,工作分析的方法,工作分析的方法,1.资料分析法 为降低工作分析成本，应有效利用现有资料进行大致了解，为进一步调查奠定基础。如：提前拿到岗位责任书阅读。 2.观察法 分析人员通过实地观察的方式获得第一手的资料，使信息更加准确 注意：1.观察应多次于不同场地观察，以避免个人原因导致误差； 2.研究的目的是工作而不是个人的特性。 适用于针对体力劳动为主，标准化、任务周期短的工作。 从事动作研究，多应用于了解工作条件、工作危险性 或所使用的工具及设备，常与访谈法结合。,工作分析的方法,3.访谈（面谈）法 应用最为广泛，指工作分析者就某岗位当面询问 任职者、专家、主管等人对工作的意见和看法的方法。 了解侧重：工作态度和工作动机等深层次的内容。 一般采取标准访谈格式记录。 分为：个别访谈、群体访谈、主管访谈。 4.工作实践法 指由工作分析人员亲自从事所需研究的职位，以收集相关信息的方法。 优点：可获得第一手资料，准确了解工作的实际过程。 适用于短期可掌握或工作内容简单的职位；不适用需要大量训练和危险的职位。,工作分析的方法,5.问卷调查法 最常用的一种方法，指采用调查问卷来获取工作分析信息的方法。 流程：设计问卷-填写问卷-归纳分析-工作说明书-补充修改 6.工作日志法 员工自行进行的一种工作分析方法 流程：设计工作日志单-按要求填写-收集信息 注意：为保证真实性应及时填写，而不能一次性填写。,工作分析的方法,7.工作分析问卷法（PAQ) 以人为中心的工作分析方法，该方法共有187项工作要素（现增加至194个），这些元素和问题共分为六个类别：包括信息输入（员工如何得到信息，35个工作元素）、思考过程（14）、工作产出（49）、人际关系（36）、工作环境（19）、其他特征（任职资格，41） 量化职位等级，但问卷填写主体既不是任职者，也不是上级，而是专业受训者。 衡量职务在沟通、决策、责任、绩效、劳动强度及劳动条件五个方面的性质。便于在不同组织的不同工作之间进行相互比较 8.功能性工作分析方法（FJA） 以工作为中心的工作分析方法，依据：每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，所以可以对各项工作进行评估。 应用：量化性较强，便于决定薪酬和待遇标准，但过于专业，非专业机构难以操作。,工作分析的方法,9.关键事件记录法（CIM） 关键事件：指使工作成功或失败的关键行为特征或事件。 流程：员工记录工作行为中的关键事件-进行记录分类-总结该类事件的关键特征和行为要求。 优点：招聘、选拔、培训和制定绩效评估标准极为有效。还应包括：事件发生的背景和原因；特别有效的行为及多余的行为；关键行为的后果；员工能否控制上述后果。 缺点：信息量有限，不能提供工作职责、工作任务、工作环境等方面的信息,1、收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组织图、各部门职掌、工作流程图及现有的职位说明书。 组织图显示 出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。 流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。 现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述性文件，可以作为工作分析的重要参考。,工作分析步骤,工作分析步骤,2、选择并确定需要分析的职位名称 当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行分析是十分必要的。 同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人）使用同一份职位说明书。 例如，对相同工种的很多“生产工人”的工作分析，只需分 析其中的一人或几个人，并形成 一份共同的职位说明书。,3、收集工作分析的信息 由分析对象填写工作分析调查问卷。 通过分析对象的上级收集或借用其工作日记。 必要的工作可以到现场观察。 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。 面谈或电话确认相关信息。 （除工作分析调查问卷外，其他方法视情况选择使用） 4、汇总所有收集到的信息 按照工作分析问卷汇总表汇总所有信息。 汇总时如果有不能确定的项目，及时和其相关专业部门联系确认。,工作分析步骤,工作分析步骤,5、同分析对象共同审查所收集到的工作信息 通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些工作的人员，以及 他们的直接主管人员进行核对，才能避免出现偏差。 核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也 有助于“工作分析人员”理解这些信息。 此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。 6、撰写职位说明书,1.制定方案：利用6W1H的方法做出简单的工作分析方案 2.查资料：6种工作分析方法的优缺点对比，画出图表。 3.模拟：制作一名管理专业学生的工作说明书 下周上课时班长收起上交,工作分析课后作业,一份完整的职位说明书应该包括 :,该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。 该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？ 如何定义该任职者的责任和权力? 该职位需要和外部有什么样的互动关系? 该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？ 该职位的工作环境和工作地点怎样？ 该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样? 这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?,职位说明书的作用,员工的操作指南，公司的管理工具 为以下活动提供信息： 工作分析 员工招聘 绩效管理 组织架构调整 培训与发展,职位说明书和工作流程的关系,使命和任务 策略 由下列构成: 工作流程,出纳员,采购员,保管员,会计员,组织结构,工作流程,备用品采购流程：,按照程序支付款项,按照程序比价后采购,货物入库验收工作,根据相应手续记帐,职位说明书的内容,内容包括： 基本情况：职位名称、职等、直接上级、直接下级等等 本职工作 直接工作责任 决策责任 工作关系 任职资格 相关信息，如工作地点与环境，仪器工具设备,职位说明书格式,职位说明书格式,职位说明书格式,职位名称的确定,参照本职位的工作，进行概括，或按照惯例。 参照集团以往的称呼。 例如：某单位管理课的课长称为“管理课长”，财务部的成本会计成为“成本会计”，人事部的中级事务员成为“人事中级事务员”。,本职工作,着重于职位所需的最终结果（Output) 它回答以下问题：为实现该职位责任，主要通过哪些领域获得最终结果？（Input) 要用一句话，20字以内。,直接工作责任,是指无论职位多高都要自己亲历亲为的工作或责任。,这个职位为公司整体目标的完成承担了什么？ 要求： 按照主次顺序逐条填写。 用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语言。 每条工作或责任要说明发生频率（次/日、周、月、季、年）、重要程度（%）和占全业务总量（%）。 最基层的工作也应该有10条左右,直接工作责任,要求： 原则性的责任应该包括关键动词、管理范围、影响范 围、在什么条件下进行以及要达成的目标。,动词,影响范围,在一定局限下的结果,以确保预定的生产计划在安全健康的工作环境条件下，按质按量按时完成,直接工作责任（分解举例）,管理和协调,“XYZ”工厂的所有设备和资源,直接工作责任（举例）,1. 严格执行库存现金限额，超出部分必须及时送存银行，不坐支现金，不得以白条抵库或挪用。 2. 严格审核付款凭证和审批手续，及时准确无误地办理各种应付款项。 3. 认真编制记账凭证，正确运用会计科目，要做到原始凭证齐全有效，记账凭证与原始凭证事项一致准确无误。 4、.等等。,出纳员：,决策责任,该职位要做哪些决定。 要对下属