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项目管理培训教程项目管理培训教程 -- 5 元

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SPP有关问题项目管理项目管理的核心PDCAPPlan计划DDo作,执行计划CCheck检查,从结果中学习AAct正式行动,采取措施PDCA计划执行检查行动计划的动态性软件计划的重要性对任何软件工程项目来说,其任务均是按期、按预算开发满足用户需求的、高可靠、高性能的软件产品要作到这点项目计划是基础项目计划是为实现预定目标而作的科学预测,以它为基准跟踪和控制项目它确定未来的行动方案和资源分配,引导项目的实施项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键因素之一制定计划对所有规模的项目,能够而且应该作计划项目计划能定义项目,使工作范围适合你的组织生成计划文档,它描述要完成的工作,对跟踪项目有用对必须完成的工作作出现实的估计贯穿项目始终都要识别风险,并评估其影响制定现实的进度和成本图51项目软件工程参考模型项目目标,特征项目策划项目计划项目管理质量保证需求软件/产品项目计划的特点它是文档化的而不是只在经理的脑袋里描述任务是什么描述如何作,包括资源,时间区间,可接受的偏差范围等有可读性模块化足够简炼,让人愿意看项目计划中包括所有的项目管理问题谁负责定计划项目经理项目计划中包括一部分或附件)SQA计划SCM计划测试计划风险计划培训计划跟踪计划项目策划必须在一开始就作,并被不断更新项目策划的质量决定了项目行为的好坏(按计划进行或反应驱动)SPP何时定计划计划是个纲,尽早制定项目定义阶段SPP贯穿全生命周期随着信息增多,计划不断细化WBS的不断细化估计逐渐接近现实有更改要求,修订计划Ac1,2,3尽早制定软件项目开发计划项目计划是指导项目的纲,要尽早制定在项目定义阶段,只要明确了软件项目的目标和软件要实现的基本功能只要项目人员明白用户的意图就应制定通过初始计划的制定,项目经理能熟悉项目工作的基本方面范围、需求、总的时间和里程碑、组织机构、人员要求等。它确定了生存周期,管理过程、技术过程等等。这些在项目过程中,变化不会太大有时也称初始计划为基础计划CMMSPP软件开发计划的内容软件项目的目的,范围、目标和对象软件生存周期的选择精选的供开发和(或)维护软件用的规程、方法和标准待开发软件工作产品软件工作产品的规模估算、软件项目的工作量和成本的估算关键计算机资源的估算软件项目的进度软件风险的识别和评估软件工程设施和支持工具计划。软件过程和SDP过程管理对软件尤为重要无论在哪个等级,都必须将过程文档化,项目都有自己确定的软件过程但是,一般项目确定的软件过程的描述不够明确以致不能直接执行项目SDP在项目确定的软件过程(将做什么和如何作)和项目具体完成方式(例如,谁将按照什么进度生成哪个工作产品)之间建立联系。例如,SPTO、SCM、设计等等SDP中以各种方式(如索引)包括项目过程的描述,但建立项目过程并不是SPP的任务。SDP建立在项目确定的软件过程之上软件项目计划的动态性众所周知,项目策划是基于当前已有的信息(包括过去的经验,当前项目的目标、范围、组织结构、资源等),安排工作和进度,预测作业结果随着项目的进展、信息的增多和理解的深入,预测会逐渐地接近实际,所以对任何类型的项目来说,项目的修订不可避免软件项目计划将不断修订,贯穿全生存周期(SPP活动3)每次修订按SPP要求进行项目策划的主要步骤定义可交付产品what,when,how估计和策划工作量和成本协商各方约定安排进度和资源,使能按时交付编写计划工作分解结构WBSworkBreakdownstructure用于策划,控制WBS以层次结构组织项目活动元素将项目分解成易于管理的活动WBS中的层次结构两种类型产品活动或两者的混合WBS关注如何组织它们以便能最适合项目产品层次结构指明各种软件分量如何安置在软件系统中反映软件产品的基本结构,由软件设计者确定分量有程序routine、模块、子系统等等活动层次结构指明处理一个软件分量的各种方法合适时,活动层次的一部分可以运用到产品的任何一个层次构造WBS递代式构造构造有意义的逐步细分rollup的层次结构向下细分到能实际作出策划和控制的层次(不要太碎)综合自顶向下/由底向上的方法采用混合的产品/活动层次结构WBS例子RequirementAnalysisHighLevelDesignDetailedDesignMod1P1P2CodeP2CodeReviewP2UnitTestPlanP2UnitTestDebuggingP2P3P4Mod2Mod3Mod4CodeUnitTestSystemTestDespatchInstallProjectManagementProject34ACTIVITYBreakupProductBreakupWBS用于项目阶段如果项目按阶段进行对当前阶段作详细的分解对未来阶段保留不动当知道更多细节时,进一步分解为更细的WBSWBS的局限性不能显示执行任务的序列性不能显示任务间的依赖性要用网络描述进度安排策划要做出合理的计划合理切实可行(在当时的信息下)要求作好估计一致认可的约定(目标3)约定外部约定对组织外内部约定项目经理项目内项目外组织内高级经理批准负责协商负责协商用户提出的初始需求项目组承诺的需求项目的初始计划(又可以称基础计划)RM双方协商项目组评审与有关方协商SPPSPP有关的几个问题1估计2风险3项目计划1估计CMM对估计的要求二级时估计并不要求精确,但要求能不断改进文档化估计规程从现有的开始每次叠代均作改进尽量使用数据,特别是自己的数据在项目生存期内,随着信息的增加不断精化估计所有可靠的估计技术均依靠历史数据历史数据愈多,规模估计愈精确估计CMM的核心思想是不断学习,不断改进。项目进程中,计划被不断修订,每次修订必须作估计。估计是经常作的。只有对项目选定一种(或几种)能够改进的估计方法,多次估计的结果才能进行比较,才能积累经验和数据,估计才能越来越准确。开始作估计时的数据问题对于数据,在二级估计规程中只要求如果有的话,使用历史数据。所以起步时,只要选定方法,做就是了。需用数据的地方,如有项目自己数据,用自己的数据,否则用本组织的数据。如果无组织的数据,则可依次选用本地区的数据、本国行业数据、国际上的行业数据。二级SPP的活动15要求建立一个数据库,记录项目估计数据,包括策划时数据、再策划时数据。为使数据可用,必须记录下估计的假定。例如所采用的估计模型,模型参数、估计时作业的描述等等。SPP时对工作量,不仅需要知道总的估计,而且需要知道它的按阶段的分布例如生产率分布基于历史数据(Infosys阶段工作量的%工作量需求分析414设计2068构造40136测试1034验收测试414项目管理827培训517其他930总计100340估计对象估计对象一般有工作量、规模、成本、进度等一般这些量之间有一定的关系,由历史数据来定当缺乏历史数据时,可分别估计多个量,以便相互验证有关估计规程CMM不规定具体方法,由项目定规程中规定了将估计的假定记入文档单位方法估计文档经评审和认可规程形式自定。例如,对小项目,四个规程合并为一个检查单不要忘记估计规模估计方法估计方法必须采取科学的结构化的方法方法很多,例如FPA,COCOMO问John‖利用专家作估计时,应用宽带Delphi方法PERT估计方法Delphi‗sWideband技术Delphi‗sWideband技术基础当许多专家基于相同假定独立地作出了相同估计,该估计多半是正确的必须确保专家正对相同的正确的假定进行工作DelphisWideband技术规程1.识别做估计的群组专家估计者46项目经理作者估计协调者2.作者呈述待作估计的系统3.作者和专家一起识别作业和假定4.作者和专家一起就可接收的估计差异水准达成一致例如205.协调者整理一份群组所决定的作业清单,发给每个专家Delphi‗sWideband技术规程6.针对每个作业,专家独立地对每个作业作出估计(无讨论/咨询),将估计缴给协调者7.协调者作出如下表格的综合作业最小估计.最大估计.平均估计差别(VAR)接受/不接受DelphisWideband技术规程8.协调者将综合表发给全部专家和作者9.当差别variance大于可接受水平时,专家与作者讨论作业和假定。不讨论估计值。某些作业可能作进一步分解或合并10.返回步骤5继续工作直到全部作业处在可接受水平之内Delphi‗sWideband技术成功的关键因素绝对不讨论估计。讨论作业和假定估计是保密的。估计者不知道相互的估计应至少有三个估计者将项目分解到小的作业(约20个人日)自底向上的估计法当一个待解决的问题过于复杂时,可以把它进一步分解WBS,直到分解后的子问题变得容易解决为止然后,分别解决每一个子问题例如,软件人员较容易直接估计小作业的编程工作量将这些子问题的解答综合起来,从而得到原问题的解答自底向上的估计法在估计每一个子问题时,可采用PERT方法。首先作出以下三种估计非常可能的值tm最乐观的值to最悲观的值tp再使用公式计算平均值to4tmtp/6利用方差概念、概率分布,可得到平均值落在一个区间内的概率为预期平均值,概率是50左右扩大一个标准偏差,概率是84左右扩大两个标准偏差,概率是97.7左右扩大三个标准偏差,概率是99.9标准偏差tpto/6方差tpto/62有时公式中再引进一个复杂度乘积因子2风险什么是风险任何可能出现的条件或事件,一但发生,对项目会造成损害风险是不确定的条件或事件风险管理的目的是使风险对项目的影响最小今天的风险可能是明天的问题(麻烦)风险管理风险管理是项目中运用过程、方法和工具管理风险的实践。风险管理提供有纪律的环境以便作出事先的决策连续地评估什么会出错决定应处理的重要风险实施处理这些风险的策略从救火和危机管理到预先决策风险管理并不能保证成功但增加成功的概率L2对风险要求活动13对与项目的成本、资源、进度和技术方面相联系的软件风险进行鉴别、评估和建立文档1基于风险对项目的潜在影响,对风险进行分析和优先级排序2鉴别风险的偶发事件风险管理过程风险管理风险评估风险控制风险识别风险分析风险优先级排序风险策划风险解决风险监控风险评估帮助我们了解风险和识别那些重要的值得处理的风险风险识别风险分析风险优先级排序风险识别生成项目特定的风险条款清单,它们多半会在以下方面影响项目的成功进度拖延成本超支需求不能满足有大量的缺陷可维护性差其它进行风险识别一般采用组织风险数据库会晤、会议、脑力风暴brainstorming过去项目的经验可能风险的检查单风险数据库一个全部项目均可使用的中心风险数据库帮助会非常大风险过去项目过去措施计划用户素质的改变Challenger,PROTO陪育替代操作系统稳定性硬件进口时间Proto1,Pric23改变硬件用户干涉情况
编号:201407141755526504    大小:198.50KB    格式:PPT    上传时间:2014-07-14
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否极泰来上传于2014-07-14

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