岗位分析测评、技术技能等级评定

岗位分析测评、技术与技能等级评定 主 讲 人 :郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院高级咨询师。 主讲课程： 人力资源管理 、 绩效管理 、 企业培训策划与管理 。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电力股份公司、平顶山姚孟发电公司、晋能集团（本部、热电厂等）中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 01084958605(H)E-mail: 第一讲 岗位分析 一、岗位分析概述 （一）岗位分析的概念 岗位 岗位分析 达到一个员工满负荷工作 量的若干项工作任务的集合。 对岗位的职责、任职资格、 工作环境等进行调查、分析、 文字描述的活动。 （二）岗位分析的作用 人员任用的基础 员工培训的依据 工作评价的依据 员工考核的依据 工作合理化的依据 （三）岗位分析的内容 岗位分析的内容要根据其目的确定，核心内容是岗位职责和任职资格。 明 确 岗 位 分 析 的 目 的 成 立 岗 位 分 析 小 组 制 定 岗 位 分 析 计 划 岗 位 调 查 编 写 岗 位 说 明 书 岗 位 分 析 二、岗位分析的基本程序 三、岗位调查方法 问卷法 访谈法 观察法 工作日记法 技术测定法 （一）问卷法 1、类型 开放式问卷：问卷中的问题由填写人自己回答，不设答案。 封闭式问卷：对问题规定答案，供填写人选择。 综合问卷：问卷中既有开放式题目又有封闭式题目。 （一）问卷法 (续 ) 2、格式 一般分为：基本情况、调查内容、领导认定。 （一）问卷法 (续 ) 3、优缺点 优点：调查范围广、信息量大。 缺点：依赖填表人的分析能力、文字表达能力和责任心。 （一）问卷法 (续 ) 4、问卷设计步骤 根据调查目的设计调查项目 设计问卷草案 问卷的试填与意见反馈 问卷定稿 （二）访谈法 通过与被调查者谈话取得资料的方法。优点是取得的信息质量较高，缺点是工作量大，花费时间较多。 （三）观察法 通过现场观察取得资料的方法，使用于内容重复性较高的工作。 （四）工作日记法 由员工自己以日记的形式记录每天的活动，可以了解员工的工作负荷和岗位职责等。 （五）技术测定法 通过仪器测量取得资料的方法。 四、岗位分析的操作程序 （一）适合于岗位数量较多企业的操作程序 1、设计岗位说明书格式、岗位分析问卷、岗位说明书模版； 2、对各岗位的直接上级进行填写岗位分析问卷、编写岗位说明书的培训； 3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并交其直接上级； 4、各岗位的直接上级编写其下级岗位的岗位说明书； （一）适合于岗位数量较多企业的操作程序 (续 ) 5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写者进行访谈； 6、项目组对岗位说明书进行修改； 7、将修改的岗位说明书提交单位领导审阅、讨论，进行再次修改。 （二 )适合于岗位数量较少企业的操作程序 1、 设计岗位说明书格式 、 岗位分析问卷 、 岗位说明书模版； 2、 对相关人员进行填写岗位分析问卷的培训； 3、 岗位任职人员将填写好的岗位分析问卷交项目组； （二 )适合于岗位数量较少企业的操作程序 (续） 4、 项目组审阅岗位分析问卷并对岗位任职人员访谈； 5、 项目组编写岗位说明书初稿； 6、 将岗位说明书初稿提交单位领导审阅 、 讨论 ， 进行修改 。 五、岗位说明书 （一）概念 关于工作的责任、任职条件、劳动强度、工作环境等的文字说明 。 （二）类型 1、文字叙述型与表格型 2、简单型、较复杂型、完备型 （三）内容 岗位基本信息 包括岗位名称、直接上级、岗位编码、岗位等级、岗位序列等。 工作概述 用简练的语言描述岗位的职责。 职责 按重要程逐条描述。 （三）内容 (续 ) 任职资格 包括学历、专业要求、经验、能力要求、技能要求、资格证书等。 工作权限 说明履行岗位职责所必须的权力范围。 协作关系 包括内部协作关系和外部协作关系。 （三）内容 (续 ) 晋升通道 描述本岗位的可转换岗位、下层岗位上层岗位。 工作条件与工作环境 包括工作危险性、不良因素、办公设备等。 第二讲 岗位评价 一、岗位评价的概念 岗位评价是确定不同岗位劳动的相对价值 的一种方法 ,岗位评价关心的是岗位分级 ,而不 去注意谁做这项工作。 岗位评价的核心是划分岗位等级 ,其目标是 按照内部一致性的原则 ,建立合理的工资等级结 构 ,实现组织内部的分配公平。 . 二、岗位评价的方法 因素比较法 计点法 排列法 分类法 （一）排列法 排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。 （二）分类法 分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义；然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后逻辑之处。 分类法不同于排列法，劳动等级是预先决定并建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。 （三）因素比较法 在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表；其余工作以此表为尺度决定其地位。 （四）计点法 计点法，也称点数法、点体系，我国也有称之为计分法的。 计点法是当今工业中最广泛使用的工作评价方法。 三、岗位评价方案设计的步骤（计点法） （一）明确薪酬政策 岗位评价方案的设计要在薪酬政策的指导下进行，如 “ 向关键岗位倾斜 ”还是向 “ 苦、脏、累、险的一线倾斜 ” 。 三、岗位评价方案设计的步骤（续） （二）确定岗位评价要素、因素及其重要程度 将各类岗位对职工的要求和影响综合归纳为劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件四项（一级评价指标），在此基础上分别确定评价因素（二级评价指标）。 下面以某研究院为例予以说明 1、劳动复杂程度 学历：顺利履行工作职责所要求的最低文化水平 . 经验 :岗位任职人员达到岗位任职要求并胜任本岗位工作所需的工作实践时间。 1、劳动复杂程度 (续 ) 岗位空缺替代难度 :岗位出现人员空缺以后，在所内部或所外部寻找合适人员填补岗位空缺的难易程度。 -1专业技术水平（管理岗位、专业技术岗位）：任职人员在经营管理、技术管理、生产操作、设计、试验、研究、政策水平、分析判断、组织协调、语言文字等诸方面能力的要求。 -2技能水平 （ 工人岗位 ） ：任职人员技能等级要求的高低程度 。 5、 创造性：岗位对任职人员创造性要求的高低程度 2、劳动责任 工作结果责任：岗位任职人员的工作结果，对本单位政治、经济、安全、质量、技术、保密、精神文明等方面的影响程度。 指导监督责任：在正常权限范围内，对他人进行帮助或指导的工作量。其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 协调沟通责任：岗位任职人员在赋予的权限范围内，需要对所内外协调沟通的范围、难度和频度。 “劳动责任 ” 的三个指标， “ 工作结果责任 ” 属于综合结果指标，其他两个属于过程指标。 对于结果指标，另一个方法是根据组织的战略目标细化。 3、劳动强度 脑力强度：工作中所需要的脑 力强度，即在进行本岗位工作时所需 要的思想集中程度。 心理压力：在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度。 3、劳动强度 (续 ) 纯劳动时间：完成本岗位工作的日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。 体力强度：工作中所需要的体力强度，强度大小的衡量，以坐姿或站立时间的比率，体力搬运物件的重量、工作用力、负重的重量和频率等因素综合确定。 4、劳动环境 工作场所固定性：衡 量岗位任职人员的工作场 所是否固定，固定程度及 外出工作时间占整个制度 工作时间的比率衡量。 4、劳动环境 (续 ) 工作危险性：衡量从事本岗位工作中可能出现的工伤事故及其轻重程度。 劳动复杂程度、劳动责任可以视为主要指标，劳动强度、劳动环境可以视为辅助指标；二级指标按重要程度划分为 ABC三类 . 三、岗位评价方案设计的步骤（续） （三）确定评价标准 一般采用等级评价量表，针对每一个评价因素分为若干个等级，相应制定评价标准 . 下面是 “ 指导监督责任 ” 的评价标准： 因素分级定义 分级 分 级 定 义 一级 能独立工作，只对本人工作负责。 二级 对本班组或课题组的工作负指导监督责任。 三级 担任部门副职。 四级 担任部门正职。 五级 担任所级副职领导。 （四）对各要素、因素、等级配点 1、对各要素、因素配点 总点数可采用 500分、 600分、 1000分。 先对要素配点 再对因素配点 从现在的实践看， “ 劳动复杂程度 ” 和 “ 劳动责任 ” 的点数约占总点数的 70%左右，其中 “ 劳动复杂程度 ” 的点数多于 “ 劳动责任 ” ；“ 劳动强度 ” 和 “ 劳动环境 ” 的点数约占总点数的 30%左右 . （四）对各要素、因素、等级配点 (续 ) 2、对等级配点 将每个因素的点数作为最高评价等级的点数，先用最高点数除以因素的级数，即得最低点数。最低点数也是一级点数，同时也是各级间的点数差。然后，用级数乘以点数差即得各级点数。 要素 配点 权重 % 重要 程度 因 素 一级 二级 三级 四级 五级 六级 劳动复杂程度 450 45% 重要 1、学历 18 36 54 72 90 2、经验 15 30 45 60 75 90 3、岗位空缺替代难度 48 36 54 72 90 较重要 4-1、专业技术水平 10 20 30 40 50 60 4-2、技能水平 12 24 36 48 60 5、创造性 12 24 36 48 60 劳 动 责 任 300 30% 重要 6、工作结果责任 25 50 75 100 125 150 较重要 7、指导监督责任 20 40 60 80 100 一般 8、协调沟通责任 8 16 24 32 40 50 劳 动 强 度 200 20% 重要 9、脑力强度 13 26 39 52 65 10、心理压力 13 26 39 52 65 较重要 11、纯劳动时间 9 18 27 36 45 一般 12、体力强度 8 16 25 工 作 环 境 50 5% 较重要 13、工作场所 5 10 15 20 25 14、工作危险性 5 10 15 20 25 合 计 1000 100% - - - - - - - - 四、岗位评价的步骤 （一）岗位评价资料准备 岗位评价体系 、 岗位评价表 、 岗位说明书 、 岗位清单 等。 （二）召开岗位评价会议 （三）对全体评价委员讲解 岗位评价体系 （四）评价委员充分交流岗位信息 四、岗位评价的步骤 (续 ) （六）代表性岗位试评，交流试评信息 （七）评委打点：每一评价委员根据 岗位说明书 和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数