银行管理论文-论在银行公司治理中实现三权有效制衡.doc

银行管理论文-论在银行公司治理中实现三权有效制衡一、股份制是组建银行并实现银行三权有效制衡的产权制度基础以股份制方式组建银行在国际上已经成为普遍趋势。有关国家对银行股份制改造以法律形式明文加以规定：只有以股份制组建的金融机构，才能称作商业银行，或者说能够称作商业银行的必须是股份有限责任公司和有限责任公司。德国1976年通过法律不再设立无限责任公司制的银行，由此杜绝了私人或企业独资设立银行的可能性。英国银行家杂志每年7月份公布的全球1000家大银行，按一级资本总额排名全球前50位的大银行，除中国的工商银行、农业银行、中国银行和建设银行外，全部都是股份制银行。银行股份化为银行实现三权有效制衡奠定了产权制度基础。银行业务范围的广泛性、社会资源庞大规模的积聚以及在社会经济运行中的极端重要性，决定了银行资本来源的社会性、业务运作的公开性、财务状况的透明性和对社会稳定的责任性。在银行内部，董事会受股东委托履行决策和监督职责。董事会作为法人财产主体负责对公司长期发展战略决策及重大经营决策的审批，确定银行发展方向，并对公司高级管理层实施这些决策进行有效监督(Fama，E.P.andJensen，M.C.1983)，确保公司的经营管理与先前制定的政策、计划、程序相一致，达到所要求的目标。董事会以经营管理知识、经验与创新能力为标准选聘银行经营者，作为受聘领薪的职业经营者有责任和义务依法管好经营好银行，董事会有权对经营者的绩效进行监督，并据此作出奖惩甚至解聘决定。所以，股份制是建立并实施商业银行决策权、执行权和监督权三权有效制衡的产权制度基础，没有股份制这种基本产权制度，三权的建立及相互制衡就无从谈起，皮之不存，毛将焉附?银行股份化后，其产权主体的身份随之明确，产权主体多元化为银行的所有权、法人财产控制权及监督权的人格化奠定制度基础，这是中国的国有商业银行通过改革实现有效公司治理必要前提。但是，仅停留在这个前提下，就会因股份制银行不能有效运作而遭到“股份制不灵”的责难，因此，还必须在银行股份化后，按照市场规则在银行内部组建起有效运作的公司治理机构，即体现资本所有权的股东大会、体现公司法人财产控制权的董事会和体现经营管理权的高级管理层。股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司的最高决策与监督机构，高级管理层是公司经营管理活动的执行指挥中心，商业银行运作就是依靠银行的决策机构、执行机构、监督机构及相应的信息处理系统完成的，在整个运作过程中建立决策权、执行权与监督权“三权分立、相互制衡”的运作机制。然而，这种运作机制能否正常有效的运作，则取决于是否详细规定银行股东大会、董事会(监事会)和管理层各自权力范围、权利关系及相应的责任边界，取决于是否详细规定各个治理组织内部有效运作的程序，是否依照既定程序选聘在个人品质、专业素质、利益冲突回避以及责任心等方面都合格的责任人(董事、监事、经营管理者)，各责任人在其岗位上的权力范围、权利关系及相应的责任边界是否清晰和可对接。所以，建立起银行决策权、执行权及监督权三权有效制衡机制是一项系统工程。二、从决策权、执行权和监督权巴塞尔银行业监管委员会1999年发布了加强银行组织的公司治理，从银行价值取向、战略目标、责权划分、管理者相互关系、内控体系、特殊风险监控、激励机制和信息透明等八个方面阐述了良好的银行公司治理机制应具备的要素。如今，发达国家的大型商业银行都在强化银行公司治理，从推进银行决策权、执行权和监督权三权制衡机制有效运转出发，改进银行公司治理结构，它们都无一例外地强化银行董事会的决策和监督作用。美英等国建立独立董事制度，并对独立董事的选任程序、独立董事资格及其责、权、利予以明确规定。德国股份法规定董事会在执行公司业务方面享有法定的专属权限，凡属此权限之内的业务事宜，董事会可全权作出决议，不受股东大会干预。之后，法国等欧盟成员国相继在公司立法中出现了强化董事会权限的趋势。针对董事会形骸化，日本商法在1981年作出修订，规定任何须经过而未经董事会批准却由代表董事擅自作出的交易行为，其效力及合法性都将受到质疑。强化董事会在银行运营中的决策权和监督权就是要在银行所有权与经营权分离的情况下，有效遏制银行内部人控制，实现对银行经营管理层经营执行权的有效监督和制衡。然而，董事会的有效运作，需要既有周密性又有弹性的制度和规则作支撑，需要权力和责任的合理配置，实现三权的有效制衡，却又不影响银行的协调运转。实践中，银行外部规范，诸如银行法、公司法、证券法等等虽然涉及公司(银行)董事会的规定，但一般比较原则，缺乏可操作，所以，银行内部规范在决定董事会的职责定位、组织结构、运作方式、管理机制等方面就起着举足轻重的作用。但是，要完善银行内部规范，健全银行董事会，使银行股东大会授予董事会的权限在银行内部得以有效运用，就必须对董事会的组建程序机制、董事会的适度规模、董事会的人员结构以及董事的独立性作出科学的设计和明确的界定。第一，建立科学的董事选聘机制。这是确保董事会权威的关键，明确董事会成员的背景及选择方法，由独立的委员会(由股东选聘的独立董事组成)而不是银行行长(CEO)负责董事的选聘过程，将董事会主席的职位授予行长(CEO)以外的一个代表银行所有者的其他人(独立董事)，这是实现董事会对银行管理层有效监督制衡的最基本的前提条件。目前在英美等发达国家很多公司都在董事会下设立由独立董事组成的提名委员会来负责提名合格董事，报经股东大会会议批准。这可以有效防止由董事长或公司执行总裁提名带来的董事会人员的同质性(即当事人选聘监督制衡自己的董事容易合谋舞弊)，可以有效避免董事会监督制衡功能受损。在科学的董事选聘机制下选聘资质合格的银行董事，在职业道德或个人品质方面，法律对一个董事的一般要求通常包括诚实、正直、坦率、勤奋和谨慎；在工作能力方面，除了与公司特定的相关业务专业技能、必要的阅历及工作经验等等之外，洞察力也是董事行使监督管理层的必要条件。董事任职的具体资格、标准一般由公司章程或董事会章程作出规定。为了使董事会成员的专长适应环境变化以及银行经营战略重点的转变，还必须促进董事会成员的不断流动，使得董事会中单一特定委员会的专长能够相互融合。对于董事的连续任期，不同公司规定不一，美国的公司法规定了董事选举的最高期限，一般规定董事任职期限为3年，而英国公司法则对董事的期限没有规定一个上限。但是，根据英国公司监管条例制定的违约标准的A表格，规定每年13的公司董事要退休，13的公司董事要重新选举。对董事任职期限的规定，有利于消除董事会成员知识老化，避免出现董事会运作僵化。董事会成员的有序更新是董事会保持活力、有效履行职责的基本保证。第二，确保董事会达到有效运作的规模。董事会行使职能需要有一定数量的董事。但在不同的银行，董事会的规模差异比较大，银行在其不同的发展阶段董事会规模也会有所变化。一般情况下，国际性大银行由15人左右组成，而较小的银行由5到7人组成。近年来，董事会的规模缩小了，712人的董事会比较普遍。董事会规模通常受银行多样化经营及股东投资组合状况的影响，银行多样化经营必然要吸收多领域的专家进入董事会；投资较为集中的银行股东倾向于选择谨慎决策的董事会结构，而大规模分散投资的股东则倾向于选择投资策略较激进的董事会。较大的董事会规模，虽然有利于增强专业知识互补效果、争取多方代表参与、吸收各种不同意见以减少风险等好处，但规模过大会导致董事会成员“搭便车”，甚至出现机能障碍，使董事们在评价、监督行长时变得迟疑或犹豫，使董事会被身为执行总裁的行长所控制。美国金融学会前会长詹森(Jensen，1993)曾建议：从减少董事会规模以及较好地监督管理层的角度考虑，董事会中只有一个内部董事(执行董事)，即银行总裁(行长)一人。至于了解经营班子的经营情况及培养继任总裁(行长)的任务，可以通过为董事会成员提供机会，让他们多接触经营班子其他成员来完成。西方学者对有问题公司为摆脱困境所采取的措施进行了研究，发现这些绩效较差公司的新控制者或收购方一般都采取了缩减董事会规模的措施(Yermack，D.1996)。不能否认，董事会规模也出现了个别逆转的现象。有的公司股东在积极寻找通晓技术和电子商务方面的专家，新行业或新市场以及全球化方面的专家，并在必要时增加董事会成员(理查.M.斯坦恩伯格等，2002)。所以，董事会适度规模是结合银行(公司)机制有效运作而言的，必须紧密结合银行自身经营特点和经营战略来确定银行董事会的适度规模。第三，优化董事会成员结构以确保董事会运作的独立性。公司治理文献大多认为，通过设计契约和监督经营管理人员的行为来解决股东与经营管理层之间的委托代理问题，外部非执行董事有着特殊作用。外部董事为了维护其声誉会有效地对经理人员进行监督(Fama，E.P.1980)。现有的经验证据通常支持这样的预测，即董事会保护股东财富的效果与董事会中外部董事的比例是正相关的关系(Weisbach.M.，1988；Rosenstein.S.，andWyatt，J.G.，1990；Byrd，J.W.，Hickman，K.A.，1992；Brickleyetal.，1994)。不过，与内部执行董事相比，外部独立董事在董事会中发挥作用时，对公司内部具体情况往往了解得不充分，甚至没有足够的时间和精力关心银行事务。因此，必须设计相应的机制，来加强外部独立董事与银行高级管理层及各部门的对话和沟通，在应聘前，在熟悉公司事务方面对外部董事应作出明确的时间约定。特利科(Tricker，1994)在划分董事会和经营班子职责的基础上，将董事会人员结构形式分为四种，分别是：全部是执行董事、执行董事占大部分、外部董事占大部分以及双层董事会。(1)在成员全部是执行董事的董事会中，董事会与管理班子实际上是“两块牌子，一套人马”(在中国，加上党委会，就形成“三块牌子，一套人马”)，常见的结果是董事会形同虚设，严重的内部人控制引起的公司腐败不仅普遍且非常严重。(2)在执行董事占大多数的董事会中，董事长兼总裁(行长)也是董事会成员，非执行董事的监督制衡作用呈现弱势，董事会的事务通常为董事长兼总裁(行长)的意愿所支配，形成事实上“自己给自己考卷打分”，致使银行内部的错误经营决策、违规经营及渎职行为被长期掩盖，造成银行公司治理外场好看，而实质混乱。(3)在非执行董事(外部独立董事)占多数的董事会中，董事会对经营管理班子的监督与制衡作用能够得到很好发挥，因而这种董事会成员结构广泛为人们所接受。但存在的问题是，外部非执行董事通常只代表部分人利益，因而必须切实解决这些非执行董事的独立性问题。(4)双层董事会在德国被广泛应用，监督董事会的职能是对执行董事会的计划执行与管理绩效进行监管，它的权力来自在必要时可以解雇和聘任总经理。大多数董事独立于银行(公司)或银行经营管理层，就可以形成一种对银行经营管理层的健康制衡机制。根据外国经验，在董事会结构中执行董事一般不超过20，董事会某些方面的决策，特别是涉及到对经营班子的考核评价、奖惩、薪酬政策等方面均主要由独立董事做出决定。强有力的提名委员会对选择合格的新人进入董事会起关键作用。在发达国家，大公司中独立董事比例呈上升趋势。为了优化董事会结构，使独立董事在董事会内部职能运转中真正起到发挥参谋、监督及制衡作用，理论界对外部独立董事作出较明确的界定(Gilson，1990；DenisandSafian，1999)：认为独立董事除董事身份外，他(她)与银行之间既没有职业上的关系，也没有业务上的关系；他(她)不是银行经营班子成员的亲戚，也不是银行的前雇员。作为独立董事，理所当然应该强调其独立性，必须从经济关系、人格、利益、决策等方面对独立董事身份予以设定。大量实证研究显示，外部董事在公司治理的很多方面发挥了良好作用。布里克利和詹姆斯(BrickleyandJames，1987)发现，在美国，银行在限制银行兼并州中与允许银行兼并州中相比，前者的外部董事占董事会成员的比例明显小于后者的比例，显示外部董事在评估购并建议方面起到关键的作用。同时他们还发现，在不允许银行兼并的州里，就不存在控制权争夺市场对经营班子的较强约束，外部董事占主导地位的银行董事会有助于控制对经理层的薪酬支付。科特等(Cotter，ShivdasaniandZenner，1997)的实证研究显示，在标价收购的情况下，董事会中外部董事占大多数的目标公司，其股东所得大于董事会中外部董事不占大多数的目标公司所得(回归结果是约高20)，表明外部独立董事在标价收购的过程中，能够显著地增加股东的利益。所以，在各个董事忠实履行其职责的前提下，优化董事会成员结构，使董事会成员中外部独立董事占多数，在决策过程中首先实现董事会内部成员的权力有效制衡，进而实现董事会对银行经营管理层的有效监督和制衡。为了使各个董事充分履行自己的职责，应将董事会有关成员合理分布到董事会下设的若干具有不同职能的专门委员会中，并由这些委员会最终向董事会负责。一般情况下，银行设立执行委员会、风险管理委员会、审计委员会、薪酬委员会以及提名委员会等。就各委员会人员构成而言，作为董事会休会期间的执行机构，执行委员会应由本委员会的主席和其他委员会主席组成，执行委员会主席同时又是其他委员会的当然成员；为了使风险管理委员会能独立于银行内部高级管理层，有效监督高级管理层的风险管理行为，对全行的关键风险状况做出独立判断并责成银行高级管理层采取及时有效的风险控制措施，风险管理委员会主席应由独立董事(即非执行董事)担任，而且从有效监督和制衡出发，委员会成员中三分之二应为独立董事；审计委员会大部分成员应由通晓审计业务的独立董事组成，委员会主席应为独立董事，没有任何银行业务或实体，包括支行和附属机构业务以及外源活动，可以被排除在内部审计部门的调查范围之外；薪酬委员会的人数一般是4到5人左右，几乎所有薪酬委员会都纯粹由外部董事来组成，每年召集开会3到4次。薪酬委员会的审议事项只限于包括首席执行官在内的高级经理人员和执行董事的薪酬，不过其作用还反映在就实际工作效果来确定公司的整体报酬政策及指导原则的方面。该委员会负责拟订公司经营班子的报酬方案，并报董事会通过(也可再报股东大会通过)；提名委员会多为1名执行董事和4名外部董事共同组成，负责对新任董事的提名，对新任董事的资格进行审查，负责挑选合格的、有利于银行业务发展的人士充当银行董事人选，然后