非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理 1 第一部分 怎样理解企业人力资源管理系统 1、思考人力资源管理的起点 3 谁能把小车推走？ 如果我们想站在小车里面推小车 ， 那将是不可想象或者是异想天开的 。 这就是说 ， 要改变某系统的状态 ， 站在系统之内是不行的 。 In-out Out-in 视野决定 思路 思路决定 方法 方法决定 出路 谁能改变系统？ 4 系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力 核心竞争力 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。 5 核心竞争力的两个重要因素 只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。 -然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。 6 传统获取核心竞争力的方法已然失效 传统方法与逻辑 1- 提供更好的 产品与服务 ，以及比对手更低的 价格 。 2- 将 技术革新 应用到组织的研发与生产过程中。 IT技术的 广泛应用 企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉 对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够 持续提供 “更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新” 的组织能力 。 7 何谓组织能力 人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等 市场拓展能力 技术创新能力 财务获利能力 共 同 根 基 局部环节 的能力 组织能力 系统能力 企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务； 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本； 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。 8 人力资源管理与核心竞争力 可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。 财务收益增值 实现企业可持续发展 吸引更多的人才 赢得核心竞争优势 . . 培养与保留忠诚顾客 人力资源开发与管理 员工满意且 富有竞争力 提供不同附加价值的产品与服务 . 经营客户 与 经营员工 概念的提出 9 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 、 咨询机构 ， 对企业人力资源管理起决策支持作用 。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者 、 人力资源政策和制度执行的监督者 。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下 ， 各中心 、 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 ， 应承担起相应的职责 。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者 、 人力资源具体措施的制订者 、 人力资源管理氛围的营造者 。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 ， 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 ， 承担人力资源管理责任 。 角色定位：人力资源战略的倡导者 、 人力资源政策的制订者 、 领导团队的建设者 、人力资源政策导向的把握者 、 自我管理者 。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律 ， 自我开发与管理 。 心理契约 、 团队管理 、 学习型人才与学习型组织 、 职业生涯管理 、 跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任承担图 2、如何认识企业人力资源管理体系 2.1 基于战略的人力资源运行系统 2.2 部门主管面临的人力资源管理难题 11 四大机制 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 2.1基于战略的企业人力资源运行系统 12 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 激励功能 战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 基于战略的组织人力资源运行系统模块 选 用 育 留 晋升管理 考核管理 13 企业人力资源管理主要问题 人力资源管理关键环节 战略性问题 落实性问题 督导 /监控问题 管理者的问题 战略目标 /价值 缺乏明确的目标规划与导引 缺乏明确的人力资源管理哲学 缺乏清晰的组织职能定位 缺乏整体性统一与协调 缺乏人力资源战略效度标准 缺乏效度评估工作 管理层没有重视与承诺 HR工作 缺乏职业经理人 人的选择与任用 缺乏 HR战略性规划 职位 /工作设计的有效性 缺乏系统化队伍建设思路 /举措 缺乏选 /用人的标准界定 缺乏人员优化的机制 /手段 选 /用程序缺乏公正性 缺乏员工生涯与发展通道 缺乏互动发展 /满意度氛围 明哲保身 自我意识 绩效管理 缺乏绩效文化牵引 缺乏绩效目标 /指标合理设置 缺乏整体绩效管理体系规划 目标分解 /落实不到位 缺乏目标 /计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理 缺乏绩效执行计划与跟进 缺乏及时的绩效反馈 缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足 。 。 总结：缺乏战略性 /价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具 /技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者 我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？ 14 企业人力资源管理带有系统性与阶段性 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程 稳 定 期：境界管理 需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制 需要管理平台 建立标准 /规范，优化素质 /流程，提高效率 发展初期：人制为主 还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 三流企业：管理靠人 二流企业：管理靠制度 一流企业：管理靠文化 离散的 体系的 优化的 15 基于战略与现实的 渐变式突破与连动优化 管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合 基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性 有些看起来先进的东西 /方法可能并非适用于你 不能结合实际需要适时建立 /创新管理机制与体系 走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制 /体系的先进 /完整性 同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同 所以解决问题途径 /方法也不同 ,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化： 需要而不建立 麻烦不断 结果是等死 盲目 /不具备条件追求管理政治 制造新的混乱 结果是找死 基于发展与现实突破 /优化 适合与有效 结果是均衡的与组织激活 16 企业人力资源管理体系的关键点 责任体系 知道 /必须做什么 价值体系 境界 /整体价值性 企业人力资源管理体系 能力体系 有能力做 /完成 基点 支点 位势 企业 战略目标 企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动 80%企业人力资源目标的有效解决 17 推动组织战略目标 建立责任文化 /机制 明确责任定位 明确责任结果 基于责任与结果 薪酬体系 建立责任 /目标 绩效管理体系 人力资源甄选 建立价值 责任定位 人员管理 基点 支点 人力资源能力 资格评价 能力定位 建立能力标准 人员优化 胜任能力标准 职类 /职位 有效员工任用 员工职业生涯 培训与 组织学习 组织价值与战略 18 有效人力资源管理体系推进步骤 责任体系建设 阶段一 基点 提升组织与员工 执行力 实现 “ 点 ” 效率 胜任能力建设 第二阶段 支点 提升组织与员工 胜任力 实现 “ 线 ” 效能 价值建设 第三阶段 位势 提升组织与员工 学习力 实现 “ 面 ” 创新 与整合 组织调整 -职能 /责任权力分配与定位 工作分析与评价 人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通 业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励 分层类适时激励 基于工作 /任务培训与发展 业务执行力 胜任标准与评价 提高岗位胜任率 基于能力的甄选 构建 “ 赢 ” 的基因 竞聘 /淘汰与退出机制 营造 “ 赢 ” 的团队 员工职业发展规划 组织与员工同步发展 组织使命与文化建设 价值与境界提升 推动学习型组织建设 提高创新与变革能力 有效知识管理 持续推动战略竞争力 19 2.3部门主管面临的人力资源管理难题 心态调整的必然性； 作为普通员工是不需要领导别人的，通常不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。 由专业人员变为主管 20 升迁并非因为管理能力强； 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。 时间长 管理能力的提升； 三十年可能等于三十个一年 管理很难一步到位； 一定时间的培训是转换过程中的关键。统计表明，大概有 30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。 21 第二部分 部门主管的核心人力资源管理技能 1、如何吸引人才 23 招聘计划性不强： 招聘计划统筹性不强、无统一规划； 招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析； 招聘过程不够规范： 招聘过程中有关部门之间责任不清； 面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一； 招聘后续工作不得力： 没有同化新人措施、自生自灭； 试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈； 1.1、企业招聘管理的几大核心问题 1.2、招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现 “ 人 事 ” 匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 25 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； 双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜； 公平公正原则；标准不一，就业歧视； 确保质量的原则； 能位匹配和全体相容； 26 招聘环境分析 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化 考察劳动力数量和素质构成 劳动法 和相应法律法规 财务预算 组织文化 管理风格 战略规划 27 招聘什么 样的人 招不招 招多少 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 合理的 人力规划 科学的 资格分析 灵活的 招聘策略 有效的 面谈考核 人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键； 招聘成功的关键所在 28 （一）招聘计划 （ 1）人员需求清单（ 2）招聘信息发布时间，渠道（ 3）招聘团人选（ 4）招聘者选择方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新员工上岗时间（ 7）招聘费用预算（ 8）招聘工作时间（ 9）招聘广告 （二）招聘策略 招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。 遵循劳动力市场上的人才规律。 制定招聘时间计划 。 招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。 成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本 招聘策略 29 笔 试 任考 职核 资确 格认 选 录 决 定 录岗 用前 人培 员训 正式 上岗 试用 期评 估 面 试 简历 甑选 人员招募 收集 应聘 人资 料 确定选录标准 选 择 实 施 方 案 对 应 聘 者 评 估 人 力 资 源 规 划 人部 事门 部设 会计 同方 用案 人 1.3、招聘的基本流程 30 招聘过程中的职责划分 人力资源部门 规划招聘过程； 组织实施招聘过程； 资格检验及素质测评； 向候选人传达信息； 评价招聘过程； 业务部门 辨认招聘需求； 向 HR提供招聘需要； 专业技能测评； 参与向候选人传达信息； 参与录用决策； 录用决定 31 招聘需求确定 招聘需求来源于： 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； 招聘需求分析阶段特别注意： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响； 32 人员配置分析的内容 1、人与事总量配置分析 ； 它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。 在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 2、人与事结构配置分析； 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成 ,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。 33 3、质量配置分析； 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。 4、 工作负荷合理状况分析； 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。 人员配置分析的内容（续） 34 5、人员使用效果分析； 它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 工作绩效 好 低 高 能力低 绩效好 能力高 绩效好 能力高 绩效差 能力低 绩效差 人员配置分析的内容（续） 35 最终签约（ 1： 1.2）决定录用 决定录用（ 1： 1.5）通知面试 通知面试（ 1： 2）通知笔试 720 1080 2160 600 准备签约人数 最终签约人数 通知面试人数 通知笔试人数 质量第一，数量第二 没有数量就没有质量 招聘各环节人数规划 金字塔 36 定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。 要定义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答： “ 这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征 ； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。 提出职位需求计划 37 撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。 职位描述应包括： 职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性 职位描述的用途： 招聘渠道的选择； 招聘广告； 简历筛选的依据； 面试的过程； 最终客观的评价； 38 发现胜任特征 界定胜任特征 评估胜任特征水平 任职资格的确立 1.关键胜任能力分析 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 必 要 任 职 资 格 必要的任职资格 -任职资格的最低要求。 理想的任职资格 -与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力， 工作风格，人际交往能力等， 关键事件分析 查阅现有资料 2.胜任特征分析 39 素质的内涵 素质（ Competency） ，又称“ 能力 ” 、 “ 资质 ” 、“ 才干 ” 等，是 驱动 员工 产生优秀工作绩效 的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质冰山模型 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 资料来源： HAY公司。 40 素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分 “ 触突 ” ）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。 特点一： 41 素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 ? ? ? ? 特点二： 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说： “ 你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。 ” 42 素质示例 影响力 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链： “ 由 A到 B，再由 B到 C等等 ” 。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “ 幕后 ” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用 “ 群策技巧 ” 去引导或指导一群人。 43 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 成就导向 亲和力 影响力 专业人员 管理者 领导者 44 素质内容（企业通用素质） 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 45 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己