战略管理总复习.ppt

什么是战略管理？,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 全局性 长远性,战略管理的过程,企业愿景的要素（P3） 1、界定企业的当前业务我们是谁 2、确定企业的发展方向向何处去 3、界定实现发展规划的具体步骤如何到达 4、确定衡量效益的标准如何衡量效益 5、界定企业愿景的特殊性不具有普遍性 企业使命（Mission） 管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述,愿景与使命的区别 愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。 使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。 愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。,企业目标 是希望企业实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。 企业目标是对企业远景和使命的具体化；常以定量为主体。 企业的目标体系 战略目标 财务目标 长期目标 年度目标,企业战略的概念（P18） 企业在符合和保证实现其使命的条件下，利用环境中存在的各种机会，规避各类威胁，协调企业与外部环境的关系，确定企业的业务范围、成长方向和竞争对策，合理地调整组织结构和配置企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。 战略与目标（P21） 企业的目标体系是“目的”，战略是达到目的的手段。 为此，企业的战略一般都包括精心策划的有目的的行动，以及对未预期到的情况和最新的竞争压力所作出的反应措施。,战略的构成要素（P22） 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 投资协同作用 作业协同作用 销售协同作用 管理协同作用,企业战略的层次,公司战略何处竞争 业务战略如何竞争 职能战略如何分配,公司战略（总体战略） （P26） 企业最高层次的战略 是有关企业长期发展的、整体性的、长期的战略行为 是由企业最高管理层制定、指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领 业务战略（经营单位战略/事业部战略）（P28） 是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务 针对不断变化着的外部环境，在各自领域有效竞争竞争战略 局部性战略问题 其制定者主要是业务经理/子公司经理 职能战略（职能层战略）（P29） 企业内主要职能部门的短期战略计划 期限较短，一般1年左右 比公司战略更为具体 职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略 一般在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计、人力资源管理的职能部门中制定,【企业的外部环境因素】 指存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。 包括：宏观环境和行业环境 【企业宏观环境】 指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。 直接或间接影响企业的战略管理 分析方法PEST分析,行业中最主要的经济特性（P49） 市场规模 竞争地域范围 市场增长率 行业目前在寿命周期中所处的阶段 行业内公司（竞争厂家）的数量及相对规模（集中程度） 顾客（购买者的数量及相对规模） 纵向整合的程度 行业进入和退出的难易程度 技术和革新的发展趋势 产品特性 规模经济 经验曲线效应,行业成功关键因素分析 基本步骤（P55-58） 1、识别行业或企业的成功关键因素 2、确定成功关键因素的权数 3、确定各成功关键因素的评价值 4、将各关键因素的评价值与相应权数相乘并加总,经验曲线 【经验曲线】：当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。 规模经济 【规模经济】：指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 经验曲线VS规模经济 累计数量VS数量 管理上取得明显效果VS产量增加后分摊到每个产品的固定成本金额减少 范围经济 【范围经济】：指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。,波特的五种基本竞争力量模型,潜在进入者,进入障碍 规模经济 产品差别化 资金的需求 转换成本 分销渠道 原材料与技术优势 政府政策,退出障碍 固定资产高度专业化 退出成本过高 协同关系密切程度 感情障碍 政府和社会的限制,决定购买者威胁（讨价还价能力）的因素（P70） 购买者的购买力集中程度 购买者从行业购买的产品在其成本中所占的比重 本行业产品的标准化程度 购买者的转换成本 购买者行业获利状况 购买者后向一体化的可能性 本行业产品对购买者产品质量的影响程度 购买者掌握信息情况,行业内竞争在如下情况变得激烈（P73） 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 固定成本或库存成本高 缺少产品差别化 生产能力大幅提高 竞争战略不同 退出障碍高,【战略群体】（Strategic groups），又称战略集团，指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 战略群体间的竞争（P78） 市场占有率相同，但战略差异大时，竞争激烈 目标顾客相同，但战略差异大时，竞争激烈 行业内战略群体多时，竞争激烈 少数战略群体处于领导地位且市场占有率高，竞争不激烈 战略集团图（P76）,企业资源的概念（P94） 【资源】（Resources）：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。 有形资产 无形资产 组织能力 评价企业资源的判断标准 稀缺性 不可模仿性 *难于替代性 核心能力的概念 本书定义：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的特征 价值性、稀缺性、不易模仿、不可替代,第二节 SWOT分析法,【SWOT分析法】：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。 S(Strengths)： 优势 W(Weaknesses)： 劣势 O(Opportunities)： 机会 T(Threats)： 威胁,SWOT分析图（P104）,SWOT战略匹配矩阵,第三节 投资组合分析,波士顿矩阵 也称为增长份额矩阵，是美国波士顿公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法 通用矩阵（GE矩阵） 又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司（GE）于70年代设计的一种投资组合分析方法 产品/市场演变矩阵 美国的查尔斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的,波士顿矩阵图（P106）,问题业务 最差现金流状态。审慎分析，在对它进行大量投资和及时放弃之间做出明智的选择。 发展策略 收获策略 放弃策略 明星业务 处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。需要大量投资。 发展策略 现金牛业务 成熟的低速增长市场中，市场地位有利，盈利率高；本身不需要投资，提供现金流支持其他业务发展。 维持策略 收获策略 瘦狗业务 处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。 收获策略 放弃策略,波士顿矩阵分析 它把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析 常用来分析企业相关经营业务间现金流量的平衡问题 目的 帮助企业确定自己的总体战略 理想的投资组合 较多的“明星”和“现金牛” 少数“问题” 极少数“瘦狗” 局限性 数据确定较困难 业务类型过于简单 市场地位（市场份额）与获利间关系会有变化（行业/细分市场） 评价指标过于单一,G,通用矩阵图（P109）,通用矩阵分析 相比波士顿矩阵，它更好说明企业中处于不同地位的各经营业务的状态，使企业可以更有效地分配其资源 不仅适用波士顿矩阵，而且对需求、技术寿命周期各阶段及不同竞争环境都适用 对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义 业务分析 左上方三业务增长与发展战略；优先分配资源 右下方三业务停止、转移、撤退战略； 对角线三业务维持/有选择的发展战略；保护原有发展规模，同时调整其发展方向 局限性 只提出了一般性战略思考 不能有效说明新的经营业务在新行业中得到发展的状况,强 中 弱 竞争地位,产品市场发展阶段,产品/市场演变矩阵（P112）,开发,增长,整顿,饱和,衰退,成熟,用以评价企业的经营状况,价值链分析 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 主体活动 支持活动 价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法。,价值链分析框架（P114）,利 润,售后服务,辅 助 活 动,基本活动,【一般竞争战略】 指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略。,成本领先战略（Cost Leadership Strategy） 指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。 动因（P127） 形成进入障碍 增强讨价还价能力 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位 实施的时机与条件 价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本 企业所处行业的产品是标准化或者同质化的 企业产品的市场需求具有价格弹性 消费者购买决策的主要影响因素是价格的高低 弱点（P129） 竞争对手开发出更低成本的生产方法 竞争对手采取模仿的方法 顾客需求的改变,差别化战略（differentiation strategy） 指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。 动因（P130） 形成进入障碍 降低顾客敏感程度 增强讨价还价能力 防止替代品威胁 实施的时机与条件（P131） 需要考虑价值链的活动、特殊类型的管理技能以及组织结构 外部后勤活动 产品研究与开发活动 生产制造活动 外部后勤和分销活动 市场营销、销售和顾客服务活动 弱点（风险）（P132） 没能形成适当的差别化 不能保持差别化 另外，无法获得较高市场分额、研发设计争取顾客等工作代价高昂、并非所有顾客都愿意或能够支付差别化的高价格等。,重点集中战略（focus strategy） 指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。 类型 成本集中在特定细分市场而非整个行业中实现成本最低 差异集中企业的差异仅是针对特定细分市场 实施的时机与条件（P134） 在目标小市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上的需求 企业拥有足够的资源和能力有效服务于具体的目标小市场 目标小市场具有很好的成长潜力，且足够大，可再盈利 在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚度，有效防御行业中的挑战者,动态竞争战略 防御战略 进攻战略（P136） 攻坚战（正面进攻）以己之长，攻彼之长 侧翼进攻以己之长，攻彼之短；以强克弱 全线出击（全方位进攻）四面出击，打乱阵脚 迂回进攻周旋，绕过其势力范围，避免正面冲突 抢先进攻先动以取得先机 游击战”打一枪换一个地方”，在不同的领域里向竞争对手出其不意发起进攻,【新兴行业】 是随着技术创新，消费者出现新的需求，以及促使新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而形成的行业。 新兴行业的特点（P157） 技术与战略的不确定性 行业发展的风险性潜在顾客持观望等待态度 更成熟技术 进一步降低销售价格 缺乏统一的行业标准 成熟行业的特点（P161） 低速增长导致竞争加剧 注重成本和服务上的竞争 裁减过剩的生产能力 研发、生产、营销发生变化（适应缓慢增长） 行业竞争趋向国际化 企业间的兼并和收购增多,【分散行业】 指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。 特点 企业的市场占有率没有明显优势 不存在规模经济 没有一个企业能对行业的运行发生影响 行业分散的原因（P168） 进入障碍低 缺乏规模经济 产品的差别化高 讨价还价能力不足 运输成本高 市场需求多样化 行业初期阶段 产品/服务趋向国际化,投资战略的基本形式（P171） 【投资战略】指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。 竞争战略不同，投资战略不同 差别化研发、营销等职能投入众多资源，代价昂贵重点集中投入资源少 企业应准确选择适应自己条件的投资战略 考虑其在行业中的竞争地位 考虑所在行业的生命周期阶段,投资战略类型,增加份额战略 增长战略 盈利战略 市场集中和资产减少战略 转变战略 财产清算和撤退战略 收获战略 迅速放弃战略,大幅度且持续增加企业的市场占有率,在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位,企业处于产品市场发展的成熟阶段时采取的战略,目的是重组企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远前景,目的是尽可能阻止和扭转企业衰退的命运,目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多获得一些资金,企业进入国际市场的动因（P195） 为企业的产品/服务寻找新的顾客 充分降低成本 充分利用企业的能力和资源强势 在其他国家可以获得宝贵资源 在更广泛的市场基础上分散商业风险 国家竞争优势的分析模型（P197） 要素禀赋 需求状况 相关行业和支持行业 公司的战略结构和竞争,国际市场的五种进入模式 出口、技术授权、特许经营、合资、独资 间接出口 企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业的分支机构出口 经营国际化与企业国际化相分离；风险低 直接出口 直接卖给国外客户，而不是通过国内中介机构转卖 投资大、风险大、潜在报酬高 技术授权制造业 特许经营服务业,国际化经营的战略类型 国际战略 指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。 多国本土化战略 根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品与服务。 全球战略 向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。 跨国战略 在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。,公司进行多元化（一体化）的内部原因（P224） 实现企业的规模经济（协同作用） 在众多业务中形成范围经济 建立进入障碍（纵向整合） 降低经营风险 保证产品和服务质量（纵向整合） 促进企业加强内部管理 纠正企业目标差距 公司进行多元化的外部原因 产品需求趋向停滞 市场的集中程度（高） 需求的不确定性,整合战略 后向整合：企业自行生产其生产链上游产品 前向整合：企业自行生产其生产链下游产品 企业并购的方向 横向并购 指企业对与其生产产品相同或相近企业的并购行为 纵向并购 指企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购行为 混合并购