银行管理论文-我国小银行的价值链增值策略分析.doc

银行管理论文-我国小银行的价值链增值策略分析内容摘要：本文通过运用“价值链”思想分析，认为我国小银行的价值增值环节在价值链的下游环节，即市场营销、客户服务环节，这是小银行提高自身竞争力的“战略环节”。我国小银行要提高自身的核心竞争力，当务之急就是要解决市场定位和产品定位问题。关键词：价值链小银行SWOT经营策略商业银行“价值链”的构造及其含义价值链概念最早由迈克尔波特引入，他把它当作分析企业竞争优势的一种重要工具。“价值链”是一种解构主义的分析工具，是指企业组织和管理与其生产和销售的产品与劳务相关的各种价值增值行为的链节总和，每一价值增值行为构成了价值链上的一个链节。价值链的本质是以产业链为基础的增值链。价值链思想是基于制造业提出来的，但是它同样适用于银行领域。商业银行的“价值链”可以分成两个部分：一部分为银行的基本活动，包括产品开发设计、产品制造、市场营销、客户服务，是直接为客户提供服务的活动。另一部分是银行的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。商业银行辅助性活动是指不直接向外部客户提供产品和服务，只是向银行内部业务部门提供支持或维护银行基本运营的活动。辅助活动虽不直接创造价值，但由于其支持的是整个商业银行的经营活动，因此，辅助方式选取的优劣，将关系到商业银行的价值创造力。价值链思想认为，对于不同的银行，价值链上各链节的重要性是不同的。银行的竞争优势往往是体现在某几个链节上。我国小银行的价值链增值环节小银行的界定“小银行”是与“大中银行”相比较而存在的一个动态的概念，不同时期的衡量标准均不同：其共同特点在于资本金少、业务范围狭窄、服务对象集中、地域性突出等。如以资本金为衡量标准，在美国，二战以前为10万美元以下；而二战以后，2亿美元以下的商业银行及互助储蓄银行、信用社均属于小型银行之列。在我国，小银行的发展刚刚起步，对小银行也没有统一的概念；比较普遍的认识是，在非证券、保险类金融机构中，除四大国有商业银行及十大股份制银行这些全国性的大中型银行之外，都是小银行。本文所述的小银行，确切地讲应该是“地方性金融机构”。按照这一定义，目前在非证券、保险类金融机构中，小银行主要包括各地的城市商业银行、城市信用社、农村信用社以及民间私人性质的钱庄。小银行的价值链增值环节“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业“价值链”的“战略环节”。因此，我国小银行要想在当前激烈竞争的市场中谋求生存和发展，必须明确自身的“战略环节”。辅助性活动的价值增值环节我国小银行在经营体制上多采取股份制的经营方式。但许多股份制小银行的产权组织形式还不规范,有企业全资附属、有限责任公司、上市公司等多种形式,这必然导致银行内部管理机制不完善和法人治理结构存在缺陷,不利于股份制小银行业务开拓和风险防范,不利于商业银行竞争方式由外延扩张,所以要发挥股份制银行的体制优势,必须进一步进行体制创新。由于小银行本身所具有的“船小好调头”的特点，使得我国小银行目前在这一环节具有国有商业银行所无法比拟的优势，小银行可以在这一环节实现自己的价值增值。但是，近年来，我国国有商业银行正在进行体制方面的改革，力图通过建立有效的法人授权和内部效率机制来消除法人地位带来的不利影响。同时，与其他全国性的股份制商业银行相比，我国小银行在体制方面也难显优势。因此，我国小银行要想仅靠体制上的创新来保持其“战略优势”是很困难的。基本活动的价值增值环节如前所述，从价值链的构成来看，银行业的基本活动大致可以分为：上游的产品开发设计和产品制造；下游的市场营销和客户服务活动。本文分别就价值链的各环节对我国小银行的增值链节进行分析：产品开发设计环节。金融产品同质性强，技术难度相对较小，同业之间极易模仿，加之我国小银行自身规模小、资金薄弱、人才匮乏，因此依靠产品开发确保市场定位难度很大。显然，产品开发设计环节并非我国小银行提高自身竞争力的战略环节。产品制造环节。对于一般制造业而言，企业可以在这一环节通过降低产品的制造成本或提高产品的质量来实现自身价值的增值。但是，由于银行产品的制造流程简单，产品本身的内在价值极其低廉，顾客在选择银行产品时，看重的也不是银行产品本身的质量，而是产品以外的附价值。因此，不仅是小银行，任何银行要想实现自身价值的最大化，都很难在这一环节有所作为。市场营销、客户服务环节。金融产品本质上是一种服务，是一系列服务的总和。银行产品本身所固有的同质性，低价值、高附加值特点决定了顾客在选择银行时，从某种意义上来说，不是选择产品，而是选择服务。因此，银行的核心竞争力必然通过对客户的服务体现出来。可见，对银行业来说，这一环节是实现价值最大化的重要战略环节。同时，随着客户需求的多样化，没有一家银行能成为所有客户心目中的最佳银行，能够向客户提供所需要的全部金融服务，这就为小银行的生存和发展提供了广阔的空间。因此，小银行应该根据自身的特点，在行业中寻找自己的位置，突出自己在某些业务上的特色，通过向客户提供差别化服务来实现自身价值的增值。以上分析表明，市场营销、客户服务环节是我国小银行实现自身价值最大化的重要战略环节。下面就重点分析我国小银行在市场营销、客户服务方面应采取的竞争策略。我国小银行的经营策略在市场营销、客户服务环节的SWOT分析SWOT（优势strengths、弱点weaknesses、机会opportunities、威胁threats）分析，是指将银行内部存在的优势、劣势和外部存在的机会、威胁进行细致、全面的分析。通过分析，可以清楚地看到银行的实际情况和行业所处的位置，为银行制定战略规划奠定坚实的基础。表1是对目前我国小银行在市场营销、客户服务环节的SWOT分析。我国小银行的经营策略分析根据表1对我国小银行的SWOT分析，笔者认为，我国小银行当务之急是要解决市场定位问题和产品定位问题。市场定位通常来说，银行按其在行业中目标市场所处地位的不同，可以分为四类：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。小银行的规模和实力决定了它们不可能成为市场领导者和市场挑战者。传统上，我国的小银行将自己定位于市场追随者，跟随型市场定位战略使其业务经营范围与我国四大国有商业银行的业务范围基本相同。但是，由于我国四大国有商业银行拥有强大的网点体系,较完善的清算系统,同时还有国家信用的强有力的支持，因此小银行与四大国有银行基本上是在传统业务领域展开竞争,这样就很难突破四大国有银行的寡头垄断格局,经营效益也不甚理想。加人WTO后由于竞争的范围和方式不断扩展,新型小银行面临的竞争压力和困难逐渐增加,国有独资商业银行加快改革和转轨步伐,将业务发展中心转移到中心城市,外资银行不断涌入中国市场,并扩大经营人民币业务的范畴,都将形成有力的竞争压力,使小银行平均的市场份额越来越小，小银行业务开拓的难度越来越大。如果小银行的业务经营重点还继续被局限于传统的存贷款和结算领域,与国有商业银行的规模优势、网点优势相比,明显处于相对劣势地位。竞争的结果将导致小银行市场份额降低,利润缩小。因此，传统的跟随型市场定位战略已经无法促进我国小银行的发展，笔者认为，我国小银行应将自己定位于市场补缺者，并将自己的目标客户群锁定为中小型企业。如果我国小银行选择中小企业作为自己的目标客户群，并为其提供全面的、优质的服务，则一方面可以解决中小企业发展中的“瓶颈”问题，另一方面也绕开了大银行的激烈竞争，为自己开拓一片广阔的利润空间。产品定位产品定位是指银行根据客户的需要和客户对金融产品某种属性的重视程度，设计出区别于竞争对手的具有鲜明个性的产品，让银行的产品在客户心目中找到一个恰当的位置。从市场经济的角度看，商业银行的经营活动是商业银行与商业银行所服务的对象实现互利互惠的过程，商业银行在满足客户需要的过程中，来达到满足自身需要的目的。我国小银行既然把自己的目标客户群锁定在中小企业身上，就要从中小企业对金融产品的需求（潜在需求）出发来定位自己的产品。结