4R基础学习手册（核心部分）

第 1 页 共 18 页 4R 基础学习手册 （核心部分） 我特意今天重讲 4R，我就是想给大家发出一个基本信号，这个信号就是如果我以后再一次问你 4R 的问题是，如果你做为锡恩公司的管理顾问不能回答这些问题，我请总经理和HR 实施你们的权力：立即解聘！而且我们未来还要在劳动合同里边增加一个内容，所有入职的管理顾问，都必须能够随时回答这几个关于 4R 基本的问题，如果不能回答，就立即解聘，而且公司不承担任何责任。 锡恩公司姜汝祥 北京锡恩公司咨询事业部 2006 年 11 月 2 日 第 2 页 共 18 页 第一模块： 4R 是什么？ . 3 问题一： 4R 是什么？ . 3 问题二： R1 是什么？ . 4 问题三： R2 是什么？ . 5 问题四： R3 是什么？ . 6 问题五： R4 是什么？ . 7 第二模块： 4R 工 具层面应用和 4R 项目中结果管理平台的搭建 . 8 问题六： 4R（ R1R2R3R4）在工具层面上的应用是什么？ . 9 问题七：结果管理平台（结果 PICTURE）的意义和搭建原则 .10 第三模块： 4R 项目的方法论是什么？ . 11 问题八：为什么说战略是因果逻辑，执行是果因逻辑？如何将 4R 和业务结合在一起？. 11 问题九：如何通过 4R 叫责任下移？ .12 问题十：为什么要做周计划、日结果？ .13 问题十一：为什么做个人成功支点故事？ .13 问题十二：为什么要做结果思维培训？ .14 问题十三：为什么要做做个人战略？ .14 问题十四：为什么要做做客户价值？ .14 第四模块：项目运作各个模块的底线结果与项目质询要点 .15 问题十五： 4R 项目各模块价值底线结果和行为底线是什么？ .15 问题十六：项目第三方检查控制节点是什么？ .17 第 3 页 共 18 页 第一模块： 4R 是什么？ 问题一： 4R 是什么？ 4R 是一个组织做事最最基本的管理体系 一 个组织想要做一件事情， 就需要最最基本的一套系统来管理， 4R 就是这么一个简单的系统。任何一个团队，任何一个组织，只要超过两个人，他们的工作方式，他们的工作结果，就和一个人的时候不一样。只要超过两个人以上的人在一块工作，他们的工作特性和一个人工作不一样。既然不一样就需要一个超越一个个人的东西，去把一个团队，去实现一个个人的时候想要做到的目标。 4R 是借鉴于世界优秀公司的一套内部运营管理系统，他可以保证 中国的企业像世界上优秀的公司一样保证不死 为什么中国的企业生存的时间短，国外很多优秀的企业可以生存很久？ 4R 就是是锡恩公司总结 motorola 公司，宝洁公司， ibm 公司， ford 公司， GE 公司等优秀的世界跨国企业的管理经验，这些优秀公司内部有一套严密的管理系统，这套系统可以叫所有的人可以牢牢的控制在一个组织的范围里边，因为组织大于个人，没有人可以凌驾于组织之上，这件公司不依赖于任何人，所以他就不容易死。系统是组织大于个人，这个系统不依赖于任何人，Operation System，这是一个运营管理系统。 4R 让任何一家公司里边所有的人像蚂蚁一样对做一件事情有一个共同的出发点，从而制造出人类的奇迹 4R 可以让每一个像蚂蚁一样平凡的、碌碌无为 的人，按照一个方式，按照一个大家可以遵守的方式，造成一个很伟大的蜂巢，一个很伟大的大厦，而这个大厦是我们每一个平凡的人造出来的。 4R 是一套管控系统，是一个管理机制，我们每一个人进入一个组织之后，按照 4R 的方式去工作。 4R 是一套改造我们自己、提升我们自己的系统 4R 是一套改造我们的系统。 R1、 R2 的本质是一套自我管理系统，既然是一套自我管理系统， 我们需要在我们每一个人身上 体现 4R 精神， 只有你自己先做到了，你才有资格讲给第 4 页 共 18 页 客户去听，才有资格培训客户做 4R。 4R 是从事前、事中、事后来控制事件结果的一个流程 从一个事情的流程来看， R1、 R2 是事前系统， R3 是事中系统， R4 是事后系统。一个流程事前、事中、事后全部控制死了，这就叫流程管理，所以 4R 本质上是一套业务流程管理系统 而不是一个静态的权力系统。所以很多人把 4R 当成一套软件系统，是因为我们有很强的流程精神，所以 4R 里面的非常核心非常重要的一个方面就是流程精神。思考问题的时候是一条线，是从事前、事中、事后来控制。而事前、事中、事后是一套时间系统，个人与公司是空间系统， 问题二： R1 是什么？ R1 结果定义 用外包思维、结果思维建立组织做事的共同出发点 4R 的 R1 是一家公司所有的人，都必须拥有一个共同的出发点，这个出发点就是，当我们在做一件事情的时候，我们的入口必须是一致的。 R1 就是 Ready， Ready 就是说准备来做这件事情，既然要准备来做这件事情，我们所有的人没有行动之前，我们要有一个共同的出发点，这种做事情的出发点放到世界上任何一个地方都不会错，这个出发点就是外包思维。 外包思维就是说我们在做任何事情，我们都要去想，如果我们是两家公司，该如何去做？这个出发点永远都不会错，这是唯一的出发点。部门里边的任何一个人，做任何一件事情的时候都要去想，如果我们是两家公 司，如何去做？ R1 是管理的入口， R1 的伟大之处在于一致，在于简单，在于认真 所有的人发现，我们做任何的事情都有一个共同的点。如果没有这个共同的点的话，意味着无比的复杂，无比的痛苦。大家可以设想一下，如果所有的事情都按照这个方式去做的话，大家就会发现非常简单了。如果没有简单、同一，大自然就没有任何奇迹了。所以我们说，真正决定成败的不是我们的小聪明，而是我们的认真。执行文化的核心是认真。因为这样的做的原因不是你这懂得多少，而是我们所有人对这个事情共同的程度，这就叫组织执行力。 R1 是我们讲的所有的企业管理中最 重要的一个入口。因为他是建立 一个团队，创造奇迹的基石，任何一家公司如果不具备就绝对要崩溃。 R1 的伟大之处在 于一致，在于简单，在于 认真， R1 是非常重要的入口。 第 5 页 共 18 页 问题三： R2 是什么？ R2 让每个人从旁观者进入到参与者状态，进入责任状态，落实 100%责任 R2 就是说我们不要当评论家，每一个人不要当评论家，每一个人当实践者。实践者、评论者、参与者之间差别在于什么啊？差别在于责任。评论家是不承担责任的，评论家永远都是对的，因为他评论的是事本身，他从来不对这个事情的改进和结果负责任，这样的人对于我们操作一件事情有没 有好处？没有好处。所以从执行的角度讲，从哲学上来讲， R2 是每一个人看待自己的时候，他是一个参与者，他永远不会以一个旁观者的思维方式来做事情，为什么参与者与旁观者的角度不一眼呢？他在于责任体系。我们发现，如果这个社会全是评论家的话，这个社会就会大乱。因为每一件事情之所以做好是因为我们每一个人把他做好，而不是我们大家评论能把他评论好。 R2 一个非常重要的出发点，我们评价个人的时候，我们的思维方式是从我们每一个人是参与者的角度。一旦从参与者的角度，我们会发现管理的逻辑有 2 条线，一条线是评论家，一条线是参与者，而只 有参与者这条线才能把事情控制住，因为事情的变化过程是一个实实在在的变化过程而不是他的性质，既然是过程，这个事情的过程应当由谁来承担这个事情的结果呢？由当事人。在做任何事情里面，我们把责任放到当事人的身上。或者我们的出发点是说，任何一件事情的入口或者评价自我的时候，要把责任放到事情的源头上。把责任尽量的下放到每一个行为者手里。一旦这件事是由我所控，在我控制范围里面的话，我就愿意去承担后果。 如果你在绿灯的时候被车撞死，谁来承担责任？开车的司机可能会被判刑，但是人死了，你承担百分百的责任。所以如果你对一件事情不 以 100%责任的心态去对待，最后 是你来 承担 100%的后果（责任）。 R2 把责任的重心下移，把权力重心下移，把责任和结果的收益对应起来 ,建立一对一责任 R2 背后一个非常重要的出发点，要尽量把所有的责任体系与结果的收益体系对应起来。如果所有的公司把责任的中心下移，把权力的重心下移，我们就实现了两个非常伟大的东西，一个是自主管理，一个是民主管理，或叫分权系统、参与系统。企业管理的中心在基层，中心不在权力，在每一个人。最高层之所以有权力，是因为他们被授权，基层的每一个人都有一些弱点，他们需要授权给更高的管理者让他 代表大家的利益对大家进行管理。所以说 R2的出发点在这，所以我讲日结果周计划，所有的事情是在讲责任的下移。我们要让每一家公司管理的中心变成每一个人，而不是最高管理者。要求每一个人身上建立起责任感，这就是R2 的出发点。责任的核心在于结果和当事人责任之间一对一，只有一对一才有责任。一对多造成模糊，所以就没有了责任，只有清楚的一对一，才会有真正的责任。 管理者一个很重要的职能，在于下属提任何建议的时候把建议都干掉，让他一对一责任。第 6 页 共 18 页 最好的办法就是让他自己给自己提建议。因为这个事情的责任人是你。当我们把一个事情的最高决 策者当成自我之后，他所有的建议就给自己。一定要做到这点，为什么我们无数的员工去做无数的借口？那是因为责任人是你，所以他找借口的目的是把责任明确到你，他说事前我就告诉你了，这个责任不在我而在你。所以借口的潜台词是责任的转移。 一对一的责任： 没有一对一的责任，就是没有责任 ： 如果你在路上被追杀，你大喊救命救命但是没有人会帮你，因为没有人对“救你”这件事情负责，没有一对一责任，就是没有人负责。如果你拉着一个人的手喊救命，他一定会帮助你，因为如果他不帮助你，你挣扎的面庞会成为他一辈子挥之不去的阴影。 一对一责任建立了 人与事之间的一对一关系，清楚而明确，并以此公开承诺，这样才可以保证最后结果的拿到。 问题四： R3 是什么？ R3 监督检查：通过检查跟踪结果和责任，并及时纠偏和改进 R3 是从组织的角度上讲我们每一个人都在做他的工作，都做的很好，就会有一个问题，每一个人都做的很好的情况下，他就一定能达到我们的目的吗？ R3 就是回答，作为公司的层面上讲，任何事情都是一个向目标的纠偏过程。这是我们的目标，那就象羊群一样，有一个羊出来的时候就有头羊把他搞进去。同样的道理，我们每一个人在向目标迈进的时候，他不是以一条直线向前的。他可能往 下，就要纠上去，往上了就会往下纠。所以大家可以看到，在导弹的控制系统里面。导弹每走一步，就会有一个纠偏系统把他调整到航向。 R3 实际上就是一个导弹制航系统。 R3 就是做检查，管理者最重要的责任就是检查 公司管理者的责任是什么？就是做检查，就是在纠偏。因为在企业的运营里面，如果公司亏本，也要给员工发工资。因为在 R1R2 里面，我们很明确的讲了，对于每一个个体来讲，他只提供两个层次的成绩。第一个成绩是，他和他的合作者之间是不是按照商业关系提供你想要的；第二个就是对自我责任进行自我约束。所以我只要做到这两点就要给钱 。但做到这一点，公司不一定就能挣钱。所以管理者就要把 R1R2 往客户价值的方向去做，按照公司的目标方向去做。这就是 R3 的起源。就是说我们需要对 R1R2 前面每个人所做的这种状态把他趋向于我们所需要的。这是第一个要点，我们需要把每个人趋向共同目标。背后是无论每个人怎么努力，他都无法自己趋向共同目标，他自己做不到。组织的目标是由高层管理者负责的。 第 7 页 共 18 页 R3 的前提是“我不相信”，通过检查制止人恶的一面 第二要点是，我们假定无论 R1R2 做的多么好，他们都是事前的系统。事前的系统，人性里面他有恶的一面，有懒的一面。从这个意 义上讲， R3 是专门针对 R1R2 的过程中跳出来的魔鬼。事前都计划好了，大家都是上帝，都是天使，都没问题。但是只要一行动以后，就会有魔鬼跳出来，就会有懒惰跳出来，就会有人性中弱的一面跳出来。我们就一定要把这个魔鬼干掉。我们在每一个过程的关键点上，对 R1R2 进行重复，就是提醒你偏离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺。这就是 R3 的第二大功能。就是制止魔鬼。在制止魔鬼里面，人们只会做你检查的不会做你希望的。 R3 实际上是一套组织的目标系统，加上一套人性的制约系统。从这个意义上可以发现， R3 是一套公司系统。因为（这背后是 黄埔的逻辑）每一个人都不能超越自己。虽然说每一个人都要超越自己，但都超越不了自己，每一个人都知道自己的弱点，但都改不了。这就是人性。那就必须有一个东西来收拾他， R3 不仅从机制上，黄埔还从方法论上，黄埔的很重要的一个设计就在这。我们要通过一套敌人系统来帮助，叫做以毒攻毒。黄埔就叫做以毒攻毒，以敌人干掉魔鬼。 问题五： R4 是什么？ R4 即时激励： R4 实际就是一套文化系统，通过习惯塑造文化 R4 系统是每一个人往这个方向去进攻，而且企业是多次行为，今天做这个，明天做那个，天天在重复。 R4 是一套心理学的动力模型 ,这套动力模型回答的是，如果企业作为一个长期动力系统的话，我们要让每一个人的行为符合我们希望的，而我们又不能事先给钱，只能事后给，那怎么能让他事先相信你呢？那就不断利用刺激反射定律，不断在他做好之后给一个正向激励。不断的给做不好的一个反向激励。这样从长期讲，人们就趋利避害。人们就对你形成了一个信任系统。所以 R4 的本质是一个心理学的动力模型体系。他实际上是人性的一种动力模型。实际上人们在大量的行为中都是遵从这个定律。看到红灯就停，看到绿灯就行。我们每一个人都是通过体验来调整我们的行为，最后形成我们的习惯。我们 R4 就是要做这样一个过程，这就叫文化。 R4 实际上是一套文化系统。 R4 的目的在于告诉我们，希望我们这些人，希望我们的员工，他的行为模式是受什么控制的，是受什么调节的。那么，人在企业里他的每一次行为是靠什么调节的呢？或者是我们听到铃声之后怎么会跑过去呢？人在一个行动的过程当中，他是受成就感支配的。就是说在这个体验过程中，与其说他拿到的是实实在在的好处，不如说是实实在在的体验，他实际上是一套感觉系统。这也就回归到了管理里面最伟大的艺术成分。就是人的需求结构是所有动物里面最为丰富的系统。这也管理提供了无比大的空间。 可以以不同的方式提供刺激。 第 8 页 共 18 页 R4 的要点是要及时、要重复 R4 的关键在于及时，在于时间。人类的行为是受成就感支配的。他满足的是当时的自我评价。因此，我们的工资系统和执行力是没有关系的，没有多大帮助，工资和公平感有关系。就是说，如果你不给我这么多钱我就不进来，你连让我做事的资格都没有。他所决定的是进入或退出。要做好就要靠自我评价系统，工资是社会评价系统，市场评价系统。所以薪酬和执行力的关系顶多占只占 10 20，因为他是社会评价系统，他决定的是社会行为。比如说就业，他进不进哪家公司就叫做社会行为。但进来之后 事情做的好不好就是个人行为。他和社会没有关系。此时此地，只要几个人给我掌声很多我就很高兴。和社会给我多少没有关系。 R4 做的不是一套薪酬体系，而是一套自我评价体系。即时激励里最重要的就是建立规范的多元化的成就感激励体系。就是你激励是各种各样的方式，但必须是规范的。规范的含义就是重复。所以 R4 的关键是重复。刺激反映、条件反射关键在于重复。重复多了就可以变成习惯。这就是我们的 4R 管理系统。 R1R2是个人管理系统， R3R4 是公司管控系统 R1R2 是我们整个体系的核心，或者是基础。但是整个 4R从 R1R2R3R4，这是他的核心、方法论、他的重点。个人成功支点、个人战略、结果思维、客户价值、日结果都是做的 R1R2，对此我都做了大量的工作，这部分构成 4R 的个人管理入口。这也是中国大量的企业最缺的。因为他没有这个理论基础、没有这个机制、没有这个操作方法。但是 4R 真正的运营体系是他的 R3R4 系统，就是说这是一套管理系统，是一套运营系统， 4R 在企业里面最后落到实处的在 R3R4 系统。在企业大量重复、大量固化的也是这套系统。 第二模块： 4R 工具层面 应用 和 4R 项目中 结果管理平台的搭建 第 9 页 共 18 页 问题六 ： 4R（ R1R2R3R4） 在工具层 面 上的应用是什么？ R1R2应用在工具层面是什么？ 个人系统，结果承诺表，在此落实结果和责任。 比如我们做的周计划日结果、比如 YCYA。 4R 整个运营结构的操作方式的基石是个人系统，个人系统是结果与责任，这个在 4R 系统中叫结果定义，这张表在 4R 体系中叫结果承诺表，这是入口。 R3 应用在工具层面是什么？ 节点控制表 4R 真正的运营的核心是 R3 和 R4， 从公司的层面看，如何对这个系统进行纠偏？叫做节点控制表。这个节点控制表是说每个人的结果，每个人做的事可以从时间和空间上把每一个人的 行为放到这个象限中。做的每一件事是纵坐标，从时间上是延续的过程，做的所有的过程纠偏就是从起点到终点。这是时间象限，这件事情从开始是虚的，到最后变成实的。所以我们的节点控制表是一个三角模型，它的边长是时间，斜边是纠偏过程，垂直这条边是最终结果。任何一件事从时间节点表上都可以纳入这个控制系统，这个三角形完备了，这件事情就完成了，这就是节点控制表。 基石 个人系统 （结果承诺表） 结果 与责任 结果平台（接口） * 个人主导 个人控制 个人提交 节 点控制表 每一件事 事 时间 最终结果 纠偏过程 红黑榜 心理模型 R4 R3 R1R2 类似开题报告 责任下移 第 10 页 共 18 页 R4 应用在工具层面是什么？ 红黑榜 我们会发现事情最后都做完了，要让所有人的行为按我们的模式往下做，这就是红黑榜，红黑榜实际上是 R4 的一个心理模型。 问题七 ：结果管理平台（结果 PICTURE）的意义和搭建原则 不仅要定义最终结果，还要有结果的 PICTURE，并且是下级来定 管理就像 4R 项目中做个人战略一样，个人战略做完了之后内心就获得一种安宁，这和管理是一样的，很多东西不需要去管，但这些事情需要在我们头脑里形成一个图像，这个很重要，我们需要完成 4R 管理模块一个很重要的突破，就是我们要建立一个结果管理平台，把这个管理图像交给下级而非上级，过去我们认为管理图像的接口是上级，但是现在我们要在操作执行的层面上做一个突破，接口的图由执行者来画。 比如博士交给 akim 三件 事情，让 akim 帮博士统计每天的战报、做财务 4R、做人力招聘，这是博士发出的指令，按照 YCYA，应该定义成为结果，但这不是一个工作平台，这就是为什么到最后， akim 做完之后，博士还是很痛苦，因为他们把它定义成为的是一个结果。定义的是一个事情，当有很多事情的时候，我们需要的是一个完整的图像，比如每天战报的统计，画这个图像应该是战报的结构，虽然没有数字，但是整个战报的结构已经画出来了。 所以在这个结构上要完成一个突破，否则质询会就没有办法做，每个人都必须把自己的结果完整的画出一个图像来，即使没有数据，也必须把结 构拿出来，出来结果后，只需要把数据填进去，否则上级没有办法看到整体，而且执行人自己也可能出错，比如，帮助财务做4R，需要把它画成一个图像，责任人拿一个什么东西和客户讨论，要进入一个模拟状态，这实际上是一个理论上的路线图，财务需要给我一个图像，需要给博士提供一个什么结果，在没有数据的基础上就要画出来，比如人力资源要给博士提供什么，就需要我们相互间进行定义。 下级对上级都要画出来结果清晰 PICTURE 为什么总经理在那坐立不安，这个事情实际上不是你（ Ben）一个人的事情，你背后有一个强大的团队，你就需要把这个 图像画出来，然后你来做接口，怎么和顾问作接口，和HR 做接口，总说自己没有人，但没有拿出一个平台来和大家做对接，我们不知道如何去配合你。因此这就需要我们定义一个接口，利用接口思维做事，即建立一个平台，每个人都要在自己的工作领域内建立一个平台。 我和你（ Peter）之间没有平台，我就只好对你的下属开骂，如果你事先给我一个平台，我就可以在平台上进行管理，如果你想让别人不要一竿子插到底，就提前给他一个平台，因为他是指令的发出者，虽然表面上结果是你在定义，但实际上最后的结果都是由老板来承担。 第 11 页 共 18 页 就像锡恩公司多媒体事业部 一样，有了这么多人的时候，表面上部门由你管，但结果其实是由我来承担，无论如何结果都是由上一级承担，平台就变成了任何一个上司和下级必须有的接口，否则上级就处在一个不可控的焦虑状态，就不会有很好的心态和你进行建设性的对话。 结果 PICTURE 下级来画，上级来检查 建立这样一个平台，上下级，部门之间双方建立一个公开的渠道，双方进行制度性的沟通，而非随意性的。设定平台的权利给了下属，这个平台由下属来画。而最大受益者其实是老板，所以老板就必须建立这个平台，即制度性的对话系统。这是 4R 管理的原点 责任和结果，如此就 可以层层把管控系统和结果系统统一起来。结果系统下面做，平台系统由上面来做，但是平台的操作系统还是要下面来做，因为上级是有随意性的，可能经常忘记自己的指令，上级即是行动的承担者，又是结果的承担者，就很容易变成这个平台的破坏者，因此，当平台的操作系统由下面来做的时候，下属就可以积极主动地做事情，反过来用这个平台来管理老板。 建立一个结果管理平台，很多东西就会有一个制度化的系统。 第三模块： 4R 项目的方法论是什么？ 问题八 ： 为什么说 战略是因果逻辑，执行是果因逻辑 ？ 如何将 4R 和业务结合在一起？ 1、战略是因果逻辑 ，执行是果因逻辑 战略叫因果，执行正好反过来叫果因。只要结果是错的我就一定要推出来说你做了也是错的！因为这是执行逻辑，你已经做错了，所以你做的做法一定是有问题的。 果因逻辑一个很重要的思维就是，任何时候一定把这个果放得特别特别高。有时候我们有时候在执行里面我们经常会把因也放进来，总想说这个果是有原因导致的，所以我们总想思考这个原因。比如说嘉华项目做到这个样子我就不想原因，我就从结果往后推。因为这是一个执行项目，执行项目就意味着很多像你提的一样，执行有很多不可控的因素，一可控就是战略了。 2、定了的就要坚决执 行！ 既然已经决定了，就要去做。想是在执行以前，只要你一执行就不要想了，一定要把这一块儿掐死。 想 是在执行以前，只要你一执行就不要 想 了，一定要把这一块儿掐死。所以我们下一次执行的时候一定要把这一块儿掐得很死！没做之前，要想好，有什么问题我们都可以谈。但是只要行动就不能再想，想了就不叫执行。在执行里面只能想一样东西就是结果。 第 12 页 共 18 页 3、执行定义的是底线结果 在执行里面我们定义结果是定义最差的结果。好的结果是用什么来做呢？是用文化来做的！ 我们定义结果的时侯，一般不定义最好的结果，我们定义最差的结果。就是说最差的你要 给我弄点什么出来吧！你别到时候给我空着手回来吧。你定义最好的结果，他就要给你找借口，因为每一个人追求最好的结果是很难的。所以，我们讲，在执行里面我们定义结果是定义最差的结果。好的结果是用什么来做呢？是用文化来做的！这个标准以上的业绩是靠制度学习，是要靠上进心决定的。考核只考核底线结果，企业运营控制底线结果，只要你把既定的事情做好叫六十分，及格。考一百分叫努力和勤奋。 4、 4R体系中“果”放在很高的位置上 因为这个过程，是我们讲的执行状态，执行状态不要想。任何人一思考，上帝就发笑。所以这个时候我们就一定把果 强调的非常高。 我觉得我们在做项目的时候，就要想方设法把结果的东西提的很高！因为这个过程，是我们讲的执行状态，执行状态不要想。任何人一思考，上帝就发笑。所以这个时候我们就一定把果强调的非常高。比如我们处理嘉华项目，只要果做错了，我根本不听你这样那样，只要果错了，因就错了。因为这个事情的结果就已经错了，你是做执行，我又没让你做战略。也就是说，即便是你做对了，那也是错了。因为我要的是结果，你不要告诉我你身体很好，最后你生了个怪胎。只要你身体很好，你生了个怪胎就是有问题，我才不管你检查身体有没有问题。只要生出怪胎 一定有问题。所以在 4R 的体系里面我们把果放在很高的位置上。 结果一定要跟业务紧紧地连在一起。当结果跟业务紧紧连在一起的时侯，反过来做个人战略，做个人成功，做客户价值。就是以此为核心反过来做。比如业务上追求结果的时候很多人愿意放弃。 问题 九 ： 如何通过 4R 叫责任下移？ 做 4R 的 最终结果要把责任下移到员工。执行里总裁没有任何责任。因为老板讲的已经决定了，所以执行体系里面总裁没有任何责任，一旦有责任就通过 4R 系统把责任下移。 从管理上讲，只有每一个当事人把责任承担了管理才有解。 因为公司的运营不是靠总裁一个，它 是靠每个人往前走的。总裁的使命就是指出方向，总裁的使命就是解决例外。总裁就干两件事，指方向是客户，例外是救火。总裁在执行体系打造时所有的会议你都要去参加，因为这是你在把责任下移的过程。每一次项目的导入都在把责任往下放。 事情说清楚了之后就是员工的事了，从现在开始我的任务就是检查。所以项目结束以后有一个很重要的工作，就是你要有一个助理，这个助理每天把他们完成的情况给你。然后你第 13 页 共 18 页 看满意了就不管，不满意就去收拾他们。总裁不对任何执行的具体行为负责任！ 如果员工的勇气不足了，我们就找个人成功。如果他不懂得长期打算，做 短期行为就看个人战略。做的过程中不懂如何创造价值，结果培训。不懂跟别人主动沟通，不懂得配合，就是你不懂客户价值。 因为你的价值是被别人决定的，所以你要去跟别人沟通。你不沟通，不就变成自我为中心的了吗？ 所以你发现 4R 每个内容都是为业务服务，前面所作的一切都是工具或者靶子，比如讲个人成功、结果启蒙，客户价值、个人战略每一块儿都是在未来使用的靶子，这每一块儿都在强调责任在你。比如说你碰到困难你退缩了，那是你的责任；做个人战略，如果你鼠目寸光，那是你的责任；如果你不懂得提供价值，不懂得如何提供结果呢？你的责任。不懂得 主动跟客户沟通交流，你的责任！所有过程都在把责任往下移！ 问题十 ： 为什么要做 周计划、日结果 ？ 做个人承诺系统，养成结果思维仪式和行为习惯。 R1R2 是在打造个人，强调个人进入责任状态。 周计划、日结果、周质询这是一个业务的平台。每个人都明白了之后行动，所有的人往我的方向走，我就需要有一个平台。刚开始的时侯，时间紧一点，比如说做周（质询）。那万科他现在就开始做月了。这个做好了之后我就不需要了，甚至可以做季度，做半年都行了。这样总裁就可以度假了。所以 4R 真正的平台是它的结果平台，每个人做的结果要在公司的层面体现出 来。 沟通在结果相互之间的配合问题是你们的事，不是我的事。总裁也要把这个责任下移。过去总裁也承担了沟通的职能。我们要建一个平台，根据专业分工来建一个平台，原则上大家只要做项目，我们的信息就是公开的。公开的意思是说，我给你看，你要不看是你的事。我们建一个邮件系统，或者在 OA 上建立一个网络平台，这个平台可以共享，共享内容和范围你可以去定义。一定要公开，只要不公开，矛盾就要对总裁。因为信息不透明，总觉得这个人给你说了什么，那个人给你说了什么，下面在猜疑。现在不给你犯错误的机会，都是公开的。这样根据我们定义的周期， 比如说周，半个月，一个月，刚开始我们定义紧一点儿，这样我们每一次质询会总裁像头羊一样来告诉下面的羊往哪儿走，然后看看哪些羊出去了。这个日结果或者我们讲报表体系就变成了一个管控体系。接下来还要做一个文化体系。建立红黑榜，品牌积分，哪些人做的好把他放到红榜，哪些人做的不好放到黑榜。这就叫公司文化。 问题十 一 ： 为什么 做个人成功支点故事？ 个人成功故事，这个本源就是做个人激励， 就是说每个人都能成为英雄。你能做到今天这个位置上，能到我们嘉华来，就说明你是一个好汉。 每个人过去都有一个成功士，只要第 14 页 共 18 页 过去成功说明你下来也可 以成功。你只要不成功就说明你偷懒。 问题十二 ： 为什么要 做结果思维 培训？ 结果启蒙是做商人的底线。 拿一份钱就得交换，所以这样一个概念就让人没有任何借口。除非你不拿钱，只要拿钱就要对得起别人，哪怕别人怎么做的差都不是你不做的理由。因为你做事只跟一个有关系，就是你拿了钱。只要拿钱没有提供公平报酬就叫骗人。市场经济的骗就这么简单。你花了五块钱拿了一块钱的价值就叫骗人。结果思维背后讲的实际上简单来看叫公平交换。任何人每天要回答我是不是对得起公司给的钱，要是觉得提供的多就申请加薪，反过来你要提供的少呢？为什么有人提出加 薪没有人提出减薪呢？难道你们都对得起工资？虽然我们不这么去做，但你要这么去想，所以结果启蒙背后真正的含义是告诉每一个人，就要这么去想。 问题十三 ： 为什么要做做个人战略？ 个人战略。这里是说每个人要懂得决定个人成败到底是为什么？ 战略的意思是要思考一个人为什么成功？比如说李嘉诚为什么是李嘉诚，一定不是他们家祖坟埋的好。比如说童总为什么做到今天而海南那么多企业家完蛋了，那一定是战略。只不过过去可能是无意识的，现在就认真考虑这个问题。个人战略做到什么地方为止呢？做到可以解释你的成功，可以预测你未来得方向，让自己心理 安定，就不再七上八下。看别人评价自己是没有战略的，有战略的人是根据自己内在的标准。 问题十四 ： 为什么要做做客户价值？ 我们每个人假定自己一钱不值，你过去是什么都不值钱，你唯一值钱就是有人买。 就像古董一样，有人买他就值钱，没人买就不值钱。只要有需求，或者说这个价值是由别人决定的。这实际上是对马克思价值理论的颠覆。实际上市场经济讲的是唯心论，只要我认为它值钱就值钱。这个价值不是你的辛劳程度，而要看你的价值别人认可不认可？这样我们每个人都要想，我的这个工作谁来认可它的价值，谁来认可就要经常找他：这事你觉得怎么样 ？只有别人认为有价值的才干，别人认为没有价值的就不要干。客户价值是在这个层面讲的，反过来讲决定一家公司成败得，决定一个人成败得就是客户价值，只要别人认为你有价值你就不会死。你永远以客户价值为中心你怎么会死呢？你只要以自我为中心的就会死。 505 也是的，当卖的很火的时候也不出来问怎么样让我们对产品保持一个忠诚，那样发现广告的东西有效可是不持久，因为我们没有从产品感受到文化的内涵，这样就很容易一夜之间被干掉，别人只要说你的那个东西是假的，很快被人干掉。像可口可乐、宝洁化妆品一样的，再说差它还会出来，别人相信这家公 司有内涵。这样我们就彻底围绕业务平台做结果，然后专注重第 15 页 共 18 页 复去做。做的没有士气了，就反过来回归到个人成功。 第四模块： 项目运作 各个模块的 底线结果与项目质询要点 问题十五 ： 4R 项目各模块价值底线结果和行为底线 是什么？ 项目模块 重要模块的价值结果 底线行为 注解 项目启动会 大家对自己 100%负责和对项目 100%参与的状态 1、定义一个规则：项目组成员参与项目的规则，大家一起宣誓承诺 100投入； 2、讲一个模式：打掉自我的 XX，体验新的 OO，责任是自己的，做不好的话，责任也是你自己的； 参与程度越高，收获 越多； 3、问两个问题： 1、做 4R的目的是什么？ 2、你将以什么样的心态参加项目？ 4、下发日结果、周计划报表。 要让参与项目的人明白，项目中不是顾问在解救你，不是顾问在帮助你，是你自己在帮助自己，你自己来掌控自己的收获和未来 个人成功支点 好汉要提当年勇，找到过去成功的一个闪亮点，把这一点固化下来： 1、好汉要提当年勇，点燃大家的奋进激情； 2、明晰企业领导人成功故事背后传递的企业文化核心。 1、每个人都讲出自己的一个大亮点，并找到导致该成功的原因，老板据此送给他一句评价的话（亮点） 2、老总要讲自己的成 功故事老总的大亮点，给出明确的结论，项目组长代表姜博士赠送（明信片，铜牌，书） 你要做一个九牛之人！只有你选择了九牛的心态，你才会成为这样的人！ 个人战略模块 自己对人生、对事业的未来承诺，并且转化为清晰的计划 懂得人成功的因果，对未来的承诺，人生目标 1、公开讲出自己过去的梦想和现在的梦想，做出一个公开承诺，签字仪式，大声喊出来 第 16 页 共 18 页 未来事业和人生的承诺 2、老总分享自己的未来规划，公司的未来目标和远景 3、公开承诺，个人战略签字仪式，大声在公众场合喊出来，在自己部门宣导下去 客户价值模块 公司的价 值不是由公司决定的，是由客户决定的；你的价值不是由你决定的，是由客户决定的：回归到市场经济的源点，懂得商业交换的另一面，懂得客户的意义和如何去行动 你的价值不是你决定的，是由客户决定的，回归到市场经济的源点 1、讲客户价值，以体验式游戏为主（比如设计轿车的游戏） 2、设计客户亲自在办公室、车间、社会上体验客户价值 画车的游戏，你要是做老板，你已经破产了 增强体验，卖桔子，讲故事，讲朋友的故事，李嘉诚的故事 结果思维模块 公司用结果交换业绩，个人用结果交换回报；懂得结果是可交换的，有价值的，客户要的 懂得 交换，懂得计算自己的价值，商人的底线 1、讲清楚外包思想； 2、每人都清楚结果的含义； 3、每人公开承诺做结果