二合一----房地产企业发展战略研究报告

东方龙济 1 演绎标准 臻于自然 目标 （ 1）梳理业界对房地产企业发展模式与战略管理的相关观点与研究，从理论上厘 清房地产企业战略发展应遵循的规律与思路； （ 2）对业内最好的标杆企业和有特色企业的战略管理进行研究，从经验上学习优秀房地产企业的战略制定与调整方法； （ 3）分析我公司的情况，对公司发展战略的制定和战略管理方法提出建议。 内容摘要 （一）理论分析 行业发展历程、现状与前景趋势 房地产企业商业模式分析 房地产企业战略管理分析 房地产企业管理模式分析 总结建议 （二）经验分析 标杆企业选择 各标杆企业历史、现状与特点 归纳总结 东方龙济 2 演绎标准 臻于自然 目录梗概 （一）理论分析 一、 行业发展历程、现状与前景趋势 1、房地产行业发展历程 2、近年现状与走势 3、行业市场前景 4、行业发展趋势与特征 二、房地产企业商业模式分析 1、概念区分 2、国外模式借鉴 3、价值链划分法 4、模式选择方法 三、房地产企业战略管理分析 1、愿景、使命和宗旨 2、战略管理 3、 细分策略 4、 核心竞争力 四、房地产企业管理模式分析 1、外部环境要求，内部发展需求 2、集团化管理模式 3、 集团管控模式选择 4、 集团化管理必须解决的问题 5、聚集于房地产专业的管理模式及相 关问题 东方龙济 3 演绎标准 臻于自然 （二）经验分析 一、关于标杆企业选择的说明 二、房地产百强之星历程与走势 三、各标杆企业历史与现状 万科 简介、发展历程 发展模式 愿景使命 战略定位 价值观等 战略变革 近年规划 问题分析 金地 四、分析总结 （三）我公司战略制定初步分析建议 东方龙济 4 演绎标准 臻于自然 目 录 理 论 篇 . 1 一、行业发展历程、现状与前景趋势 . 1 1、房地产行业发展历程 . 1 2、近年现状与走势 . 4 3、行业市场前景 . 6 4、行业发展趋势与特征 . 8 二、房地产企业商业模式分析 . 18 1、概念区分 . 18 2、国外模式借鉴 . 20 3、价值链划分法 . 24 4、模式选择方法 . 31 三、房地产企业战略管理分析 . 35 1、愿景、使命和宗旨解读 . 35 2、战略管理系列问题 . 36 3、市场细分策略 . 43 4、核心竞争力建设 . 45 1、外部环境要求，内部发展需求 . 48 2、集团管 控模式 . 48 3、房地产企业的集团管控模式选择 . 50 4、房地产企业集团化管理必须解决的问题 . 52 5、聚集于房地产专业的管理模 式及相关问题 . 54 五、总结建议 . 64 1、行业选择恰当，进入时机合适 . 64 2、外部环境对应于我公司发展的要求 . 65 3、市场消费走向的影响 . 65 4、对于企业管理水平的要求 . 65 5、商业模式定位 . 66 6、美国模式还是香港模式 . 67 7、商业模式选择 . 67 8、价值链划分法的启示 . 69 9、模式定位需注意的其他问题 . 69 10、关于拟定企业愿景、使命和宗旨的建议 . 70 11、战略管理建议 . 70 12、集团化管理模式建议 . 73 13、地产板块集团管控建议 . 74 经 验 篇 . 76 六、关于标杆企业的选择 . 76 1、数据来源 . 76 2、历年排名情况 . 77 3、标杆企业确定 . 78 七、房地产百强企业经验与趋势 . 80 东方龙济 5 演绎标准 臻于自然 1、入选标准和评价指标 . 80 2、成功经验 . 81 3、发展趋势 . 86 4、风险与应对 . 89 八、各标杆企业历史与现状分析 . 91 1、万科 . 91 东方龙济 1 演绎标准 臻于自然 理 论 篇 一、行业发展历程、现状与前景趋势 1、房地产行业发展历程 中国房地产发展的历史，可分为以下几个阶段： 第一阶段：理论突破与试点起步阶段（ 1978 至 1991 年） 1978 年理论界提出了住房商品化、土地使用权出让等观点。 1980 年 9 月北京市住房统建办公室率先挂牌，成立了北京市城市开发总公司，拉开了房地产综合开发的序幕。 1982 年国务院在四个城市进行售房试点。 1984 年广东、重庆开始征收土地使用费。 1987 至 1991 年是 中国房地产市场的起步阶段。 1987 年 11 月 26 日，深圳市政府首次公开招标出让住房用地。 1990 年上海市房改方案出台，开始建立住房公积金制度。 1991 年开始，国务院先后批复了 24 个省市的房改总体方案。 第二阶段：非理性炒作与调整推进阶段（ 1992 至 1995 年） 1992 年房改全面启动，住房公积金制度全面推行。 1993 年“安居工程”开始启动。 1992 年后，房地产业急剧快速增长，月投资最高增幅曾高达 146.9%。房地产市场在局部地区一度呈现混乱局面，在个别地区出现较为明显的房地产泡沫。 1993 年底宏观 经济调控后，房地产业投资增长率普遍大幅回落。房地产市场在经历一段时间的低迷之后开始复苏。 第三阶段：相对稳定协调发展阶段（ 1995 至 2002 年） 东方龙济 2 演绎标准 臻于自然 随着住房制度改革不断深化和居民收入水平的提高，住房成为新的消费热点。 1998 以后，随着住房实物分配制度的取消和按揭政策的实施，房地产投资进入平稳快速发展时期，房地产业成为经济的支柱产业之一。 第四阶段：价格持续上扬，多项调控措施出台的新阶段（ 2003 年以来） 2003 年以来，房屋价格持续上扬，大部分城市房屋销售价格上涨明显。随之而来出台了多项针对房地产行业的调 控政策。 第五阶段：螺旋式上升，呈现周期涨落，进入行业规范化、品质化的稳步发展阶段 2008 年前后的世界金融危机对我国的经济形势一度也造成了巨大的影响，世界货币向中国流动的减少以及内部经济的收缩，给我国的房地产行业的发展造成了巨大的冲击，房地产行业经历了有史以来的第一次寒冬。随后随着世界经济形势的好转以及国内经济形势的持续坚挺，房地产行业又走出了低谷。但这一次冲击抑制了房地产过于迅猛的增长势头，且经济形势并未彻底转暖乐观向好，我国房地产行业进入了一个调整、规范和追求提升的稳步发展阶段。 从上述几个阶段的划 分和概述， 1998 年，我国实行城镇职工住房制度改革，取消福利分房，房地产市场随之建立。纵观 30 年来我国房地产业的发展，明显可以看出 1998 年住房体制改革后，走出了一波“黄金十年”的牛市行情。各种数据都表明这是一波空前、也可是绝后的增长与繁荣。其中尤以 2003-2007 为房地产增长最快的时期。 2003 年以来的宏观调控对房地产整体形势的上扬并没有造成多大影响，只是开始逐步规范房地产企业发展的模式和方向。 土地 从 2003 年开始，我国土地市场步入繁荣期，重要表现是房地产开发企业每年的土地购置面积超过 3 亿平方米，并 一直持续到 2008 年，其中 2007 年超过 4亿平方米，为历史最高水平，反映出 2007 年在房市火爆的背景下，开发商积极拿地，各地纷纷爆出地王，大型地产商尤其是从资本市场融得巨资的企业疯狂圈地。 房屋销售形势 东方龙济 3 演绎标准 臻于自然 从 1996 年开始，我国商品房销售量持续平稳上升， 2005 年增幅较大，并首次迈上 5 亿平米平台， 2007 年成交量高达 7.7 亿平米，创下历史新高。 房价 近十年来，我国楼市和房价一直处于增长周期。 1999 年第四季度，全国房屋销售价格指数同比由负增长，扭转为正增长，并一直持续至今。从增幅看， 2004年一季度至 2005 年二季度，增幅平均 8%以上，其后有所回落， 2007 年三季度至 2008 年二季度重新跃上 8%， 2009 年经历了一个波动，但还是维持了上涨的总体趋势。 东方龙济 4 演绎标准 臻于自然 2、近年现状与走势 繁荣过度便会出现泡沫，就应当有所回归。受外部经济形势影响，从 2007年第四季度开始，至 2008 年第三季度，我国楼市调整态势越来越明显，第四季度开始已加快下行。 2008 年三季度房价涨幅大幅回落，幅度之大历史罕见，充分反应了此次房价下行的压力之大。这些造就了 2008 年，在中国房地产纪年史上，具有里程碑的意义。时值美国次贷危机升级为全球金融风暴， 全球经济显著下滑，国内经济受国际影响，也呈现了一段时间的下滑，受资金规模和流动性影响明显的房地产市场亦从 2007 年的红火逆转为 2008 年冬夜初降。 随着各国政府一系列刺激经济的政策，及中国政府的救市行动，在主要来自国内消费者与投资（投机）者联合需求的推动下， 2009 年上半年中国住房市场迅速扭转了之前的下行趋势。 2008-2009 年，中国住房开发企业的经营绩效由逐渐恶化转向明显好转。 2010 年以后的走势目前有些扑朔迷离，但普遍长期应该还是看好，只是可能增速放缓，有时出现波谷，无论如何房地产市场的竞争加剧，对房 地产企业的竞争能力、管理水平、风险防范控制能力的要求更高，是不变的应有之义。 具体分析如下： （ 1）宏观经济 目前看来， 2010 年内生性增长动力不足，外部需求将恢复缓慢，存在一定通货膨胀压力，国际热钱可能再度冲击中国。预计 2010 年世界经济将恢复性增长，预测增长率仅为 2.5%，但也不排除企稳和上涨的可能。总体来说， 2009 年世界经济是徘徊寻底的一年， 2010 年将是恢复性增长的一年， 2011 年将有望开始真正意义上的复苏， 2012 年将步入正常发展轨道。 由于中国经济和世界经济联系紧密，中国经济总体会受世界经济的 影响，保8 仍是政府的目标，在此前提下增幅有多少，则更多取决于世界经济形势，且国内经济周期在程度上和时间上同世界经济都会有所差别。 （ 2）投资和需求环境 东方龙济 5 演绎标准 臻于自然 中国经济形势的持续看好，人民币升值预期始终存在，使得国际投机客投机中国楼市的可能始终存在。国内消费者的心理和行为也十分波动。受物价、经济形势、舆论导向、国家政策、投机环境等影响，消费者可能非理性消费，进而提前和推迟消费，这些“蝙蝠效应”对市场波动产生巨大影响， 市场存在一定的不确定性 。 （ 3）土地供应 从长期来看，土地是稀缺资源，土地供应面临严重不足的挑战。一 方面刚性约束，受“十八亿亩”耕地红线约束，目前耕地面积日益逼近红线，土地供给越来越少，另一方面，为确保增长和扩大内需，对土地要素的需求还将扩大，在既有的城市土地规模基本不变的情况下，居住用地的需求必须和工业、商业用地需求竞争，价高者得，因此居住用地的土地市场价格也将水涨船高。 二、三线城市的土地价值虽然也会有一定程度增长。但是一线城市的土地价值增长更快、并将迅速拉开与二、三线城市的差距。一线城市中涌现出的国际大都市土地价值将和全球其他的国际都市看齐，其次增长较快的是区域性的大都市。 （ 4）竞争环境 房地产行 业的总体向好与近年来快速增长的速度，良好的利润率，不断吸引大批企业通过新建、专业、兼营等形式进入房地产行业，竞争加剧，优胜劣汰，而另一方面一批国有企业的进入将改变格局，使得住房市场的垄断性进一步增强，要求中小企业必须更进一步增强自己的竞争实力。 东方龙济 6 演绎标准 臻于自然 3、行业市场前景 1、房地产产业在国民经济中占据重要的地位，是支柱产业 房地产产业是国民经济的基础性产业，为社会生产和其它经济活动以及科学、文化、教育、卫生等活动的基础、载体和空间条件。房地产产业跟是国民经济的支柱产业，在房地产开发、经营和消费过程中，联系着一大批 相关产业，如建筑业、制造业、金融业、贸易业、旅游业、信息业、建材业、服务业等。据一些发达国家统计，房地产业的产值增加 100 单位，就能够使相关产业的产值增加150 至 200 个单位。我国有关研究也表明，住宅业每增加 1 亿元投资，其它 23个相关产业相应地增加投入 1.479 亿元；我国住宅产业对其它产业的带动值为1:3，就业带动值为 1: 2。 各国实际已经证明，房地产是构成整个社会财富的重要内容，对国民经济发展具有稳定而长远的影响，成为许多国家国民经济的支柱产业。世界各国用于建造房屋的投资占国民生产总值的比重一般为 6% 12%，所形成的固定资产投资占同期形成的固定资产总值的 50%以上。发达国家房地产经营收入一般可占政府财政收入的 10% 40%，香港更是高达 50%。从积累财富看，发达国家房地产价值占这些国家财富的 70%以上。 另一方面，房地产业是一个劳动密集型产业，它的发展可以吸纳大量的劳动力。如据资料反映， 1988 年，美国每 100 万美元的建筑工程就可以创造 49.1 个就业岗位； 另 根据 北京市测算，北京每增加 10000 平方米的建筑生产任务，可直接和间接增加就业人数 1000 人。 我国目前处于城市化起步阶段，城镇居民住宅建设已成为我 国新的经济增长点，房地产业将在较长时期内维持快速发展态势，从数据来看，房地产开发投资额占固定资产投资和 GDP 的比例都很大，在稳定和带动我国总体经济中起着很重要的作用，毫无疑问将成为我国国民经济的一个重要支柱产业，并担负着我国经济健康发展的重任。截止 2008 年 10 月，全国房地产开发投资达 21277.69 亿元，占固定资产投资总额 99870.71亿元的 21.31%，占 GDP20163.10亿元的 10.55%。 2、 长期看国内房地产行业还将持续发展，有着巨大的上升空间 东方龙济 7 演绎标准 臻于自然 虽然近两年国内房地产行业经历了一定的寒冬和回调 ，但是国内经济形势基本面还是向好，将保持稳定持续的增长，根据其他国家发展的经验，国内房地产行业伴随着不断的规范调整，还将经历一个长期的增长。这是由于： （ 1）未来中长期内，中国仍处在城市化的加速期，大规模的城市化人口持续增长，同时住房真实需求持续加速增长 我国地域广阔，人口众多，区域差距大，城乡差别显著。我国的城市化进程还有着巨大的空间。城市化进程离不开房地产行业的发展。 我国正处在城市化进程加快阶段。 1996 年前，城镇人口和乡村人口同处增长时期，但从 1996 年开始乡村人口一直以低于 -1%的速度在减少，而城 镇人口每年以 3%左右的速度在快速增长。截止 2007 年底，我国人口总数为 13.21 亿人，其中城镇人口 5.94 亿人，占总人口的 45%；乡村人口 7.27 亿人，占总人口的 55%。如城镇和乡村人口仍按目前各自的增减速度，再过 5 至 8 年我国的城镇人口将会首次超过乡村人口，届时我国农业人口大国将成为历史。 （ 2）我国 2010 年前后将迎来 25 周岁青年新增的高峰期，形成住房的刚性需求 上世纪 70 年代初我国实行了计划生育政策。在这之前，我国每年的人口以超过 2%的速度快速增长。由于 60 年代人口的高出生率，在 1987 年左右我国又出现 一个近十年的人口高增长期。预计 2010 年左右我国将迎来 25 周岁青年新增的高峰期。这部分青年具有强烈的购置新房需要。 （ 3）为满足普通大众住房的需求，国家将不断增加保障性住房的供应 为更好地拉动经济，抵抗金融风暴对我国经济增长产生的负面影响，国家出台了总投资高达 4 万亿元的 10 项保经济增长措施，并计划三年内投资 9000 亿元用于建设保障性住房。 11 月 12 日，住房城乡建设部根据此精神公布了 9000 亿元投资计划的具体安排：计划通过三年多时间，增加 200 万套的廉租住房、 400万套的经济适用住房，另外还有 220 多万户 林业、农垦、矿区、棚户区的改造。由此，政府每年平均在保障房上投入可达 3000 亿元，这数字将达到 2007 年全年房地产开发投资 25280 亿元的 12%， 9000 亿元建设保障房，将有助于拉动房地产开发投资。各地方政府也 响应 号召 ，不断推出相关政策举措。 东方龙济 8 演绎标准 臻于自然 4、行业发展趋势与特征 （ 1）整体形势看好 由于 我国宏观经济形势 持续 向好， 消费者的自住 需求 和改善性需求 依然旺盛， 投资需求也持续存在，国内房地产行业发展的形势依然整体看好。 （ 2）国家 土地管理与调控力度不断加大 ， 宏观政策和法规将成为指引行业发展的风向标 政府管理的成熟 度和管理水平在不断提升，房地产作为关系国计民生的基础产业，政府将通过土地、金融和税收等一系列行政与经济手段进行调控，以保障国计民生，引导房地产行业的良性发展。 国家宏观政策和措施 对于房地产企业的发展影响很大，增加了一些中小型房地产企业的运作风险。这就要求 房地产 企业增加风险应对和风险预警、控制的能力，规范运作，增强核心竞争力。 受宏观调控影响，房地产行业的增速将放缓。 （ 3）城市化体系演化：大都市化、集群化趋势延续 我国的城市化进程将进一步进行，并且速度加快。目前已有的大都市将进一步提升质的水平，向国际化迈进 ，中等城市将更发挥区域内核心城市的各项功能，城乡差别将缩小，乡村向城镇转化。我国的城市化进程范围上将不断扩大，水平上将不断向纵深发展。 总的来看，大都市化仍然是我国城市体系演化的基本趋势。北京、上海、广州、深圳、天津等大城市将进一步发挥集散聚功能，中等城市也是区域性的消费中心、服务中心、是我国城市化进程中农村剩余劳动力转移的重要载体，承担为转移劳动力提供充分的住房、就业和社会保障服务的功能。小城镇的交通便利、资源优势不断显现，农产品深加工等相关非农产业不断聚集，城市旅游、居住、生态、文化等功能日益突出。 在 城市空间形态方面，越来越呈现集群化的发展趋势，城市不断呈集中集聚，形成集群性的发展规模。具体说来，东部地区发达城市呈群状发展，中部地区城市呈带状发展，西部地区出现有重点的点状发展。 东方龙济 9 演绎标准 臻于自然 房地产发展 与城市化关系非常密切 。房地产企业需要在这个进程中，增强自己区域规划的参与度，提升自己行业和产品策划的水平，做好自身地位，选择投资区域。选择 城市化发展质和量共同提高的地区 ，有助于储备发展潜力。 （ 4）区域倾斜 自东向西推进 我国东部地区经济发达，中西部地区相对落后。东部地区的房地产行业产品多元化明显，中西部地区刚性需求更 突出。 目前来看，东部地区仍将是房地产投资的主要区域，中西部地区则将保持较快投资增速。中西部地区相对低廉的土地价格、人工成本、具有上升潜力的房地产价格以及由此产生的较高的房地产收益预期也对开发商产生了强大的吸引力，近年来东部房地产投资资金部分向中西部中心城市转移，为中、西部地区的房地产业提供了强劲的增长动力，未来 23 年，这一趋势仍将继续。东部地区在全国房地产开发投资中的占比将继续下降，中、西部地区将继续保持较快的投资增速，在全国房地产开发投资中的占比将有所提高。 从一线城市向二线、三线、四线城市纵深发展 随着一二线城市土地供应和发展空间的逐渐减少，竞争门槛和激烈程度加大。一方面，大型有实力的房地产企业开始将势力范围向二三线城市扩张，另一方面中小型企业多以立足地为主，逐渐向邻近的二三线城市发展。 国内的大型房地产企业多数从一线城市起家，因此目前北京、上海、广东、江苏、浙江、山东、福建、辽宁、天津、四川等一线中心城市基本主导了全国房地产市场的发展。随着一线城市土地供应量的减少，拿地门槛逐渐提高，地方政府对开发企业的资质与土地出让金的支付条件等都进行了严格的控制，竞争将更加激烈。在此背景下，部分开发企业将转移战线 ，大力开拓东部二、三线城市市场，并逐渐向全国延伸，从而带动这些城市房地产市场的发展。 （ 5）消费环境要求逐步提高 随着房地产市场的发展，外部消费环境逐渐趋向成熟，鉴别能力和要求也逐步提高。一方面消费过程中， 消费者更具有理性的分析和判断能力， 而且 购房时不再只注重价格这单一因素，还会关注房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生东方龙济 10 演绎标准 臻于自然 活配套、物管水平、甚至交楼期限与办理房产证问题等方面 ， 追求舒适和高品质生活 。另一方面， 消费者维权意识增强 ，客观上也要求房地产企业规范运作 。 （ 6）产品结构、技术含量、文化含量等不断变化 近年来 ，房地产市场中供应的产品也在不断发生变化。一方面，产品更加多样化，个性化，另一方面，随着国家宏观调控导向和实际需求导向，普通住房供应量将上升，高档住宅供应量将减少。质量过硬，设计美观，追求人性化和品质的产品比例不断上升，产品的科技含量也在不断提升，环保科技的概念，新材料、新技术、信息化、智能化等都在不断提升着房地产产品的质量。 （ 7）风险与挑战 存在政策风险，泡沫风险等 潜藏泡沫风险，房地产成为不多的投资选项之一，大量资金涌向楼市，形成虚假需求，推高房价，形成严重的房屋泡沫，国际热钱冲击中国楼市，形成虚假需 求，助长房地产泡沫。 由于房地产关系国计民生，政府为防御泡沫危险，改善国民居住环境，稳定国计民生。对于房地产行业的调控不断规范、加强监管。中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。 融资渠道单一，资金链容易断裂 本身国内房地产企业发展的融资环境就存在先天不足，我国的市场化程度和融资渠道发达程度与美国相比还相差甚远，处于建设的初级阶段。房地产企业基本靠自有资金和银行信贷作为主要资金来源。因此国家的货币政策对房地产行业发展的影响非常大。 这两 年国家的货币政策都是适度宽松或从紧，流动性不够。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。 在运作过程中如果不设置好预警机制，留有余地，提高资金的周转速度和使用效率，房地产企业很容易出现资金链断裂而死亡的危险。 成本上升，利润率下降 东方龙济 11 演绎标准 臻于自然 城市地价将继续保持稳中有升的态势。 而其他方面如建筑材料等近年也在持续上涨。行业竞争激烈的加剧，消费者要求的提高，使得房地产企业在规划设计工程等各方面需要投入更多，成本上升，利润空间也相应压缩。 面 对这种局面，房地产企业要提高自身的成本管理能力，提高产品的性价比，将利润控制在合理的水平。 开发环境要求越来越高 行业的成熟度逐步提高。消费者的眼光和要求也越来越高，已经渗透到行业的方方面面。包括产品的设计乃至文化品位，后期的服务，相关的权益，以及一些很小的细节，都要求凸显企业的水平和特点，全面地做好了，才能取得优秀的业绩，而不能单一地靠某一方面取胜。 与上述挑战相对应，房地产企业自身的能力还显得比较弱 房地产行业相对好的发展环境，吸引了很多企业的加入。房地产企业数量众多。 随着外部环境的严峻化，房地产企业 自身应对挑战的能力良莠不齐，总体还显得相对比较薄弱。在资本运作能力，品牌塑造能力，成本控制能力，管理水平，风险防范和控制能力，人员素质等等方面都很欠缺，企业重视程度也不够。房地产行业发展时间不长，人才需求量大，流动性强，使得人才瓶颈更为突出，制约了企业的快速扩张。 行业竞争加剧，优胜劣汰，行业集中度将提高，部分竞争力弱、风险控制失败的企业将被淘汰 在房地产行业里，国企有着先天的优势。在房地产综合实力 10 强里，国企占据了重要的席位比例。近年由于房地产行业发展势头好利润水平相比其他行业较多，又有不少国企不断涌入 房地产行业，加剧了房地产行业的竞争。 由于我国的房地产市场发展时间较短，从计划经济过渡到市场经济，之前房地产是卖方市场，刚性需求的释放要经历一个长期的过程，因此之前房地产企业整体素质差，管理粗放，生产专业化程度低，精品相对数量偏低，管理和作业的标准化程度低。 近年来看中了房地产行业的良好形势涌入的企业比较多，以及上面所述的问题，随着市场竞争加剧，国家管控加强，消费环境趋向成熟，行业中会出现优胜东方龙济 12 演绎标准 臻于自然 劣汰的现象， 我国房地产业过大的企业总数和过小的市场集中度会导致企业在有限的市场中恶性竞争。在房地产业进一步对外资开放 的同时，企业面对外资巨头的猛烈冲击，未来数年内必然面临重新洗牌、规模整合的现实。 大批核心竞争力不强，操作控制不慎的企业会在这个过程中死掉，行业整体的水平和素质将提高。 为了应对这些挑战，房地产行业企业已经开始重视提高自身的素质，加强核心竞争力的打造，整个行业将向规范化、专业化、细分化等发展。 （ 8） 、企业走势 战略联盟，合作开发 国家管控的加强，金融政策的收紧，都给房地产企业的发展带来巨大的资金压力，而目前房地产企业的融资渠道又非常有限。 企业合作、产业战略联盟是解决资金、土地等生产要素紧缺的有效途径 。 房地 产企业为了实现跨区域经营的目标，或者缓解资金压力等，业内已普遍出现了通过土地、资金、人力、品牌等资源的整合追求资源利用最大化，达到企业双赢甚至多赢目标的现象。 并购重组 如前所述，由于市场竞争的加剧和门槛的提高，房地产行业的集中度将提高，这也有利于行业的健康发展。 未来 2-3 年房地产开发企业的并购将在现有的基础上得以延续并进一步发展，以获取资源为目的的并购仍将是主流。有实力的房地产开发企业通过并购与重组逐步扩大市场份额；一些缺少土地与资金支撑的中小开发商、不具备专业素质和能力而只是凭借有利时机以资金合作方式 从房地产业务中分一杯羹的企业、一些高负债公司有可能被兼并或破产。 一些房地产企业也将通过这种并购重组实现多元化发展，向产业链的上下游延伸，或其他业务发展，形成战略发展的互相支撑，获取更多的资金与利润。 大公司、大集团 则 通过联合购并、重组，能够实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张。 经营专业化 ， 细分化 ， 区域化趋势明显 细分化。竞争的要求使得 房地产企业更加专注于房地产市场的细分研究，经营专业化运作模式已经成为房地产业的主要发展趋势。 一些不具备专业能力甚至东方龙济 13 演绎标准 臻于自然 综合能力较强的公司也开始专注于某一价值链环节的发展，而将 设计、施工、监理、营销、物业等业务外包给专业的公司，自己更多承担资源整合和过程监控的角色。 专业化。体现在运营水平的提高，更专注于在房地产领域中成为专业化的代表，实现产业专业化管理流程。今后房地产企业应将更多的人力、财力放在投资策划、管理等产业价值链管理能力建设方面。另一方面是企业运营体系的专业化建设。以企业法人治理机构为基础，完善规范化、标准化、制度化的组织运营体系，实现投资决策、经营管理的监督制约协作机制，发展职业化员工队伍，建立合理分权体系，依靠建立完善的管理制度和监督机制，实现企业高效运转。 区域化 。各大房地产公司立足于公司起步地点或总部所在地， 专注于 某一或某些 区域房地产市场的开发，以房地产为主营业务，做专、做精、做强，成为区域房地产市场的领先者，占据和拓展区域市场的优势竞争，获得了较高的市场份额 。 上下游纵深扩张，多元化经营 多元化和专业化之争一直是永恒的话题，关键是结合公司的外部机会和情况，选择适宜自己的发展之路。从国内的形势看，专业化发展的道路是企业的未来走向，但目前为了集聚资金和规模优势，追求成长速度，多元化道路可能更适合国内的企业，也符合众多老板的心态。但是在多元化过程中，立足主业基础，稳固 主业优势，注意培植核心竞争力和管理能力，有选择有目的的多元化，则是必须重视的。 实际上，一方面，一些中小企业在做纵向和横向多元化，以图降低运营风险，盘活资金，在资源、品牌、人才方面形成补充支撑。另一方面，一些大规模的企业，也在产品、产业链环节甚至相关、非相关产业方面纵深扩张或者多元化，以发挥整体优势，增强规模实力，规避房地产行业容易波动的风险。 先进资本化、国际化 房地产运作有很高的资金需求，而融资渠道有限，这就使得房地产企业不得不开动脑筋，寻求多种融资方式，提高资本运作能力，并在资金的统筹和税收安排上提高 水平，提高资金使用的效率。另一方面，外资金融机构也在进入中国，并开始在房地产资金运作方面一展拳脚，行业基金等平台都在构建中。 东方龙济 14 演绎标准 臻于自然 国外的房地产市场比中国成熟很多，历史悠久，有许多成功的经验可资借鉴。外资的进入，以及海外融资的需要，部分走在行业发展前列的房地产公司已开始国际化的道路。与外资机构对话，海外上市、融资，在规划、设计等方面应用国外的先进理念，学习国外的成功模式和先进管理经验，注重与本土市场良好的结合，使得这些企业站在更高的水平线，未来会取得更好的发展。 加强内功修炼，提升水平 市场的要求，使房地产企业逐 步将发展的重点转移到加强内功修炼和提升自身水平上来。 2008 年以来的金融危机的影响，使各企业更加重视这一点。各公司加强内功的几个关键点，体现如下： 治理结构 多数房地产公司都是多项目和跨地区管理甚至集团化发展，在治理结构设计方面存在先天的不足，暴露出了很多问题，也影响了公司的发展速度。 因此适当的治理结构和配套的管理办法已经成为不少房地产公司急需解决的问题。它们纷纷开始在这方面进行研究和调整，并逐步形成配套设施，使公司走上良性发展之路。 管理 管理水平的加强又体现在几个方面。 A 质量管理 质量是产品生命的 根本。产品质量的好坏直接关系着房地产企业的信誉和持续发展。房地产企业日益重视这点，并且深入到细节，以得到消费者的认可。 B 流程管理，标准化管理 流程管理、标准化管理有助于提高房地产企业的工作效率，避免人员素质差异、流动性等带来的工作脱节、走形、混乱等问题，提升企业对外的形象，改善工作绩效。万科公司的标准化管理早已成为各个公司仿效的典范。 绩效考核、预算管理等划归在治理结构配套措施里面，显然也是房地产企业着重改善的重点方面，这里不再赘述。 人力资源 人才对于哪一个行业哪一个企业的发展而言，都是至关重要的。房 地产行业是个新兴的行业，人才短缺，行业竞争的加剧和项目的流动性，就使得吸引优秀东方龙济 15 演绎标准 臻于自然 的人才，长期留住可用的人才，充分发挥现有人才的作用，成为各个房地产公司重点研究的课题。这是一个系统工程，需要企业在很多人力资源管理乃至整个公司的管理体系的细节方面去下功夫，因为越是好人才，在选择公司时越注重规范化管理、人性化管理，而要把他们用好，也需要在人性化管理、科学的绩效考核、清晰的责权利分配机制之间寻找好平衡点，既留住人才，又充分发掘人才的能量，创造一个团结向上的氛围。 企业文化 中国是一个讲人情的社会。薪酬留人，感情留人， 事业留人，一个都不能少。企业文化建设的好坏，对于公司提高凝聚力，弥补制度的缝隙，塑造对外形象，良性快速发展，都有着非常重要的意义。 对于房地产行业而言，企业文化建设还有着特殊的意义。因为房地产行业是个需要文化品位的行业，在产品的设计中往往就会融入文化的理念，在对外营销的过程中也会借企业文化打造企业的形象。 组织文化，包括企业的价值观、理念和行为规范， 能够 对 房地产 企业的发展提供强有力的支持。 虽然相对而言，房地产企业的文化建设还比较滞后，但房地产企业对文化建设的重视程度却日益提高。文化建设做的好的公司，也显而易 见地成为业内有影响力的公司，足见企业文化建设对房地产企业发展的重要作用。 品牌 房地产企业多成规模跨区域发展，消费者的要求逐步提高。 未来的市场竞争就是品牌的竞争。据一项关于对居民消费与市场品牌的调查表明，无论是居民日常消费品市场还是耐用消费品市场，其集中程度均很高，前十名品牌的占有率之和一般在 70 80左右。由此可见，消费者已从单纯注重消费商品的物质效用向物质功能外的其他效用转变，部分消费者已进入 “ 品牌消费 ” 阶段。房地产开发项目在空间上的不可移动性使得它在营销上与一般商品不同。房地产开发企业必须把项目 和企业形象、声誉结合起来吸引消费者。信誉卓著、企业形象良好的开发商，其开发项目有极大的感召力。 就当前房地产市场而言，品牌竞争格局基本形成，但房地产企业的品牌建设意识还非常薄弱。要增强企业竞争力，必须通过整合现有资源来细分和占领市场，东方龙济 16 演绎标准 臻于自然 形成统一清晰的品牌形象，从而扩大市场占有率。品牌优势将越来越成为房地产业开发企业赢得竞争的关键。 树立品牌意识，强化品牌建设，无疑将有利于房地产企业的扩张和可持续发展。 市场把握 随着外部环境的变化，房地产企业已经不能单纯依靠储地拿地来运作盈利了。一方面，国家的调控加强，容易造 成运营风险和资金链断裂风险，另一方面，土地如不能转化为市场需求认可的产品，也会造成亏损。 当今环境下的房地产运作，必须把握市场的脉搏，做好前期的市场分析策划工作，才能避免后面的风险。 房地产企业的盈利模式已经开始 从土地盈利向产品盈利转变 ，中国 由“地产时代”进入了“房产时代” 。 客户满意度 与家电等行业不同，房地产业没有垄断性的核心竞争力，房地产企业无法凭据自身的核心技术优势来赢取产品的优势。因此对于企业来说，关注顾客的终身价值，以最有效的途径来满足顾客期望，获得顾客满意和企业获利的均衡，谁就会立于不败之地。 当然，获得顾客满意需要房地产开发企业具备创新和把握市场的能力。只有使用新的经营管理手段，开发新的建筑产品并提高产品的附加值，在及时了解需求动向的基础上，寻找市场供给与需求的最佳结合点，才能真正的提高 客户 满意度。 现在大的房地产公司已将销售部门与客服部门分开。销售部门负责客户的开拓、信息的收集，客服部门则负责客户的归档、消费习惯分析、投诉处理、关系维护和二次开发。也建立了市场部门，会对目标区域进行宏观和微观的详细调查分析，了解客户的消费习惯与心理预期，对客户群体进行定位，建立了自己的客户数据库和分析体系。中小 房地产公司也在这方面或多或少借助专业公司的力量，加强自己满足客户需求的能力。 在客户理念，客户服务标准和提高客户满意度的原则手段方面，不少房地产公司都提出了自己的口号，有的建立了完善的体系和规范，在客户中树立了自己的口碑，客户二次置业时仍选择同一品牌的回头率很高，在行业中树立了典范。 东方龙济 17 演绎标准 臻于自然 战略管理 随着房地产公司规模的扩张，这些企业也开始注重战略管理的工作。体现为重视战略规划，设定愿景和使命，做好战略定位，落实战略管理。 从战略规划的层面来讲，有些 房地产企业通过在房地产市场中的优势资源积累，通过业务整合和良好的 资金链，逐步向复合性地产企业发展。 这个过程中如何避免盲目，做好资源整合和相互支撑，必须进行详细的研究和分析，谨慎选择。公司的长远发展，也需要有明确的战略规划。 设定企业的愿景和使命，有助于企业明确目标，为全公司树立理想，明确发展的方向，从而清晰快速地实现发展。 战略定位，则是企业基于对外部环境和自身情况的判断，对相关事宜的选择。比如，是专业化还是多元化，是大规模异地扩张还是立足本地形成垄断，选择什么样的管控模式等等。 东方龙济 18 演绎标准 臻于自然 二、房地产企业商业模式分析 1、概念区分 商业模式这个概念是一个舶来品，最早出现于 20 世 纪 50 年代，在 90 年代开始被广泛使用和传播。世界管理学之父彼得德鲁克曾说，“ 21 世纪企业与企业之间的竞争是商业模式与商业模式之间的竞争”，足见商业模式对一个企业发展的重要性。 商业模式，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 简单地讲，商业模式就是你准备怎么挣钱。 商业模式与企业战略有着紧密的关系，既归属于企业战略，能在企业战略中找到的各个构成部分，又超越于企业战略， 是抽取了企 业战略一些核心构成要素而重构的商业逻辑。 狭义地看， 企业战略研究与战略规划涵盖三个层面。第一是战略层面，包括企业使命、愿景、发展目标、战略地位以及商业模式等。第二是策略层面，包括产品与业务选择、业务与职能战略、管理模式等。第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应链、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等。可见，商业模式属于战略层面范畴，在企业战略中处于第一层级的地位。从这个意义上说，商业模式显然不能与企业的经营模式、管理模式等相提并论。 跳出来广义地看，商业模式与 战略的时间跨度、内容范围和表述角度不同。 公司战略的时间跨度一般在 35 年， 有的更长久，比如愿景使命等延续 1020年。而商业模式 与市场变化更紧密，一般 是在某个较为短暂的时段中，相对稳定的一系列运营活动的内在逻辑。因此，战略规划在时间上具有长度，而商业模式只是存在于战略规划体系的一个横切面中。 东方龙济 19 演绎标准 臻于自然 内容范围方面， 战略规划是按照某种逻辑对企业的资源投放做出安排，这一逻辑往往基于价值链延伸或者业务组合等传统战略思维，有别于商业模式。而商业模式则是这一系列安排中对公司运营具有重大影响的因素的组合，这一组合是首尾相连， 相互驱动的。 从 表述方式 看， 公司战略回答的是通过何种战略举措来达成某种目标的过程，但不重视回答这些举措为什么就能达成这些目标。商业模式的表达正在于清晰而让人信服地说明为什么这些业务活动能达成这样的目标，说明战略举措中何种看似微小的影响因素能撬动整个企业杠杠。 在某种情况下，商业模式的搭建可能成为公司战略制定的前提。当然，在大多数情况下，这两者必须实现动态调整。两者存在的目的都是塑造和加强企业的核心竞争力，两者都是统领企业运营的根本逻辑。 对于房地产行业企业的商业模式分析，我们先从值链环节入手进行区分。可以划 分为如下图的六种类型： 也有观点的划分更加简单，就以国外的模式相借鉴，一种是以香港为代表的香港模式；另一种是以美国为代表的美国模式。其中香港模式是从事多元化经营，既有纵向又有横向，涵盖整个产业链，包括土地开发、设计、施工、销售、物业管理等，开发的产品除了住宅还有写字楼、商场和酒店，甚至厂房等。而美国模式的特点是专业化经营，企业只从事房地产产业链中的某一环节，投资、建设、营销和物业管理分别由不同的公司负责，开发的产品也是单一化，要么是住宅要么是写字楼或商业物业。 东方龙济 20 演绎标准 臻于自然 2、国外模式借鉴 （ 1）美 日模式 美国房地产开发模式走的是一条高度专业化细分的道路，投资、开发、物业经营等各业务板块相对独立 。这说明房地产业发展到一定程度，房地产相关业务形成产业化， 房地产企业的专业化将是必然的发展趋势 。与此同时， 房地产开发产品的差别化也将越来越明显 。 具体的来划分，美国模式又可有代表性的分为几种。 普尔特模式 -房地产 +金融 普尔特公司是排名美国财富 200 强的上市公司，在美国 27 个州的 53 个区域市场开展业务。 普尔特的核心业务主要有两大部分：一是房地产开发，通过“ Del Webb、DiVosta Homes、 Pulte Homes”三大品牌在美国进行开发和土地住宅开发；二是在房地产金融服务方面已成为全美的领导者，通过“ Pulte Mortgage LLC”开设抵押贷款银行，提供出色的客户服务和各种各样的贷款产品。 普尔特公司最重要的价值链经营管理策略是：注重产品的质量、客户的服务和市场的细分。其构成核心竞争力的来源主要有：定位于面向全国性的房地产开发商，努力获得全部所在细分市场上的客户，聚焦于所持有的建筑的一体化设计。注重细分市场研究，关注目标客户群体，对于不同的消费群体进行研究，针对其独有的需求提供更精确的服务以 满足细分市场消费者的需求。提供优秀的客户服务，为不同购买群体的独特需求提供并实现服务。其他还有优秀的运营能力、土地储备战略、基于顾客和价值的评价方法以及品牌战略。 CBRE 模式 -大物业管理 +金融 CBRE（世邦魏理世）总部设在洛杉矶，在世界 58 个国家设立超过 350 个办事处，是全球地产服务领域的领导者，有 100 年的历史，在美国、欧洲、亚洲的商业地产代理、地产评估和物业管理等方面均处于领导地位，是世界第二位的商业抵押贷款代理商，拥有庞大的客户数据库， 70%的财富 100 强企业都是其客户。 东方龙济 21 演绎标准 臻于自然 CBRE 通过建立协同化的 业务组合，为企业提供公司物业服务与资产管理服务，通过产品种类的设计，以全球性平台运作为基础，为客户提供一站式、全生命周期的服务。 其商业模式可概括为强有力的管理团队及执行力 丰富的现金流 低资本金需求 变化的成本结构 持续的经营收入 庞大的客户数据库。其数据库是公司多种收入的基础和持续的收入来源。其收入增长额扩张的关键因素主要有：外包、收购兼并和资源获得能力、吸引机构投资者、发展大客户、加强大客户开发；跨区域战略。 CBRE 的成功关键要素主要包括以下几个方面： 市场的领导者。努力做到最好。经常率先 投放新型的服务到小市场，同时也能快速的响应全球范围的市场问题并加以解决。 世界范围的服务。完善的产品线。世界级的品牌。丰富的资源（包括研究和数据，分析和客户服务工具，基金、资产和现金流）。专家与智库。客户关系和经验。 MORI BUILDING 模式 -开发质量 +物业管理服务模式 +建筑设计模式 MORI（森大厦株式会社）是家日本公司，成立于 1959 年，总部设在东京，涉及的业务包括城区改建、写字楼、住宅、商业设施、酒店等的规划开发。 其业务策略是在写字楼方面，选择有吸引力的地理位置，达到国际标准，灵活的空间布局以 及抗地震的安全性能；在居民住房方面，主要客户群是欧美的外派人员，营造舒适便捷的居住环境；在零售与娱乐设施方面，通过营造节日、庆典的氛围吸引商业客户；在文化教育设施方面，举办展览、培训和俱乐部的方式营造教育氛围；在健康与福利方面，建立了很多体育与休闲运动设施；在市政规划方面，提供各种咨询服务、研究；在海外业务方面，除了在上海之外，还在韩国、越南和中国其他区域开展业务；在非资产业务方面，通过多年的行业经验提供设计、建筑管理和物业管理。 森大厦的核心能力包括：高标准，高质量，信息平台，专业能力与运作经验，资源整合 ，创造力等方面。其高标准高质量的物业开发能力为业界推崇，将生产管理技术高精度地应用于开发业务中。 TOKYO TATEMONO 模式 -BTO 模式 东方龙济 22 演绎标准 臻于自然 TOKYO TATEMONO 公司成立于 1896 年，主要业务包括商业写字楼租赁、房地产销售、房地产证券业务以及中介、咨询和评估业务。 其一个业务特色是采用 BTO 方式，即建造 移交 运营的方式进行业务开发。其战略出发点有三个方面：第一，以客户为导向进行商业开发与创新；第二，以房地产证券化为核心；第三，通过合作进行资源整合。以这三个出发点达到高质量的产品与服务，从而赢 得客户。 其优势主要为：历史较长，对市场有深入的了解；提供的服务广泛；高标准、高质量、安全的服务；具备行业经验与专业化技能；以客户为导向，对市场反应积极主动；与机构投资者共同合作投资。主要劣势表现为：缺少优秀的物业管理，有限的土地储备。 其核心能力是高质量，市场声誉，行业经验，资源，合作，创新与灵活的组织形式。 （ 2）香港模式 香港模式往往表现为多元化和集团化，但其房地产开发上下游的所有业务也并非一家企业来完成，而是由集团内不同的企业来承担，各企业之间独立核算，有的还对外承接项目 。集团只负责进行资源配置。 在 发展大了以后这种模式很有生命力，抗风险能力很强 。香港大多数中小型发展商则只是充当开发的角色，负责筹资、买地、组织开发等，很多业务如市场策划、设计、施工、营销和物业管理等，也需要外包给专业公司。 以香港恒基兆业为例，即相关多元化业务结构的协同模式。 恒基地产是香港地产“四大天王”之一。恒基集团下辖有 7 家主要业务公司，包括：恒地、恒发、恒中、恒数、中华煤气、香港小轮及美丽华，其业务主要集中于香港及内地，涉及各项物业发展（销售）与投资（出租），项目管理、建筑、物业管理、财务及投资控股、销售煤气与信息科技投资。中华 煤气能提供稳定的现金流。 恒基积极吸纳平价土地，为集团旗下公司进行收购重组。其吸纳平价土地主要采用两种方法。一是与农民商议，以现金购入他们的“乙种换地权益书”，只要有耐心地等待政府宣布换地，即实现吸纳平价土地。二是通过香港和海外的地东方龙济 23 演绎标准 臻于自然 产经纪搜寻旧楼，又游说旧楼业主售卖旧楼，进行改建，也比政府拍卖的土地便宜。 到 1996 年，恒地成为仅次于新鸿基的第二大土地储备“银行”，当 1997年香港回归后，港府不再兑换前港英政府所发行的换地权益书时，恒地便在 1997年度购入 1000 万平方尺农地，使农地储备急剧上升至 2300 平 方尺，增幅达 75%。 恒基集团专注于地产，由于认为过于单一的业务对于集团风险将有不良影响，为了有效地控制风险，集团通过不同手法降低整体的风险，主要有：（ 1）不同业务组合。不同业务有不同的周期，利用不同的业务组合，降低集团的集体风险；（ 2）稳定的现金流。当楼市低迷的时候，通过相对稳定的租金及股息收入，确保集团拥有稳定的现金流，度过逆境。 恒基地产的核心竞争力主要表现在：专注于房地产业务，丰富的土地储备，明确的业务整合策略，稳定收入来源，不同业务组合。 （ 3）中国模式 中国房地产多采用的是香港模式 。中国房地产业 较早从深圳、汕头等发展起来。由此开始有了所谓“特区学香港，广东学特区，全国学广东”的过程。 所谓香港模式，简单地说， 就是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖方、管理都由一家开发商独立完成 。 诸多中国房地产行业领先企业近年来，以发展战略为基础，在模式上发生了多样性的变化， 深万科越来越像普尔特 ，但在金融能力发展上还在初期阶段，主要是和战略投资者、基金合作，未来可以看出其在金融业务的明显发展意图。 富力地产的模式很像日本的房地产企业 ，但在资本运作能力上还有待提升，发展金融能力是其未来战略重点。其它诸如中信华南公司 等央企，拥有无可比拟的资源条件，如果具备国际视野的话，前景更为广阔。 经过 20 多年的历练， 中国房地产终于胶合为 “ 资本时代、品牌时代、规模化、城市化 ” 的四维 “ 地产魔方 ” ，而这必然是房地产商业模式的路径选择与商业逻辑。 单从房地产“开发”的商业模式来划分，也有人简单地把中国房地产企业的经营模式划分为三种：（ 1）沃尔玛模式。典型代表是万科，产品极其单一，在不同城区的郊区大规模的复制，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控东方龙济 24 演绎标准 臻于自然 制，有计划地在郊区连锁开店，该模式经济增长非常快，万科的增长速度已经有目共睹。（ 2）百货公 司模式。华润置地就是一个代表，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。这种百货公司模式比较多的见于过去城建系统转制过来的开发公司和国内很多综合性的大型国营开发公司。（ 3）精品店模式。即只在少数高端市场进行精品店经营，产品档次较高，价格也比一般产品贵，销售量相对较小，但是总的营业额较高。万通集团坚持的就是这种模式，主要集中于高端产品。 从项目开发的角度来看，在行业兴起初期，一种单纯的混合开发模式和百货公司模式会占主导地位，等到房地产进入到 相对稳定阶段，开始以经营和开发混合的模式为主，甚至是分裂出单独的经营公司，等到房地产非常成熟的时候，金融投资的模式开始逐渐地增加，另外定制服务类的商业模式开始成为一个主导。 3、价值链划分法 按照前文所讲述的价值链划分法，还可将国内企业的模式做出如下解读。 （ 1）综合运作型 华润置地在香港上市，中外合资，股份制。它以业务专业化、经营市场化和管理现代化作为保障手段，创造性地满足社会需求。 东方龙济 25 演绎标准 臻于自然 华润置地以中高档楼盘作为主要的开发方向，确立了创新类的商务产品、城区高档产品和城乡结合部的低密度产品 三条产品线，如下图所示。 （ 2）地产开发型 广东珠江投资有限公司创建于 1993 年，是一家以房地产和基础设施投资为主，实行多元化经营的综合性企业集团。历经 10 年发展，通过不断调整和优化产业结构，公司已从过去单一的房地产开发经营发展成为集房地产开发（包括开发、设计、建设、物业管理）、基础设施投资、高科技通信网络、教育产业、管理咨询于一体的综合性大型企业集团。 东方龙济 26 演绎标准 臻于自然 在与合生创展的合作中，珠江集团主要负责土地的获取及经营。 （ 3）房产开发型 宝资通地产综合服务机构，是目前广西首家服务内容 最全，专业化水准最高，向地产业服务管理集团快步迈进的机构，业务发展居全国领先水平，具有较强的跨专业综合服务能力。自 1998 年创立以来，立足于广西区域，与本土房地产市场共同发展，从单项服务到综合全程服务，从南宁到广西各地市取得了令业界视为奇迹的成就。 至今为止，宝资通已向近五十个项目个案提供不同类型的服务，这些项目包括城区开发、住宅社区、商业物业、特色街区等不同领域。 通过参与房地产项目管理、前期策划以及销售环节，宝资通为房产开发提供全程的参与式服务。 东方龙济 27 演绎标准 臻于自然 （ 4）物业持有型 （ 5）整合营销型 为了提供 建设公司与顾客高品质的行销服务，新联阳通过内部三大部门的团队合作，以专业分工整合的模式，达到业主、顾客与公司三赢的目标。 东方龙济 28 演绎标准 臻于自然 （ 6）金融投资型 凯德置地（ Capitalland）（中国）投资有限公司是新加坡嘉德置地集团在中国注册的外商投资性公司，嘉德集团曾把新加坡首个“房地产投资信托基金”上市。嘉德集团核心业务包括商用和工业用房、住宅房产、房地产基金、房地产金融，物业服务以及酒店和服务公寓。 嘉德置地在中国引入了以房地产金融为主要业务的嘉德资产管理公司，在资本运作的基础上涉足于住宅、办公楼 、公寓、酒店等各种房地产业态的开发与经营。截止到目前，嘉德中国住宅房产基金已经完成了第一次募资，筹集金额一亿美元。这个基金将主要投资在上海和北京的中高档私人住宅项目。 类似的， ING 集团源自于荷兰保险公司，以资本运作为主。荷兰国际房地产是荷兰国际集团（ ING）的全资子公司。 ING 转战中国地产业可以说反映了外资基金在中国的一个新的投资取向。目前资产管理业务仍是其收益的主要来源。在东方龙济 29 演绎标准 臻于自然 国内房地产业务上， ING 定位于中高档的住宅开发，采用合作与自行开发相结合的模式。 （ 7）国内走势分析 即并行 发展，各个板块专业化。 我们来看两个例子。 恒基兆业 让我们再来看看香港恒基兆业的模式。恒基兆业的主要业务说明如下， 东方龙济 30 演绎标准 臻于自然 通过不同资产间的收益组合实现资本的最大效益是恒基兆业得以成功的秘诀。 万通地产 北京万通实业股份有限公司于 1993 年在北京注册成立，注册资本 8 亿元人民币，是在北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制企业之一，也是实收资本额最大的民营房地产公司。万通自 1999 起参与创建“中国城市房地产开发商协作网络”，发起并推动“新住宅运动”，在“中城房网”轮值主席任职期间，致力于重塑房地产行业形象 ，推动改造传统房地产开发的商业模式。 近年来，万通进行了战略重组，采取新战略。新战略将万通地产的业务体系与组织结构进行了优化重整，分成住宅建设、土地经营、商业物业与定制服务四大事业部，每个事业部的重点如下图所示： 东方龙济 31 演绎标准 臻于自然 4、模式选择方法 其中， 无论是香港模式还是美国模式的区分方法，还是价值链环节的区分方式，所反映的都是房地产企业的经营模式是选择 专业化还是多元化 。专业化则专注于某一业务或环节，多元化则在价值链上纵向延伸或其他领域、行业扩张。房地产企业还有集中于某一区域发展或跨区域发展的问题。 选择经营模 式最重要是从实际出发，结合外部环境和企业自身资源能力情况，做出恰当的选择。 房地产企业的经营模式并不是唯一的，也不是一成不变的，应该随着经营环境和企业自身条件的变化而改变。经营模式本身并没有绝对的优劣高下，而在于是否适合企业，是否能够由该企业发挥出其最大的优势与效益。对于香港模式，我们不能只看到它的“大而全”，还需进一步研究它的具体操作与效率之间的关系；对于美国模式，美国的市场环境比较完善成熟，而中国的环境相对差了很多，因此选择专业化模式要考虑相应的问题。此外，未来的趋势还是资本加开发运作，我们可以从现在起注 意资本运作能力的培养，但是还应该看到房地产开发说到底还是房地产金融产业链、开发产业链、中介产业链和流通产业链的整合。开发商需要找资金，需要以开发房产为本业，这个根本不能丢。 现阶段我国的房地产业正处于产业周期的扩张阶段，市场需求在持续增长。在此背景下，与我国房地产业同步发展起来的房地产企业也处于企业生命周期中的发展扩张期。这一时期，企业数量开始趋于稳定，竞争加剧，利益版图逐渐清东方龙济 32 演绎标准 臻于自然 晰，随着信息渠道的不断畅通，消费者对行业有了更多的了解，企业行为也更加成熟，开始注重产品技术开发和品牌建设，产品的质量也在提高。此时 企业开始告别过去以生产和销售为导向的机遇型发展模式，迎来以持续经营为导向的战略型发展模式。 模式的选择问题已经摆在了各个企业的面前，需要各个企业冷静下来详细思考研究，做出基本的选择，并加强自己配套的能力。否则，企业就可能被淘汰出局。洗牌的时代，自然会出现联盟、合作、兼并等现象，但战略联盟与企业兼并、合并等具体的操作层面的问题，属于企业扩张的方法和策略，而多元化还是专业化，应进行本地扩张还是异地扩张则涉及到战略层面的问题。对于企业的发展至关重要。 在搞清楚这个问题之前，我们首先要了解模式的优劣和特点，这样才能 做到心中有数，根据自身情况去定位，加强该模式需要的资源能力，控制和规避该模式可能带来的风险和问题。 对于专业化的房地产企业而言，因为专业化比较容易达到规模经济，而且专业部门受到市场规则的约束，容易产生效率和创新，降低了产品的交易成本，比如当 房地产企业开发规模较小时 实行多元化经营，上下游产业如材料供应、建筑等都无法实现规模化，相当于外部同类企业没有成本上的竞争优势，这时就 应该采用专业化，只专注于较有竞争优势的一个产业 。但专业化也有一定的风险，比如生产的协调性可能会受到损害，当开发商跟建筑商、建筑商跟材料供应商 ，或者开发商跟设计公司之间的沟通出现障碍时会造成生产的延误和破坏，就会增加交易成本，虽然多元化的房地产企业的内部部门之间也会出现协调的问题，但严重的协调问题却往往发生在专业化的房地产企业与其他独立供应商之间的市场契约交易之中。这主要是因为，在多元化企业内部进行某项活动时，可以通过集权控制达到协调；而在市场上，独立企业之间进行契约交易时，则不存在这种控制，因而在现有的房地产市场环境下，制定契约和履行契约都使这种交易成本的增加几乎是不可避免的。另外，当整个开发过程由几个独立的企业完成时，开发商的私人信息可能会被 泄露，这种情况也使房地产开发企业很难形成自己的核心竞争力。 东方龙济 33 演绎标准 臻于自然 房地产企业具备一定的规模时，多元化经营的优势就会体现出来 ，主要在几个方面：（ 1）技术的关联性产生了 经济 性。设计、施工、材料同属于建筑业的范畴，互相渗透，有共同的专业基础；投资、融资、营销都是管理学的分支，这些专业可以互相整合，降低整体成本；（ 2） 减少市场交易的代价和其他成本 ，避免因为无法履约造成的损失，也就是 降低风险成本 ；（ 3）可以 在价值链上获得更多的附加值 。这恐怕是所有多元化企业最为看重的一点了，富力和合生创展在这方面已经获得了较多的收益；（ 4） 有利于内部控制和协调，减少业务活动的不确定性，不容易受外部市场的影响 ；（ 5） 有利于形成垄断或市场支配能力 。当房地产市场出现垄断竞争时， 价格 就成为竞争的有力武器，多元化企业由于整合了整个价值链上的利润，因此它比专业化公司在房价的操控上有更多的主动性。 但是多元化的房地产企业也存在以下几方面的 局限 性：（ 1） 约束了企业的灵活性 ，企业因为增加了资产专用性而提高了退出门槛。（ 2）不同阶段的业务在技术与管理上难以平衡和协调， 增加信息沟通的成本 。（ 3） 衡量部门绩效的困难 ，使得高层管理者难以了解内部部门的表现是否达到了可达 到的最佳状态。相应地，这也就给予部门负责人更大的活动范围，他们可以从事与企业利润最大化不相适应的行为：产品质量或成本控制时偷工减料、夸大费用，甚至逃避工作。正因为市场能够比内部控制更好地培养绩效，所以 实行多元化的房地产企业需要调整经营策略，或者不给予内部部门或机构完全的独立权利，而将其置于市场规则中 。例如通常明确地要求上游部门提供给下游部门的价格至少要与下游部门从独立企业那里获得的价格具有相同的优惠。这种政策迫使上游部门在控制成本的同时，保持最新的技术发展水平。又或者成立控股公司，将上下游业务分拆成事业部或 子公司独立运作，企业扩张更多的是采用并购和产业联盟的方式。 除了上述专业化和多元化的选择的利弊之外，房地产企业的发展有其特殊性，还要做出区域的选择。 房地产企业的扩张在纵向上表现为专业化和多元化，在横向上则表现为区域化和跨区域化 。横向模式有时候在很大程度上决定了纵向模式的选择。现在很多大型的房地产企业都采用跨区域开发的模式走向全国，但还有更多的企业在进行区域性开发。从经济学的角度来分析，两种横向开发模式代表着不同的经济含义：规模经济和范围经济。 东方龙济 34 演绎标准 臻于自然 当房地产企业实施区域化扩张时，在同一区域内由于项目增多会导致规模 扩大，这时便有形成规模经济的可能。 房地产行业的规模经济效应不显著 。但如果房地产企业在规模扩张到一定程度以后 实施多元化经营 ，则可以提高它的资产专用性，企业由追求生产的规模经济变成 追求公司的规模经济 ，这样它的规模经济效应就会显著了。这就是香港乃至国内很多房地产企业选择多元化的重要原因之一。但是新进入的行业领域是否可以经营的好，能否盈利，推动公司的发展，则是关键，否则就是损失。 当房地产企业 实行跨区域扩张时 ，由于初期的规模不可能很大，因此不会出现规模经济，企业这时 追求的是范围经济 。范围经济的产生是因为企业进行产品多元化生产时 使用共同的技术、广告和品牌平台，分摊费用，降低成本，达到外部规模经济效应 。房地产企业跨区域扩张可以看成是追求范围经济的一种模式。当企业进入异地开发时，开发成本只有低于当地企业的开发成本才有可能成功。但是一般情况下外地企业的经营成本要高于本地企业，那么他们最需要做的就是对区域之间的资源整合了，包括品牌、营销和组织架构的整合，降低生产的软成本，取得整体上的优势。因此 在跨区域开发中，在区域的选择、开发的节奏等方面能否形成协调性和互补性就显得非常重要 了。 企业究竟是选择区域性开发还是跨区域开发，首先要看 它拥有的资源是适合追求规模经济还是范围经济，当它追求规模经济或者它的规模经济做得比范围经济效果要好时，就选择区域性开发；反之，选择跨区域开发。 一般而言，房地产企业应在不同的发展阶段根据自身的规模和实际条件选择合适的模式，具体参考可参考下表： 东方龙济 35 演绎标准 臻于自然 三、房地产企业战略管理分析 1、愿景、使命和宗旨解读 前文对于房地产企业的商业模式、经营模式甚至包括地产项目开发模式的选择及相关问题都有所论述，其实这些问题有相当的部分都是战略层面的内容。本处，将针对房地产企业战略管理的一系列问题做更深入的分析和更详尽的展开。 树 立一个企业的战略，首先要明确企业的愿景和使命，即你想做一个什么样的企业，这反映的是企业将一直追求的东西，体现企业对自己的定位和所从事领域的选择及其价值观。 在实践中，愿景和使命并没有做严格的区分，有的企业将其分开来，有的企业混在一起，也有的企业还从文化的角度将企业宗旨和企业愿景阐释为相同的东西。了解这几个概念的区别，有助于我们根据情况来灵活把握。企业发展阶段或者可以分清的时候就把它们分清，企业具备相当的实力希望整体定义得模糊宏大抽象的时候，则可以做合并处理。 愿景是对企业未来景象的一种描绘，是对企业目标、地 位和影响力等的一种设定。 愿景能够让员工明确企业的方向和目标，为之共同努力，不断前进 。我们可以看一些房地产企业的例子。比如，万科的愿景是“成为中国房地产行业持续领跑者”， 保利地产 的 愿景 是“ 打造中国地产长城 ”，都比较具象，这与我国房地产行业发展时间不长有关系。也有些企业的愿景表现了基业长青的愿望，如万达 集团的企业 愿景 是“ 国际万达 百年企业 ”。 使命 反映的是企业所承担的责任，关系到社会、股东与员工，体现了企业的志向和追求， 能够激起员工的自豪感与责任感，明了自己工作的意义，从而拥有强大的精神动力 ，将公司的事业与个人 的追求融为一体，努力工作。企业要懂得通过树立企业使命来形成对员工的强大的感召力，并不断强化，使之成为除事业、薪酬之外留人的一个重要手段。 万科 的企业 使命 是“ 建筑无限生活 ”， 万达集团的 使命 则是“ 共创财富 公益社会 ”， 万通地产 以“ 创造最具价值的生活空间 ”为其使命。绿城集团对每一个关系方进行了分解，其使命是“ 为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富 ”。 东方龙济 36 演绎标准 臻于自然 由于房地产企业面对公众，其愿景使命往往与企业文化关系密切，甚至直接体现在品牌宣传当中。因此相当的企业都把使命与宗旨融为一体。比如， 阳光100 的 企业宗旨是，“ 让中国人住上世界上性价比最好的房子 ”。 企业 宗旨是企业文化的一部分 ， 比如一个企业对产品 、 对客户的服务都要灌输一种标准 ， 简单的说 就是拟定一个 企业口号 ，这 也算是企业宗旨 ，要给人以 这个企业做事认真 、 规范化等 的印象，体现了 企业外围的形象 。这方面有恒大地产的例子，其企业宗旨是“质量树品牌 诚信立伟业”。万科则很好地将企业宗旨与使命的含义融合在了一起，其企业宗旨和使命都是“ 建筑无限生活 ”。 2、战略管理系列问题 确定了企业的上述愿景和使命以后，企业需要完成的任务是在对外部环境分析和自身资源能力分析的基础上， 明确企业的战略，即怎样才能实现企业的愿景使命，具体涵盖了战略目标，战略计划，战略模式等，要解决的核心问题包括：企业是选择多元化发展还是专业化发展，主要定位于价值链的 哪些环节 ，是集中于某一区域发展还是跨区域发展， 企业 定位 于哪些细分市场 ，企业自身的资源和能力情况如何，如何扬长避短，如何配合公司的战略目标部署公司业务层面和职能层面的战略举措，加强能力建设，提升管理水平等等。 在制定战略目标时，要注意几个方面，一是要收敛，关注最重要的问题和任务，二是要可量化，三是要有一定的挑战性，但可以实现，四是有时间期限。 战略 计划是紧跟战略目标而来的，是对战略目标的分解和落实，分解到各个层面到部门到个人，落实为具体的时间表和措施，是可执行、可检查与可考核的。 战略模式，首先要解决的是企业多元化还是专业化发展的问题。前文针对这一问题已做过较多论述，此处再做一些强调和补充。由于目前国内房地产行业的状况，房地产企业或多或少还是都有多元化的倾向，因此文中将着重多分析关于多元化的问题。 （ 1）专业化与多元化 东方龙济 37 演绎标准 臻于自然 国 内房地产企业构成复杂，从主体角度看，既有从外行转化而来的专业房地产企业，也有作为多元化集团子公司的房地产企业；从客体角度看，既包括 销售物业，也包括出租物业，涉及普通住宅、酒店、写字楼等多个子业态。 从专业化和多元化的角度来看，对于上述复杂情况可以做出更细致的划分，以帮助我们厘清各种情况。 万科是房地产行业中的龙头老大，其发展道路走过了一条从多元化向专业化不断聚焦的模式。我们可以之为例，了解多元化和专业化的差别。 专业化模式又可细分为产品专业化和产业专业化两种。产品专业化，聚焦于某类客户群，定位于某种产品的设计思路，专业化发展。比如万科发展到后来，就将产品定位于城乡结合部的中档住宅，在全国进行标准的大规模复制。产业专业化，聚焦于房地产行 业发展，产品多样，地区广阔。其产品可以有住宅、别墅、商业项目等。 在当前房地产市场环境的条件下，专业化的发展模式应是房地产企业最初阶段的选择，和膨胀到一定的规模之后的选择。 房地产企业发展初期，各方面资源条件和实力有限，应专注于细分领域，致力于培养某一方面的专业能力，做出自己的特色，再逐步的由点及面，发展壮大。 当企业膨胀到一定的规模以后，其对于全局的掌控能力，自身的协调能力和专业化能力会显得欠缺，这时需要企业进行调整，留下核心优势业务，打造专业化能力，进一步做强，之后再想做大，则需进行区域扩张，或者进入其他行 业，形成几个拳头领域。 产业多元化，可以是相关（纵向）多元化和无关（横向）多元化。纵向多元化，主要是在产业价值链的环节上向上下游延伸，发展关联行业，比如物业服务，商业管理，顾问管理、营销策划、物业运营等。其中商业物业的运营是未来发展趋势。这种多元化方式能够降低交易成本和市场风险，提高协作效率，整合价值链环节上的利润，增强企业的竞争力。 无关多元化多是出于财务方面的目的 ， 如保障现金流、进入高投资报酬率的领域、转入其它行业、税收屏蔽、垂直一体化、防止恶意兼并等 ，避免行业波动的风险，提高资产的利用效率 。 无论是选 择专业化还是多元化，都是企业发展的需要，都是企业根据对自己能力的认知而做出的一种选择，切不可盲目。 东方龙济 38 演绎标准 臻于自然 专业化重在细节，标准化等等。 多元化也有一些原则，比如用专业的人做专业的事， 大量使用熟悉本行业业务的经营管理人才 。 再比如，海尔出于降低风险的考虑，不熟不做，只进行有限多元化， 多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。 纵向多元化， 主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，从而达到低成本多元化的目的。 横向多元化由于产业的区隔性较大，所以进入经营风险 也相对较大，只有在充足的资金支持，以及具有较强战斗力的团队下，才能谨慎加入。纵向多元化由于产业的相关联性，介入市场阻力相对较小，但要想做出卓越的成就，一定要有专业的团队。 无论是哪种多元化，最重要的还是企业收益风险控制，以财务回报作为硬性指标，如果不能达到战略目标则坚决砍掉 。一般来讲，新业务收入占总收入的15%，才能成为第二主业，称之为多元化。 郎咸平教授 通过对 多元化模式的代表 香港地产 “ 四大天王 ” 的研究指出，他们成功的秘密就是 “ 保守 ” 二字。保守具体表现在 “ 低负债、高现金流、互补、打底 ” 四个方面。首先，负债 率应 低于 2O%；第二，现金流比例应该占总资产比例的 5% 15% ；第三，项目之间要互补，行业之间要互补，公司之间要互补；第四，得有现金流的打底，就是应该有一个收入比较稳定的项目，来减低自己的风险。 企业一般在下列条件下 ,可以考虑采用多元化战略 ：（ 1） 原行业或原业务增长缓慢 ， 已进入成熟期并向衰退期发展 ， 而且市场需求的不确定性也很大 ；（ 2）原有业务的市场容量有限 ， 同时企业自身具有开展新业务的资源和能力 ；（ 3）新领域出现了新的市场机会 ， 而且有充分的市场需求 ；（ 4） 新的业务有良好的发展前景 ， 而且新的业务可带动原业务 增长。 其中，如果 准备进入的行业和产品供不应求， 就应该抓住机会、及时 进入，以抢占市场先机。企业进行多元化经营是需要资金的。 企业只有具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑多元化经营 。 即， 企业的资产负债率较低 ， 剩余资源较多，资产的流动比率高 ， 现有产业和产品组合的现金流比较多，利润比较稳定 ，且考虑可能出现的问题和预估不足，企业也拥有 较稳定的资金筹措 渠道。 （ 2）区域扩张 东方龙济 39 演绎标准 臻于自然 对于集中于某一区域发展还是跨区域发展的问题，专家指出， 作为不动产，房地产具有较强的地域依附性，具体表现在房 地产因基于土地而具有不可移动性、因不同地区消费者需求偏好差异而具有地域性以及我国房地产业发展的地区不平衡性，因此地理维度可以分为单区域、多区域和全国三个层次。 这三个维度何时展开，要根据企业的业务发展情况来确定。 开拓市场时，企业必须考虑业务和地理这两个维度 。不能 有地就拿，有项目就开发 ，而不考虑产品的一致性和系列化等产品开发问题， 不考虑地理市场的选择 与 业务的匹配性 。那样 只能繁荣一时，无法持续成长 。 房地产企业发展到一定阶段，必然会 实施跨区域扩张 ， 即多区域布局战略或全国性扩张战略。在此过程中，房地产企业需要实现三 个匹配： 区域城市选择与业务形态的匹配、地理维度扩张的速度与公司能力的匹配以及地块选择与产品定位的匹配 。 同样以万科为例，来帮助我们理解如何实现“业务 地理”协同发展。 万科最初 以贸易起家， 之后 进行多元化扩张，形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构 。 随着产业多元化扩张，万科的成长也呈现出多区域布局的特征。在此过程中， 1988 年进入的房地产业务也迅速实现多区域布局。在这一时期，万科的区域布局具有明显的分散性，是产业多元化扩张的派生结果。 万科在 1993 年放弃综合商社发展模式后，通过减持股份、转让等方 式退出与房地产无关的产业，通过独资、增持股份等方式加快房地产业务的发展，从 横向 多元化向房地产 产业 专业化转型。 这时，万科就结束了其区域布局分散、没有明显规划的局面，而是 积极收缩战线， 重新定位于 深、京、沪、津 4 个城市 为核心来发展 。 之后明确了 积极开拓重点城市房地产市场 的目标 ，于 1998 年确立深圳、上海、北京、天津、沈阳为 5 大重点开发城市， 2000 年又将成都确定为第 6大住宅开发市场。 通过一段时间规模实力的稳固，万科进一步将自己的战略模式调整为产品专业化，先 将住宅业务开发聚焦到城市居民住宅市场，随后进一步聚焦到为城 市居民提供中档住宅 ，在全国进行产品复制和区域扩张。 2003 年，万科明确将以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域和以沈阳为中心的东北区域作为重点开拓市场，并于 2004 年基本完成前两个区域的战略布局， 2006东方龙济 40 演绎标准 臻于自然 年受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心的 60%国有产权以及相对应的股东权益，在环渤海区域迈出具有战略意义的一步。 目前，万科已在全国实行大区管理模式。 房地产企业都采取跨区域扩张的战略，但往往会有重点地区或者阶段性重点地区。 专注于特定区域房地产市场的开发 同时有其产品细分策略 ， 力求 成为 该 区域房地产市场的领先者， 占有优势，取得 较高的市场份额 ，至少达到 占本地市场份额的 3-5%。 比如， 复地地产有选择性地进入北京、武汉等地市场，以开发中高档住宅为主； 招商地产 在 9 大城市 发展 ，产品包括高档写字楼和中高端住宅项目 ； 大华地产立足上海，拓展到南京、武汉、马鞍山、沈阳等地，以房地产为主业，努力开拓商业地产市场 ； 绿城产品 以面向中高层收入居民的优质住宅公寓和别墅为主，业务拓展至北京、上海、长沙、广州等城市。 （ 3）其他扩张形式 前文其实讲述了房地产企业几种做大或者说扩张的模式，包括地理区域的扩张和环节领域的扩张。 专业化经营的房地产公司可以通过在不同地区进行房地产开发投资组合 ， 一方面 实现 低成本扩张 ， 一方面避免了 只生产 单一产品 的 风险。 按基体与增生的关系 ，可以将 企业 扩张的 方式分为四种 ： 克隆式、虚拟式、合并或收购和多元式。 其中 目前房地产开发企业 多会采用 克隆式跨区域经营。一方面 ， 通过克隆式 ， 可以使企业减少由于一个区域市场的价格波动 对企业效益的影响 ， 另一方面可以比较低成本的进行规模扩张 ， 从而使企业的市场占有率逐步提高。比如万科企业股份有限公司的 “ 3+X” 模式以及 Pulte Homes 在扩张初期都是通过克隆式进行规模扩张。 当企业在选定的少数细分市场通过克隆式的成长方式发展到一定的阶段 ， 有了自己的核心竞争力 ， 在业界拥有一定的品牌知名度 ， 在营销、人才方面有了一定的竞争优势 时， 可以通过虚拟式与其他实力较强的公司强强合作 ， 进行联合开发或者逐渐进入其他细分市场。如果企业能够在早期就能走虚拟式的发展模式会发展的更快。只不过是企业在比较弱小的情况下 这种合作的机会比较少。而当企业发展到一定的水平 ， 具有一定的引力后 ， 企业会比较容易做到虚拟式发展。 东方龙济 41 演绎标准 臻于自然 当企业成长到一定阶段时，通过并购和战略联盟的方式整合产业链是实现规模化扩张的有效途径。国内房地产领先企业已经开始逐步走向通过合并及战略联盟来实现跨区域开发，从而进行自身的规模化扩张。注意相互间在研发、采购等领域的分工、合作和战略联盟，形成双赢。多元化在前文已有较多论述，这里不再阐释。 （ 4）各具特色的多样形式 国内房地产行业发展至今，涌现出了一些优秀的企业。这些企业都形成了自己各具特色的战略发展模式，可以用文中 上述模式加以分解性理解。 比如，依托于多元化 的 集团公司 华润集团，华润置地 20022008 年专注于房地产开发，兼营销售物业和出租物业，积极向全国各大中城市扩张，成功实施 “ 产业专业化 全国性扩张 ” 战略 。 凭借前卫的商业理念、创新的项目设计和高超的营销策略， SOHO 中国 19952008 年由主营高端商业住宅逐步转向主营商业地产，聚焦于北京市场，成功实施 “ 产业专业化 单区域精耕 ” 战略。 首创作为北京最具实力的房地产开发集团之一，房地产开发呈现出多元性特征。首创从开发土地、建设住宅，到经营酒店物业和商业物业， 乃至房地产服务业