项目管理培训教程

SPP有关问题 项目管理 项目管理的核心 PDCA P(Plan) 计划 D(Do)作 ，执行计划 C(Check) 检查，从结果中学习 A(Act) 正式行动 , 采取措施 PDCA 计划 执行 检查 行动 计划的动态性 软件计划的重要性 对任何软件工程项目来说 ， 其任务均是按期 、 按预算开发满足用户需求的 、 高可靠 、 高性能的软件产品 要作到这点项目计划是基础 项目计划是为实现预定目标而作的科学预测 ， 以它为基准跟踪和控制项目 它确定未来的行动方案和资源分配 ， 引导项目的实施 项目计划的质量是决定项目成败 、 优劣的关键因素之一 制定计划 对所有规模的项目，能够而且应该作计划 项目计划能： 定义项目，使工作范围 适合 你的组织 生成计划 文档 ，它描述要完成的工作 ，对跟踪项目有用 对必须完成的工作作出 现实的估计 贯穿项目始终都要 识别风险 ， 并评估其影响 制定 现实的 进度和成本 图 5-1项目软件工程参考模型 项目目标，特征 项目策划项目计划项目管理质量保证需求软件 /产品项目计划的特点 它是文档化的而不是只在经理的脑袋里 描述任务是什么 ； 描述如何作，包括资源，时间区间，可接受的偏差范围等 有可读性 模块化 足够简炼，让人愿意看 项目计划中包括所有的项目管理问题 谁负责定计划？ 项目经理 项目计划中包括 ： (一部分或附件） SQA计划 SCM计划 测试计划 风险计划 培训计划 跟踪计划 项目策划 必须在一开始就作，并被不断更新 项目策划的质量决定了项目行为的好坏（按计划进行或反应驱动） SPP 何时定计划 计划是个纲，尽早制定 项目定义阶段 SPP贯穿全生命周期 随着信息增多，计划不断细化 WBS的不断细化 估计逐渐接近现实 有更改要求， 修订计划 Ac1,2,3 尽早制定软件项目开发计划 项目计划是指导项目的纲 ， 要尽早制定 在项目定义阶段 ， 只要明确了软件项目的目标和软件要实现的基本功能；只要项目人员明白用户的意图就应制定 通过初始计划的制定 ， 项目经理能熟悉项目工作的基本方面：范围 、 需求 、 总的时间和里程碑 、 组织机构 、 人员要求等 。 它确定了生存周期 ， 管理过程 、 技术过程等等 。 这些在项目过程中 ， 变化不会太大 有时也称初始计划为基础计划 CMM SPP软件开发计划的内容 软件项目的目的 ， 范围 、 目标和对象； 软件生存周期的选择； 精选的供开发和 （ 或 ） 维护软件用的 规程 、 方法和标准； 待开发软件工作产品； 软件工作产品的规模估算 、 软件项目的工作量和成本的估算； 关键计算机资源的估算； 软件项目的进度； 软件风险的识别和评估； 软件工程设施和支持工具计划 。 软件过程和 SDP 过程管理对软件尤为重要无论在哪个等级 ， 都必须将过程文档化 ， 项目都有自己确定的软件过程 但是 ， 一般项目确定的软件过程的描述不够明确以致不能直接执行 项目 SDP在项目确定的软件过程 （ 将做什么和如何作 ） 和项目具体完成方式 （ 例如 ， 谁将按照什么进度生成哪个工作产品 ） 之间建立联系 。例如 ， SPTO、 SCM、 设计等等 SDP中以各种方式 （ 如索引 ） 包括项目过程的描述 ， 但建立项目过程并不是 SPP的任务 。SDP建立在项目确定的软件过程之上 软件项目计划的动态性 众所周知 ， 项目策划是基于当前已有的信息（ 包括过去的经验 ， 当前项目的目标 、 范围 、组织结构 、 资源等 ） ， 安排工作和进度 ， 预测作业结果 随着项目的进展 、 信息的增多和理解的深入 ，预测会逐渐地接近实际 ， 所以对任何类型的项目来说 ， 项目的修订不可避免 软件项目计划将不断修订 ， 贯穿全生存周期（ SPP 活动 3） 每次修订按 SPP要求进行 项目策划的主要步骤 定义可交付产品 (what， when， how) 估计和策划工作量和成本 协商各方约定 安排进度和资源，使能按时交付 编写计划 工作分解结构 (WBS) work Breakdown structure 用于策划，控制 WBS以层次结构组织项目活动元素 将项目分解成易于管理的活动 WBS中的层次结构 两种类型 : -产品 -活动 -或两者的混合 WBS关注如何组织它们以便能最适合项目 产品层次结构 指明各种软件分量如何安置在软件系统中 反映软件产品的基本结构，由软件设计者确定 分量有：程序 (routine)、模块、子系统等等 活动层次结构 指明处理一个软件分量的各种方法 合适时，活动层次的一部分可以运用到产品的任何一个层次 构造 WBS 递代式构造 构造有意义的逐步细分 (roll-up)的层次结构 向下细分到能实际作出策划和控制的层次（不要太碎） 综合自顶向下 /由底向上的方法 采用混合的产品 /活动层次结构 WBS例子 R e q u i r e m e n tA n a l y s i sH i g h L e v e lD e s i g nD e t a i l e dD e s i g nM o d 1P1P 2 C o d e P 2 C o d eR e v i e wP 2 U n i tT e s t P l a nP 2 U n i t T e s t &D e b u g g i n gP2 P3 P4M o d 2 M o d 3 M o d 4C o d e &U n i t T e s tS y s t e m T e s t D e s p a t c h &I n s t a l lP r o j e c tM a n a g e m e n tP r o j e c t 3 4ACTIVITY Break-up Product Break-up WBS用于项目 “ 阶段 ” 如果项目按阶段进行 -对当前阶段作详细的分解 -对未来阶段保留不动 -当知道更多细节时，进一步分解为更细的 WBS WBS的局限性 不能显示执行任务的序列性 不能显示任务间的依赖性 要用网络描述进度安排 策划 要做出合理的计划 合理 切实可行（在当时的信息下） 要求： 作好估计 一致认可的约定（目标 3） 约定 外部约定 对组织外 内部约定 项目经理 项目内 项目外 组织内 高级经理 批准 负责协商 负责协商 用户提出的初始需求 项目组承诺的需求 项目的初始计划 （又可以称基础计划） R M 双方协商 项目组评审 与有关方 协商 S P P S P P 有关的几个问题 1 估计 2 风险 3 项目计划 1 估计 CMM对估计的要求 二级时估计并不要求精确，但要求能 不断改进 文档化估计 规程 从现有的开始 每次叠代均作改进 尽量使用数据，特别是 自己的数据 在项目生存期内，随着信息的增加 不断精化估计 所有可靠的估计技术均依靠历史数据 历史数据愈多，规模估计愈精确 估计 CMM的核心思想是不断学习 ， 不断改进 。 项目进程中 ， 计划被不断修订 ， 每次修订必须作估计 。 估计是经常作的 。 只有对项目选定一种（ 或几种 ） 能够改进的估计方法 ， 多次估计的结果才能进行比较 ， 才能积累经验和数据 ， 估计才能越来越准确 。 开始作估计时的数据问题 对于数据 ， 在二级估计规程中只要求 “ 如果有的话 ， 使用历史数据 ” 。 所以起步时 ， 只要选定方法 ， 做就是了 。 需用数据的地方 ， 如有项目自己数据 ， 用自己的数据 ， 否则用本组织的数据 。 如果无组织的数据 ， 则可依次选用本地区的数据 、 本国行业数据 、 国际上的行业数据 。 二级 SPP的活动 15要求建立一个数据库 ， 记录项目估计数据 ， 包括策划时数据 、 再策划时数据 。 为使数据可用 ， 必须记录下估计的假定 。例如所采用的估计模型 ， 模型参数 、 估计时作业的描述等等 。 SPP时 对工作量，不仅需要知道总的估计，而且需要知道它的按阶段的分布 例如 生产率分布 基于历史数据（ Infosys) 阶段 工作量的 工作量 需求分析 4 14 设计 20 68 构造 40 136 测试 10 34 验收测试 4 14 项目管理 8 27 培训 5 17 其他 9 30 总计 100 340 估计对象 估计对象一般有工作量、规模、成本、进度等 一般这些量之间有一定的关系，由历史数据来定 当缺乏历史数据时，可分别估计多个量，以便相互验证 有关估计规程 CMM不规定具体方法，由项目定 规程中规定了： 将估计的假定记入文档 -单位 -方法 估计 文档经评审和认可 规程形式自定。例如，对小 项目，四个规程合并为一个检查单 不要忘记估计规模 估计方法 估计方法必须采取科学的结构化的方法 方法很多，例如 FPA, COCOMO 问 John 利用专家作 估计时，应用宽带 Delphi 方法 PERT估计方法 Delphis Wideband技术 Delphis Wideband技术 基础 当 许多 专家基于相同假定 独立地 作出了相同 估计，该估计多半是正确的 必须确保专家正对相同的 正确的假定 进行工作 Delphis Wideband技术 规程 1.识别做估计的群组 -专家估计者 (4-6项目经理 ) -作者 -估计协调者 2.作者呈述待作估计的系统 3.作者和专家一起识别作业和假定 4.作者和专家一起就可接收的估计差异水准达成一致 (例如 20%) 5.协调者整理一份群组所决定的作业清单，发给每个专家 Delphis Wideband技术 规程 6.针对每个作业，专家独立地对每个作业作出估计（ 无讨论 /咨询 ），将估计缴给协调者 7.协调者作出如下表格的综合： 作业 最小估计 . 最大估计 . 平均估计 %差别（ VAR） 接受 /不接受 Delphis Wideband技术 规程 8.协调者将综合表发给全部专家和作者 9.当 %差别 (variance)大于可接受水平时，专家与作者讨论作业和假定。 不讨论 估计值 。某些作业可能作进一步分解或合并 10.返回步骤 5；继续工作直到全部作业处在可接受水平之内 Delphis Wideband技术 成功的关键因素 绝对不讨论估计。讨论作业和假定 估计是保密的。估计者不知道相互的估计 应至少有三个估计者 将项目分解到小的作业（约 20个人日） 自底向上的估计法 当一个待解决的问题过于复杂时，可以把它进一步 分解 (WBS)，直到分解后的子问题变得容易解决为止 然后，分别解决每一个子问题 -例如，软件人员较容易直接估计小作业的编程工作量 将这些子问题的解答综合起来，从而得到原问题的解答 自底向上的估计法 在估计每一个子问题时，可采用 PERT方法。 首先作出以下三种估计： -非常可能的 值 tm -最乐观的 值 to -最悲观的 值 tp 再使用公式计算平均 值 = (to + 4tm + tp) / 6 利用方差概念、概率分布，可得到平均 值 落在一个区间内的概率 -为预期平均 值 ，概率是 50% -左右扩大一个标准偏差，概率是 84% -左右扩大两个标准偏差，概率是 97.7% -左右扩大三个标准偏差，概率是 99.9% 标准偏差 =(tp - to) / 6 方 差 =(tp - to)/ 6)2 有时公式中再引进一个复杂度乘积因子 2 风险 什么是风险？ 任何 可能 出现的条件或事件，一但发生，对项目会造成 损害 风险是不确定的条件或事件 风险管理的目的是使风险对项目的影响最小 今天的 风险 可能 是明天的 问题 （麻烦） 风险管理 风险管理是项目中运用过程、方法和工具管理风险的实践。风险管理提供有纪律的环境以便作出 事先 的决策： -连续 地评估什么会出错 -决定应处理的重要风险 -实施处理这些风险的策略 从 “ 救火 ” 和 “ 危机管理 ” 到预先决策 风险管理并不能保证成功但增加成功的概率 L2 对 风险要求 活动 13：对与项目的成本、资源、进度和技术方面相联系的软件风险进行鉴别、评估和建立文档 1 基于风险对项目的潜在影响，对风险进行分析和优先级排序 2 鉴别风险的偶发事件 风险管理过程 风险管理 风险评估 风险控制 风险识别 风险分析 风险优先级排序 风险策划 风险解决 风险监控 风险评估 帮助我们了解风险和识别那些重要的值得处理的风险 -风险识别 -风险分析 -风险优先级