工作分析原理与操作

工 作 分 析 原理与操作 Smart New School of International Management of Business & Economics, UIBE Tele:Fax:Email: New_smartC 报告提纲 什么是工作分析？ 为什么进行工作分析？ 何时进行工作分析？ 由谁进行工作分析？ 怎样进行工作分析？ 如何撰写工作说明书和工作规范？ 工作分析的新应用 工作分析 (Job Analysis) 工作 (Job) 组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。 职位 (Position) 是一个人完成的任务和职责的集合。 工作分析 是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？ 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 任务 权限 责任 能力 技能 知识 工作分析 工作规范 工作说明 HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业 工作分析对 HR各方面的影响 工作分析的时机 新组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 (经理或专员 ) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员 工作分析的步骤 步骤 1：明确目的 步骤 2：搜集背景信息 步骤 3：选择工作样本 步骤 4：搜集工作信息 步骤 5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤 6：编写工作说明书和工作规范 确 定 目 标 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 审 查 编 写 工 作 说 明 书 与 规 范 选 择 代 表 性 职 位 工作分析的流程 步骤 1：明确目标 服务于人员选拔： (深度 )访谈，任职资格 服务于薪酬设计： (PAQ)问卷法，工作的量化排序 步骤 2：搜集背景信息 组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息 步骤 3：选择工作样本 典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率 步骤 4：搜集工作信息 工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求 步骤 5：审查工作信息 审查者： HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能 步骤 6：工作说明和规范的编写 工作说明 (Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。 工作规范 (Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。 编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 (有时单独列出 ) 编写工作说明书的准则 清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂） 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象 注重主管人员、 HR专员的经验与判断 注重探索预测关系的统计分析结果 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价 挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性 测量工作承担者的个人特征 测量工作承担者的实际工作绩效 统计分析 工作说明书的常用缩略语 (一 ) G(Intelligent) V(Verbal) N(Numerical) S(Spatial) P(Perception) Q(Clerical perception) K(Motor Coordination) F(Finger Dexterity) M(Manual Dexterity) E(Eye-hand-foot Coordination) C(Color Dissemination) 工作说明书的常用缩略语 (二 ) 工作分析的常用方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记 /日志法 访谈法的种类 个体访谈（ Individual Interview）： 结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈 群体访谈（ Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（ Focus Group Interview） 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访谈 对部分工作承担者进行团体焦点访谈 对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流 使用结构化提纲（如方便可录音） 注意工作的常规性和偶然性 及时对访谈内容进行核实 个体访谈的提问举例 您所做的工作是一种什么样的工作？ 您所从事的工作有哪些基本的职责？ 您工作好坏的标准是什么？ 您的工作环境有些什么特殊要求？ 团体焦点访谈要点 选择同质的成员，邀请直接主管参加 引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识 协调直接主管在团体中的作用 访谈法的优点 易于操作，能够广泛运用 信息量大，便于发现潜在问题 加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平 访谈法最适用的工作分析类型 以确定工作任务和责任为目的的工作分析 问卷法的种类 结构化问卷（ Structural Questionnaire） 半结构化问卷（ Semi-structural Questionnaire） 开放式问卷 问卷法的优点 搜集的信息便于量化处理 便于进行大规模的调查，省时高效 问卷法的缺点 对问卷的质量有较高要求 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些 问卷法最适用的工作分析种类 对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析 观察法最适用的工作分析类型 所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作 观察法与访谈法结合的方式 先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈 一边观察员工的工作一边访谈 日志法 （ Participant Diary/logs） 让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景 工作分析的常用技术 职位分析问卷法（ PAQ） 管理职位描述问卷法（ MPDQ） 美国劳工部工作分析法（ DLJA） 功能性工作分析法（ FJA） 工作分析专业指南（ GOJA） 职业测定制度（ OMS） 美国公务员委员会（ The U. S. Civil Service Commission）工作分析程序 职位分析问卷法的优点 PAQ（ Position Analysis Questionnaire） 将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。 借助计算机，对 32项工作规格的 194个要素进行分析 PAQ工作描述的五个方面 是否负有决策 /沟通 /社会方面的责任 是否执行熟练的技能性活动 是否伴随有相应的身体活动 是否操纵汽车 /设备 是否需要对信息进行加工 PAQ最适合的用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金 管理职位描述问卷调查法 MPDQ（ Management Position Description Questionnaire） 为管理人员专门设计的工作分析问卷 分析 13个维度， 208个工作要素 管理职位描述问卷的维度（一） 产品市场和财务计划 其他组织单位和工人之间的相互协调 内部事务控制 产品和服务责任 公众和顾客关系 高级咨询 行为自主性 管理职位描述问卷的维度（二） 财务计划的批准 职务功能 监督 复杂性及压力 高级财务职责 广义的人力资源职责 MPDQ最适合的用途 确定需要培训者 工作评价 决定工作的工资等级和奖金 美国劳工部工作分析法 DLJA（ Department of Labor Job Analysis） 核心是对于每一项工作均按照工作承担者与资料、人以及物之间的关系进行等级划分 适用于对工作的量化分析 功能性工作分析法 FJA（ Functional Job Analysis） 以 DLJA为基础 适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等 FJ