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银行管理论文银行规模与经营绩效的关系摘要本文基于委托代理激励理论,探讨不同规模银行中信息类别、不确定性信息与合同期限、政府行为等因素对经理人激励的影响。发现在中国这样的转型经济国家中,不确定性、非契约关系与政府行为使得银行规模与其竞争力和生存性的关系变得更加微妙。(1)相对大银行而言,小银行的发展面临更多的机会和风险;(2)长期合同下股权激励对于小银行经理人有着更为重要的意义;(3)客户经理的素质高低与一致性对于小银行激励效率的发挥至关重要;(4)我国小银行与地方政府天然密切的关系对其软信息获取作用很大,但同时也可能对其激励机制的长期有效性造成负面影响。银行规模与经营绩效的关系近年来是国外学术界研究的一个重点问题。在西方国家中,在大银行稳健发展的同时,小银行取得了更为的快速增长[1]。建立一个以中小金融机构特别是中小银行为主体的金融中介组织结构应该是我国金融业发展的未来方向[2]。但是我国中小银行特别是小银行机构的发展并未为止,以下两方面的重要问题仍有待解决首先,转型经济中哪些因素会影响银行规模与经营绩效的关系在发达的市场经济中,一般认为银行规模越小,对信息的处理效率就越高,对客户经理的激励越有效[3,4]。但是,在转型经济中因为不确定因素的增加,政府干预的存在,以及其他一些因素,结论就可能变得不一样。其次,小规模商业银行在我国存在的依据是什么是否有好的发展前景②结合中国情况,我们认为银行类型可按其资产规模做以下划分四大国有独资商业银行为大银行;10家全国性股份制商业银行为中型银行;地方性的城市商业银行、城市信用社、农村商业银行、农村合作银行和农村信用社为小银行。]本文以下部分将围绕以上两方面问题,将转轨经济中的信息环境与不确定性因素与银行经理人激励问题联系起来,对银行规模与经营绩效的关系进行研究。文章结构如下第二部分是文献综述;第三部分在STEIN方法的基础上[3,4]国外对银行规模与其生存性和竞争优势的关系的理论研究主要是将激励理论结合银行业的特性进行的。研究结果表明不同规模银行的激励机制存在的明显差别是影响其绩效的主因。AGHION和TIROLE指出,在集中决策的机构中,一线客户经理的激励是严重欠缺的[5]。STEIN随后证明在不完全合同情况下,小机构往往比大机构在处理“软”信息方面更具优势[3,4]。因此在更需要“软”信息(SOFTIMFORMATION)的对中小企业融资业务中,小银行应当比大银行表现出更强的竞争力。BERGER等将不完全合同情况下的激励理论引入对美国银行业的实证分析[1],通过实证研究证实了小银行确实在上述业务领域表现出更好的竞争力,而大银行由于中小企业信用约束、管理链条过长等问题,不可能也不愿意花太多力气去处理需要大量“软”信息的中小企业融资问题。在上述实证研究基础上,BERGER和UDELL进一步从理论上论证了小银行在处理“软”信息和关系型融资等方面的优势。他们同时发现,小银行与企业关系型融资中的“关系”实质上是客户经理与企业的“关系”[6BRICKLEY等对美国德克萨斯州的银行业规模与公司规模的关系进行了实证研究,结果表明在一些小城市和小地区,小银行对于当地企业以及当地经济的支持较之大银行具有优势[7]。他们的解释是大银行对经理人的监管成本由于距离相隔太远而较高。退一步说,即便能够设计出合理的可行的契约,大银行也往往不会这么去做,因为经理人的成本和付出是不断变化的,在多重的组织结构中去计算这种变化往往十分繁琐。相对而言,小银行的激励机制更为有效准确。AKHIGBE和MCNULTY基于美国数据的实证研究发现,小银行相对于大银行确实取得了更好的经营绩效,而且这种优势在中小城市显得尤为明显[8]。他们认为,小银行在关系型融资上的优势使得其在对中小城市的中小企业融资服务方面具有优势。但这种优势在大银行垄断市场中,又会带来经理人的惰性,从而对银行绩效造成负面的影响。DEYOUNG等的研究发现,小规模且具有良好的内部治理结构的社区银行在竞争中具有良好的适应性,可以从容应对由于监管和技术变化带来的更为激烈的市场竞争并取得更好的绩效[9]。他们的研究也肯定了小规模银行在个人业务、关系型融资、服务中小企业等业务领域具有的优势。BERGER等根据1993年美国数据进行的实证研究表明,大银行合并后,中小企业得到的贷款会减少,而小银行合并后中小企业得到的贷款却会增加[10]。这或许和小银行合并后,其资金实力有所增强,同时原有的关系网络仍然能够得以保持有关。而大银行间的合并往往会导致银行资金实力的急剧膨胀和管理链条的进一步复NAKAMURA认为是由于小银行在信息和管理监督控制方面的优势,使得其在对小企业融资方面较大银行做得更好[11]。BERGER等的实证研究表明在美国,相对于大规模银行和国外银行,小规模的当地银行在对信息较模糊的中小企业融资业务中具有优势[12]。MCNULTY等对美国佛罗里达州的银行贷款质量进行了实证研究,结果没有发现小银行的贷款质量具有系统性的优势,但在非大都市地区小银行的贷款质量优势仍然明显[13]。CARTER等的实证研究发现,在控制住市场集中度,资金成本和其他变量的影响后,小银行的风险调整贷款收益仍然显著高于大银行。因此实证研究结论基本证实了小银行在信息质量方面的优势[14国内大部分研究均是通过探讨关系型融资、信息优势与银行规模的关系分析此类问题。如林毅夫、李永军认为,在中国中小金融机构对于中小企业融资在信息甄别、融资灵活性等方面同样具有优势[15]。曹敏等对广东外资企业银行融资数据的实证研究表明,企业与银行的关系越密切,其所获得贷款的利率就越低[16]。这从一个角度说明了关系型融资可能对解决信息不对称问题有帮助。张捷发现,银行内部的决策权配置问题实质上是银行如何在集中决策所耗费的信息成本与分散决策所产生的代理成本之间搜寻最优决策点[17]。根据这一思路,由于股东数较少,委托代理结构较简单,小银行选择分散决策的代理成本可能相对于大银行较低,因此其会选择分散型决策以尽可能获取软信息。而大银行由于以往的研究充分肯定了小银行对于经济、金融发展的重要作用。但国外的研究并不完全适合于我国。而另一方面,国内的研究在肯定中小银行作用的同时,仍然未能清楚地从理论上阐述不同规模银行发展的内在激励机制。换言之,“银行规模与其债效之间是如何相互影响的”这一最关键问题的黑箱仍未打开。因此,到目前为止国内的研究仍无法回答本文引言部分提出的两个问题。故结合“中国特色”进行更为深入细致的研究是非常必要的。STEIN的研究表明[3,4],中小企业与大企业融资最关键的区别在于中小企业的信息是“软”的,也即信息无法有效传播,除了生产信息的代理人外,信息无法被其他人所了解。上层管理者看到并相信的只能是“硬”的信息(HARDINFORMATION),如企业业主(借款人)过去的交税记录等。中小企业往往发展的时间较短,“硬”信息是欠缺的。STEIN证明虽然分散决策也存在许多弊端,但它的存在使金融机构对“软”信息项目进行信贷成为可能。分散决策最大的好处是加强了对一线客户经理的激励,使小银行客户经理有更大权力决定客户贷款。但如果在大银行机构情况就不同了,集中决策机制使客户经理不可能拥有太多的权力,他们的贷款报告必需经过上级甚至更上级的批准才能进行,而“软”信息是不可能经过这么多层次传递的。只有在一线客户经理时常需要根据“软”信息才能做出更为有效的决策的情况下,集中决策机制才会显示出其对客户经理激励不足的弊端。如果是在“硬”信息为主的环境中,集中决策对激励机制的影响并小银行分散决策的优势在西方国家虽体现得较明显,但在我国情况却不太相同。这主要是因为我国存在以下转型经济因素(1)项目投资回报的不确定性。在市场经济不健全的发展中国家(例如中国),投资项目回报的不确定性很大。在预期回报率相等的情况下,“软”信息环境中的项目投资回报的不确定性通常较“硬”信息环境大。(2)关系型社会中客户经理素质参差不齐。中国关系型社会色彩浓厚,在这种社会环境中客户经理和CEO的任命不一定唯才是举,除了能力因素,关系因素起着重要作用。因此,即使是同一公司内部,经理人的素质也是参差不齐的。如果我们将“能力”狭义地理解为“创造能力”的话,通常在“软信息环境中,对客户经理和CEO的能力要较“硬”信息环境中高。但关系型社会的特质使得处于“软”信息环境中的客户经理和CEO未必能力更强。(3)公司股东的政府背景。[注①四大国有控股银行的行长经常会相互调动。另外在不少地区,国有控股商业银行的行长也经常会调动到政府某机构任公务员,或由政府公务员担任②为了简化分析,假设公司控股股东也是风险中性的。]我国政府或国有控股的银行占多数。银行CEO的任命通常由政府部门完成。这使得CEO另外STEIN的模型没有考虑股权激励与薪酬激励的不同,也没有考虑不确定性在单期和多期中的不同。我们将结合中国情况建立模型,对上述问题进行分析。先考虑单期的情形。将CEO从式(9)和式(10)可以看出,在多期合同中,客户经理对每期的薪酬收入预期是不变的,但是薪酬收入预期的方差(不确定性)却减少了。这是因为长期合同使得客户经理的风险分散了。特别的,当NI的值就可以达到较好的激励效果。因此,在长期合同中,薪酬激励发挥的作用比短期合同更明显。类似地,在每一期都努力工作并能够成功发现信息的情况下,I客户经理从股权激励中获得的平均收益可以表示注①式(18)的计算过程中为了方便起见,实际上假设了当I客户经理选择“不努力”时,他估计J客户经理也将选择“不努力”。根据客户经理的同质性和“以己之腹,度人之心”的一般性推理,这一假设有其合理性。而且这一假②在这里的分析忽略了客户经理努力成本,这样客户经理的参与约束其实就放宽了。如果考虑努力成本,式(18)较式(17)更不易大于0,分散决策与集中决策情况下CEO的预期收益差距也就可能会更大。③求解过程见附录。]命题2的经济学意义是长期合同情况下一线客户经理间可以更好的沟通。参与博弈的各方更容易形成“分离均衡”。客户经理“努力”与“不努力”工作的情况都会被另一个客户经理观察判断出来。为了获得最大利益,客户经理会选择“努力”工作以获取另一位客户经理的信任。而短期合同下客户经理无法准确判断另一客户经理的选择,因此他选择“努力”还是“不努力”就具有一定的随纯粹“硬”信息环境下,客户经理了解到的所有信息都可以反映给CEO。在监督机制有效的情况下,CEO就成为全知全能的管理者。此时因为在集中决策CEO可以对更多的资金进行准确的调度,集中决策肯定较分散决策为优。在“软”“硬”信息混合的情况下,客户经理可以选择是否向CEO如实报告信息,如果信息是可Z,不可证实(“软”的)概率为(1Z)。Z∈0,1;Z1,表明信息有时候仍然是CEO,而是可以选择对自命题3长期合同条件下,分散决策较集中决策何者更优取决于“软”信息与“硬”信息在信息总量中的占比。“硬”信息越多,集中决策越有利,股权激励的作用有可能会有所降低;反之,“软”信息越多,分散决策越有利,股权激命题3对我国不同类型银行采用不同激励机制提供了一个解释。对于大银行特别是国有控股大银行而言,其客户以大型企业为主,“硬”信息占据了主要地位,虽然也存在“软”信息,但采取集中决策仍是其较好的选择;而对于小银行而言,“软”信息是信息主体,虽然也存在部分“硬”信息,但其采取分散决策(四)客户经理素质不同时的此时素质较佳的客户经理会担心素质较差的客户经理在双方博弈合作过程中产生“搭便车”行为。素质较差的客户经理努力成本会较素质优秀的客户经理高,二者的参与约束与激励相容条件都是不同的。博弈的结果有可能导致两个部首先注意到之前的模型推导都隐含着参与约束自然成立的前提条件,当项目分别{G,B}时,代理人(客户经理)投资2单位资金到“好”项目的激励总是大现在加入客户经理的努力成本。情况。用EI表示I客户经理“成功”发现信息所需要的努力成本,并假设N足够大,我们把式(16②上文也已证明了“硬”信息环境中集中决策是较优的。]21A)可以看到,此时股权激励的分母均为8,且分子也不大,所以此时股权超额收益即便全部损失,其数额相对于分散决策情况也是有限的。因此我们得到命题4命题4长期合同情况下,相对于集中决策而言,分散决策对客户经理的素命题4回答了不同类型银行对客户经理要求不同的问题。因为分散决策体制
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