某集团电缆产品竞争分析报告

摘 要 企业竞争战略的选择实质上就是一个公司将其内部资源与环境建立联系、适应的过程。尽管企业的相关环境的范围广阔，包含着社会的、政治的、经济的、和技术的因素。但公司投入竞争的特定产业，产业结构强烈的影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。 我国电缆行业是一个发展迅速的行业，至 2001 年我国电缆产品的产值已达到 1200 亿元，成为继美国之后世界第二大电缆制造国。 2002 年电缆产品产值已突破 1300 多亿元。 由于电线电缆行业低端产品进入壁垒低，因而全行业由近 6000 家企业，其中，国有企业占 13%，集体企业占 34%，股份制企业占 19%，外商及港、澳、台投资企业占21%，股份合作企业占 8%。企业主要集中在沿海区域、华东、华南、中南、华北居多。从省份来看，江苏、河北、浙江、广东最多。 在电线电缆市场激烈的竞争中，有一些企业有上乘的表现，他们不仅为自身在市场中取得了份额，获得了利润，实现了战略构想，也为行业内外的企业提供了难得的学习案例。因而对这些企业的剖析，对于加入全球化竞争的国内企业来说是非常有借鉴意义的。 远东集团结合自身的资源优势，克服劣势、利用外部的环境优势，已取得了一定成绩，但面对国内电缆产品 近乎自由竞争的市场格局，面对加入 WTO 后国外跨国电缆巨头对中国电缆市场的虎视眈眈，远东集团要想成为中国电缆产品的领导者，要想取得更大的成功，其企业竞争战略的制定与实施必须要适应国内电缆产业整体竞争结构环境。在电缆产品的竞争战略上，可以考虑以培育企业核心竞争力为宗旨，充分利用十多年积累的行业经验，用低成本的竞争战略，集中一切资源做大企业规模，发展规模经济，坚持走电缆产品专业化发展道路。同时做到：第一，强化现代公司治理结构制度，加强内部管理，通过实行信息化管理，减少管理成本；第二，通过横向兼并或重组，扩大生产规 模，实行专业化生产，以达到降低运营和生产成本的目的。若远东集团能坚持这一战略，企业的可持续发展应是有保障的。 关键词 ： 竞争战略 电缆产业 价值链 Abstract The choice of the company strategy policy in fact is to establish the communication and adjustment between environment and the inner resource of the certain firm. Although the relative environment of a company includes the social, diplomatic, economical and technical factor, the key one is the certain industry in which a company involved. The industrial structure plays an important role in establishment of the competitive rule and the prospective strategy policy. The Chinese electric cable industry is a fast developed one.Its output value amounted to 120 billion yuan by the end of 2001.It is the second country only to America in the industry of making electric cable in the world. Its output value amounted to 130 billion yuan by the end of 2002. As the lower product of electric cable is made easy, there are 6000 enterprises of the electric cable industry in China. 13 per cent of them are the state enterprises.34 per cent of them are the collective enterprises.19 per cent of them are joint-stock companies.And 21 per cent of them are enterprises of foreign capital .They are from Hong kong,Macao and Taiwan. 8 per cent of them are share-cooperated business. Most of them locate in the coastal area and the areas of East-China, South-China, Middle South-China and North-China. They are in the Jiangsu, Hebei, Zhejiang, Guangdong province. Some enterprises have behaved splendidly in sharp market competition. They have not only achieved strategic goal, but also made profits and owned market share. Their experiences are vivid cases for the other Chinese enterprises. The analysis of these enterprises mean a lot for the other Chinese enterprises which are involved in the worldwide competition. Fareast Group which took the advantage of the environment and its resource and avoided the disadvantage of a company and the threat from the environment, had achieved success. But facing the free competition domestic market and foreign giant entering into China, to promote the enterprise to a new level and maintain its leadership in the electric cable industry and advance greatly in China, Fareast Group must adapt the competitive structure of the electric cable industry as a strategy policy is made and carried out. It must strengthen core competitiveness by specialization based on our decade experiences, and expand scale of utilizing every resources in few cost strategy of the electric cable industry. Meanwhile it should do as follow: firstly, reducing the management capital by perfecting management structure of a modern company and strenthening the interior management with the measure of implement of informative management. Secondly, reducing the operating and producting capital by increasing the productive scale and perfecting a specialization in production with the measure of horizontal merger and restructuring. If the Fareast Group insists on this strategy, sustained development of the enterprise is ensured. Key words: competition strategy electric cable industry value chain 目 录 引言 1 第一章 导论 3 第一节 远东集团概况 3 第二节 远东集团发展历程 4 第三节 远东集团电缆产品在生产经营中出现的问题 7 第四节 远东集团电缆产品面临的竞争战略课题 9 第二章 行业分析 11 第 一节 电缆产品市场需求分析 11 第二节 竞争对手分析 13 第三节 外部环境分析 18 第 三章 远 东电 缆产 品价值 链分 析 21 第一节 远东企业辅助活动价值链分析 21 第二节 远东集团电缆产品基础活动价值链分析 28 第三节 远东企业电缆产品内部优劣势分析 29 第四章 远东集团 电缆产品竞争战略分析与选择 32 第一节 竞争战略与发展战略的关系 32 第二节 S W O T 矩阵分析 34 第三节 远东集团电缆产品竞争战略选择 36 第四节 远东集团电缆产品竞争战略评价 37 第五章 远东集团电缆产品竞争战略的思考 40 第一节 建立现代公司治理制度 40 第二节 实施企业资源计划 (ERP ) 42 第三节 发展规模经济 45 参 考文 献 48 后记 49 引 言 在 21 世纪中国的经济社会生活中，民营企业呈现着越来越显着的地位，业已成为我国的市场经济结构中重要组成部分。民营企业的兴起，完全得益于我国改革开放基本国策的实施。特别是 20 世纪 90 年代以来，我国民营企业得到了迅猛的发展。以民营企业为主的民营经 济在我国国民经济中的地位逐步提高，对我国社会主义市场经济的完善以及我国国民经济的持续快速发展做出了巨大贡献。近几年民营企业对我国 GDP 增加额的贡献连续达到 60%以上。同时，在吸纳社会富余人员，方便城乡人民生活，激发整个社会经济方面民营企业也发挥着不可替代的重要作用。 但事与愿违的是， 在民营企业犹如雨后春笋般蓬勃兴起的同时，每天都有一批民营企业在无声无息地消失，还有相当一部份民营企业虽然活了下来了，却怎么也不能做大。根据中国社会科学院 1978 1998 中国民营企业调查报告显示，由于各种原因，中国民营企业的 自然淘汰率相当高，从改革开放至今能够存活下来的只占总数的 20 30。与其在整个国民经济中半壁江山的地位不相符的是，民营企业还远未成熟，真正在市场经济环境下具备竞争实力的大的民营企业数量有限。许多企业存在着企业规模偏小，产权不清；行业结构不合理，产业升级困难；中高级管理和技术人才缺乏；技术装备水平落后，研发能力薄弱等。还有一些知名民营企业由于 发展战略方面误区导致 失败，如盲目扩张与多元化。民营企业家天生对财富和成功毫无节制的渴望，以及特殊情况下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，而超常规扩张却使企业漏洞百出，危机四伏。民营企业要想做大、做强，实现可持续发展还有很多问题需要解决。 江苏远东集团公司创办于十多年前，苦心经营，历经四次改制，已发展成为有一定规模 在行业内有着重要地位的企业集团。但远没有达到规模经济，民营企业产业规模化是所有民营企业都需要解决的战略课题，远东集团也不例外，也需要解决这一问题。 产业规模化包括产品的规模化、合理的产业布局、企业的规模化三个层次的内容。对于远东目前主要讨论的是产品规模化的问题，即通过努力扩大产品生产规模，取得规模效益。远东是自电缆起家的，目前电缆的年销售量十几亿人民币， 但还远没有达到规模化，而面对国内近 6000 家电缆企业，如何扩大电缆产 品的生产规模，在激烈的竞争市场，如何抢占市场，扩大市场份额，取得规模效益。因此，本文试图通过对江苏远东集团电缆产品的竞争战略分析研究，来为远东集团的电缆产品达到规模化做一些探索性的工作。 本文第一章导论，介绍远东集团的概况、发展历程、电缆产品在生产经营中出现的问题及远东电缆产品面临的竞争战略课题； 第二章，行业分析，通过电缆产品市场需求分析、竞争对手分析，从而分析出电缆产品的机会与威胁； 第三章，远东集团电缆产品价值连分析，通过对辅助活动、 基础活动价值链的分析，从而得出远东集团电缆产品的内部优劣势； 第四章，远东集团电缆产品竞争战略分析与选择，先说明竞争战略与发展战略的关系，再通过 SWOT 矩正分析得出远东集团电缆产品竞争战略选择，然后对竞争战略进行评价； 第五章，远东集团电缆产品竞争战略实施，通过内部管理控制管理成本，发展规模经济减少生产成本，同时降低运营成本，最终达到低成本竞争战略。 第一章 导论 本章主要通过远东集团的现状与发展历程的了解以及发现远东集团电缆产品经营中出现的问题，提出目前远东集团电缆产品亟待解决的竞争战略课题。 第一节 远东集团概况 江苏远东集团有限公司是一家由家族成员共同投资成立的民营股份制企业集团，地处江苏省宜兴市范道镇，主要经营业务有电线电缆、中医药、投资管理。公司注册资本 3 亿元，下属 5 家全资和控股企业，员工 2500 余人。 2002年集团销售收入 17 亿元，其中电缆产品收入占 90%以上。 图 1-1 无锡远东电缆厂是江苏远东集团有限公司所属专业生产电线电缆的企业，总资产 12 亿元，员工 1700 余人，是中国线缆行业和江苏省重点骨干企业、全国重点高新技术企业和全国用户满意企 业。企业已通过 ISO9001、美国 FMRC 和ISO14000 质量 /环保体系认证。企业现拥有国内外先进的生产设备和检测设备600 多台，已形成年生产电线电缆 60 万公里，产销 20 亿元的能力，主要生产裸电线、电气装备用电线电缆、电力电缆、控制电缆、通信电缆等五大类、 160 多个品种、 17000 多个规格的名牌产品，这些产品除按中国标准（ GB、 JB）生产无锡远东电缆厂 江苏新远东电缆 上海宝来投资管理 青海三普药业股份 陕西银河远东电缆 江苏远东集团公司 外，还可按国际电工标准（ IEC）、英国标准（ BS）、德国标准（ VDE）、美国标准（ ICEA）和日本标准（ JIS）等组织生产，能够满足电力、信息电子、航空、铁路、汽车、家电 、建筑、石油、化工、冶金等几乎所有行业广大用户的需要，远销 10 多个国家和地区，具有良好的品牌形象。无锡远东电缆厂综合实力居全国 6000 家同行企业前三强，并创下了同行业六个全国第一，即：第一个成为“全国用户满意企业”，第一个进入“中国电工行业销售 100 强”，科技投入和新产品开发数量名列全国第一，电力电缆和电气装备用电线电缆产销连续三年居全国第一。 2002 年无锡远东电缆厂销售收入 15.15 亿元。 江苏新远东电缆公司是远东集团于 2001 年兼并的本地区的一家电缆厂后改名而成。是一家独立核算的企业，专业生产电线电缆。 因设备陈旧，生产品种和能力有限，主要为无锡远东电缆厂配套生产一些小批量的电缆产品。 上海宝来投资管理公司是 1998 年成立的从事金融证券和管理咨询的公司，注册资本 5000 万元，其中江苏远东集团占 30%股权，处于相对控股地位。由于多年经营不善，公司目前状况不佳。 青海三普药业股份有限公司（ 600869）是江苏远东集团于 2001 年通过收购原国有股 26%股权的基础上， 2002 年再次收购 27.25%国有股后拥有共 53.25%股权的控股上市公司。公司总股本 12000 万股，流通盘 3000 万。主营中藏成药、保健品的生产销售 ，中西药品、医疗器械批发与零售。目前公司主营业务收入构成主要是中成药生产销售和医药商业的批发和零售，在国内中成药制造行业中，公司产品原料属纯天然无污染，具有中藏药特色。青海三普是青海省首批上市公司之一，是青海省重点企业之一。该公司 2001 年销售收入 8000 万元，利润 500万元。 陕西银河电缆公司是江苏远东集团公司于 1997 年在陕西省与当地电力公司合资成立的从事电线电缆生产销售的企业，远东集团占有 30%的股权。该公司注册资本 3000 万元， 2001 年销售收入 1 亿元。 第二节 远东集团发展历程 江苏远东集 团的前身为“范道电工塑料厂”，它由现任公司董事长、总裁蒋锡培及其兄弟亲戚共同投资创办的。 创办人蒋锡培 1981 年高考落榜后，在其二哥引导下来到杭州，做起了修钟表生意，由于心灵手巧，为人诚实，很快便自立门户，并在当地周围小有名气。 5 年后，他积累了在当时的不小的财富 5 万元。之后， 1986 年，他回乡办起了一个仪表仪器厂，为一些国营大厂配套生产配件。一次由于原料质量问题，企业被追究赔偿责任，企业一下倒闭，并欠债 30 多万。 1997 年，偶然机会听说浙江与上海间电缆价格存在价差，于是蒋锡培倾出所有积蓄，又借了一些钱做起了 电缆买卖，机会加上勤奋。很快他又积累了 100 多万资金。 1990 年蒋锡培与其它几个兄弟亲戚投资 180 万元办起了一个电缆小厂。 在创办之初即遇到国家“治理整顿”，电缆市场需求不旺，新生的企业运用灵活的销售机制，在最初两年生存下来并得以发展， 1991 年，企业销售收入 550万元。 当时，私营企业在融资、营销等方面局限性大，尤其是在用人机制上受到制约，许多人对私营企业心存疑虑，这不利于“范道电工塑料厂”的进一步发展。1992 年初，蒋锡培与范道乡政府签署企业经营协议，将他们私人所有的“范道电工塑料厂”改制为乡办企业，其 已积累的约 500 万元资产划归乡集体所有。企业转变为集体所有制以后，范道电工塑料厂更名为“无锡远东电缆厂”，开始享受邓小平“南巡谈话”后国家给予乡镇企业的一系列新的优惠政策，逐步缓解了企业发展中遇到的上述一系列深层次问题。并在同年纳入校办集体企业。无锡远东电缆厂又可以享受福利企业优惠待遇等一些优惠政策。 1992 年企业销售收入迅速扩大到 5000 多万。同时国家宏观环境也发生了改变，远东走上了一条快速发展的道路。 93 年、 94 年企业销售收入分别达到 1 个亿和 1.5 亿，同比增长100%和 50%，成为电缆产品的一颗新星。 但乡办企业在运行中出现产权不清晰、职责不明确等弊端，为了理顺产权，同时进一步调动广大员工尤其是骨干人员的积极性和主人翁意识，从 1994 年下半年起，无锡远东电缆厂着手转换企业经营机制，搞股份制。经批准， 1994 年12 月，公司采取定向募集方式，发行企业股票 10000 股，每股发行价 2000 元，共计 2000 万元。其中，集体股为 1500 股，发行对象为范道镇人民政府；发起人单位内部职工及亲属个人股 8500 股，占总股本的 85%，在职职工及亲属采取自愿认购的形式，但公司中高级职员原则上每人认购 250 股以上。此股发行后，公司 正式成为股份合作制企业。 理顺的产权，增加了投资，无锡远东电缆厂又获得一次快速成长的良机，1995 年和 1996 年销售收入同比增长 80%和 50%，达到 2.7亿和 4 亿元。 1997 年国家开始实施城网农网改造，电力市场空前机遇。但是，发展资金短缺以及如何进入电力市场又成为制约远东发展的“最大瓶颈”。因为电缆行业资金需求量大，同时电缆市场多在“国家系统”，当时私营企业进入“国家系统”不易。因 此，企业亟须寻找国家电力系统重点企业作为合作伙伴。 1997 年 4 月，经过不懈努力，远东与以中国华能集团为首的四大电力国企合资成功， 成立了江苏新远东电缆股份有限公司。四大国企占 68%股权，远东占 25%，范道镇占 7%。企业成为既有国有股，又有集体股和私人股的混合制企业。 电力国企的进入给远东的发展创造了广阔的发展空间，在合资后的不到 5 年时间，远东电缆的销售规模扩大了近两倍，到 2002 年底，远东的销售额达到15.15 亿元。 但国有企业的运行机制与私营企业决策方式的矛盾越来越明显，同时随着宏观经济形势的不断变化，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势做出新的战略规划。四大电力国企客观上要按照国家电力公司关于企业改革要进一步政企分开等一系列改 革方案进行运作，希望退出股份。而远东也有自己的战略设想，考虑进行资本运营，收购附近一家电缆企业和收购青海三普。另外从当前的客观环境来看，对民营企业的歧视已成为过去，民营企业快速发展的良好条件已经具备，因此双方通过协商于 2001 年底远东回购了国企 68%股份，成立了真正的民营股份制企业江苏远东集团。 远东 13 年来历经四次产权变革，企业各项经济指标均以较快速度发展。下图是企业 91 年以来收入、利润指标发展情况：（单位：万元） 02000040000600008000010000012000014000016000091年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 00年 01年 02年销售收入图 1-2 010002000300040005000600070009 1年9 2年9 3年9 4年9 5年9 6年9 7年9 8年9 9年0 0年0 1年0 2年利润图 1-3 第三节 远东集团电缆产品在生产经营中出现的问题 远东集团多年来一直不断探索，广泛吸纳国内外管理思想的精华，坚持实施5S 管理，推行职能事业部制，管理岗位竞聘上岗，生产岗位推行末位淘汰制；成本控制实行市场成本倒推法，利益分配实行结构薪酬制。在远东“职能明确、协调统一、精简高效”的现代管理体系已经形成，外部的管理机制已内化为员工的内在动力机制。总结出了一套行之有效的管理机制，并且拥有一支很强的企业管理团队。但是，在激烈的市场竞争下，企业要生存发展，就必须提 高自身的市场竞争力，建立对市场的快速应变机制。而目前的管理模式，还不能充分满足企业对高效率、低成本的追求，无法满足增强企业综合竞争力、提高企业经营效益的迫切需求。 远东十年来企业的电缆生产一直是满负荷的生产，由于产品的质量信得过，产品一直供不应求，企业没有很好的利用外部机会扩大生产规模，在激烈的竞争市场中抢占先机，扩大市场份额，形成规模经济，获取规模效益。具体如下： 一、企业内部管理 1、市场营销管理 远东集团公司，为了增强企业市场竞争力，坚持以营销为龙头，创出了“先试销后生产”经营法。所以，该公司的营销 体系庞大，市场营销总部下是开发服务处、产品调配处、物资供应处和全国的 138 个营销公司，共有 800 多人的营销队伍。 （ 1）营销网络管理不够 由于销售总公司与全国 138 个营销公司之间没有实现信息系统的集成，销售部门很难实时根据企业生产能力和当前库存量等信息判别产品的预计交货期，难以准确、快速的进行产品报价、投标和市场预测；也难以实现对各分公司的业务的控制，容易给集团造成不必要的损失；更进一步的是难以实现精细的客户关系管理及销售费用管理，给市场扩展带来困难。 (2)物资采购信息不畅，且缺乏有效监控 公司按照物资采 购管理制度是势必采购、分级分类审批的管理制度控制，但由于目前公司的采购活动过程的封闭性，从计划制订审批到入库验收，从比值比价到财务付款缺乏准确的信息流供各环节决策时使用，且在采购过程中采购部门不能及时地与车间进行必要的沟通，造成供需脱节；另外，公司的安全库存概念比较模糊，只凭经验和最短生产周期来确定，造成料供应商资源、物资资源、资金资源不能充分利用，是采购成本上升，采购质量下降。同时公司采购行为缺少有效的监督和控制手段，产生了一些对公司不利的影响。 (3)库存管理问题多 远东集团电缆禅林库存包括成品、原材 料及五金库存，主要设在总部，全国各地的经营部也有一定的库存。成品库存数量较大，库位控制不严造成资金积压。 原料库存有些物资存在着时效性，一旦超过有效期将无法使用给企业造成损失。 五金库存品种多，缺乏有效的合理的安全库存设置，造成资金占用严重。 2、生产计划管理：生产计划的无计划性 由于企业的生产计划经常由于销售订单的临时变更而变更，每次变更都会造成一些损失，而且还易出现质量问题。因为变换一次就得改变模具，这样一些时间就浪费掉，这对于满负荷生产的企业来说，时间就是金钱。而且频繁更换模具极易出现质量问题。 3、财务管理 由于历史的原因和管理不善，全国各地的分公司的应收账款数额巨大、底子不清，公司缺乏有针对性的清欠和自我保护措施。 二、企业涉外情况 1、广告宣传费用太大 远东集团每年用于宣传与广告的费用有 1000 多万，这对于年利税 1 亿多元企业来讲广告宣传的费用所占比重过高。 2、企业低成本扩张力度不够 电缆产品的品种有上万种，而远东生产有 150 多种，一条生产线要生产好多种品种， 非常不经济。而外界现有情况则是很多电缆企业的生产能力有 50%是闲置的，远东没有很好地利用自己的品牌优势与外部机会走兼并之路实施低成本战略，使远东的内外资源都能得到充分利用， 第四节 远东集团电缆产品面临的竞争战略课题 远东集团在经过了从私营企业到乡镇企业，再由乡镇企业到股份企业，进而由私人控股到国家控股，最后又回到由主要家族成员持股的民营股份制企业的四个阶段后，目前已发展成为中国电线电缆行业有相当规模、最有潜力的企业，远东品牌值得用户信赖，用户遍及电力、电气、通讯、交通、石化、铁路、建筑等几乎所有行业，远东电缆已成为驰誉全国的名牌产品。同时收购了上市公司，进入药业和在上海设立投资管理公司。远东的成就是辉煌的，但是进入 21 世纪后 ，面对中国加入 WTO，全球经济一体化进程加快，国内外竞争形势日益加剧，新技术革命日新月异的大环境，电缆产品面临更加激烈的竞争。 从全球电缆产品情况看，意大利 Pirelli Cable 公司以每年 35 亿欧元的年营业额位居世界之冠，其次是日本公司 SUMITOMO DIVISION CABLES，年营业额30 亿欧元，法国 Nexanas 公司以 22 亿欧元的年营业额名列第三，这三大电缆制造商在全球 垄断料电缆产品的高端产品市场。从规模上来看，他们三家都达到了规模经济形成了规模效益，根据产业经济学的理论，企业只有达到规模经 济，企业的成本才会降到最低，这时企业才最具有竞争力。 从国内电缆产品情况看，国内有近 6000 家企业，企业的规模都不大，截至2002 年底国内前十家企业的销售额总和 140 亿元，还不及世界前三强的一家企业的年销售额。这说明国内电缆企业的行业集中度低，企业竞争的激烈程度非常高，残酷的竞争，最终导致电缆产品的行业利润越来越低。远东集团电缆产品面对国内外的状况，应 如何获得规模经济，取得规模效益，增强竞争力，做大做强，实现可持续发展，已成为远东集团电缆产品需要解决的战略课题。因此，下文将尝试对远东所处的企业内外环境进行充 分剖析，深入挖掘企业优势，极力寻找发展机遇，以培育企业核心竞争能力为目标，制定远东集团电缆产品的竞争战略。 要制定企业竞争战略，首先要了解企业的市场环境和企业资源。企业的生存和发展，与企业的现实环境及环境的未来变化有密切的关系。因此，对企业来 说，把握住环境的现状及未来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，充分发挥企业内部优势，强化企业的内部管理，把劣势化为优势，是谋求企业生存和发展的首要问题。构成企业环境的因素很多，从企业的角度，我们一般将环境分为外部环境和内部环境。 第二章 行业分析 这一章主要通过对电缆产品的市场需求与竞争对手进行分析，从而找出远东电缆产品面临的机会与威胁是什么，以便在制定竞争战略时能充分利用外部机会而避开外部威胁因素。 第一节 电缆产品市场需求分析 一、电缆行业现状介绍 电线电缆主要用途分为传输数据和传输电能，是电气化、信息化社会必要的基础产品。电线电缆行业是一个典型的传统加工型产业，是为国民经济发展的配套行业，产品必须满足各主行业的性能要求。国民经济绝大多数行业都与电线电缆相关，因此电线电缆又被喻之为国民经济的“血管”与“神经”。它有五大类产品；裸线、电气装 备用电线电缆、电力电缆、通信电缆与光缆、绕组线。 二十世纪九十年代，我国电线电缆行业得到高速发展。据统计， 2001 年全行业产值 1200 亿元，是仅次于美国的世界第二大电线电缆生产国。从技术上看，近十年通过技术和装备的引进，线缆行业的制造工艺、产品质量、得到了很大提升，能够按照国际通用的标准生产。从企业数量上看，全行业有各类电线电缆生产企业 6000 多家， 2002 年线缆行业统计结果显示，其中产值超过亿元的企业由 215 家，而产值超过 500 万元以上的企业有 1900 多家。从地理位置上看，线缆企业大部分集中在经济较发达地 区，如江苏、浙江、广东、河北等省。从企业性质看，非国有企业占大多数，其中民营企业和三资企业占主导地位。 然而，中国线缆行业普遍存在一些问题，首先生产严重供过于求，整体生产能力 50%闲置，导致价格竞争激烈，行业利润率很低，企业为生存努力，研发投入很少；其次大企业少，中小企业多，行业集中度低，导致行业整体劳动生产率低，材料消耗较大；第三，管理落后，生产周期长，资金周转慢，市场意识不强 。 二、电缆行业发展分析 1、 需求分析 我国电线电缆行业仍处在一个发展阶段，在发展中国家，电线电缆销售额增 长一般比国民经济总产 值增长要略高一些。按我国多数经济专家预测，“十五”中国 GDP 增长速度在 7%-8%之间。特别是国家在“十五”战略及 2010 年发展规划中强调加快中西部地区的开发，加大基础设施的建设给电线电缆带来新的机遇。依此预测，我国电线电缆总销售额不低于 GDP 增长速度。事实上，国家正加大基础建设资金投入，拉动国家经济发展，同时国家又积极采取措施刺激消费、扩大出口，以此作为拉动国民经济发展的动力。如果工作有成效，电线电缆销售量将以 8%-9%速度增长，而且“十五”后期增长幅度将比前期为快。 2001年电缆行业销售额为 1200 亿元， 预计到 2005 年将达到 1600 亿元以上。 电线电缆行业是配套行业，它的发展与国民经济发展速度密切相关，同时也与主行业的发展密切相关。在“十五”期间及未来一段时间内，以下几个方面会给电线电缆带来机遇： 1 长江三峡水电站及西部水电站的建设，西电东送和全国统一电网的形成将给架空线与电 力电缆带来机遇。 2 电信工业仍继续大力发展，它将促进通信电缆及光缆的持续发展。 3 建筑行业在 21 世纪初将成为我国支柱产业之一，它将给建筑用线及其他电气装备用线缆带来机遇 4 汽车工业将成为我国新的经济增长点，它将给汽车用线及漆 包线带来较快发展。 5“十五”期间，我国铁路主要技术装备将达到 20 世纪 90 年代的国际水平。铁路提速、高速铁路的动工兴建、铁路电气化率的提高以及铁路信息系统宽带数字通信网的建设，为电气化机车铜合金接触线、机车车辆用线、绕组线、专用光缆、数据传输电缆等提供了市场。 6 船舶工业的发展将给船用电缆带来生机，同时船用电缆的更新换代将加快。 7 国民生活水平的提高，尤其是农村生活水平的提高以及城镇建设，将带动家电产品的进一步普及和发展，给电磁线以及其他线缆产品的进一步发展提供了市场。 8 城市尤其是中心城市的发展将带动城市 轨道交通的发展，将促进各种阻燃电缆的应用。 2、行业发展分析 根据相关资料信息，中国的电缆行业将在未来的 5-10 年内会有如下一些变化： 1、加入 WTO 后，经济发达国家由于经济增长速度相对缓慢，为了进入中国市场，不仅仅通过技术和装备的输入，而且要利用中国本土化资源用其资金和技术在中国办企业，这样一来，线缆行业的外资企业其比例和份额将有较大的上升。 2、由于线缆行业属于竞争性加工产业，原行业占有主体地位的国有企业因企业机制和历史原因，大部分企业将通过各种方式退出行业，或是不再是行业的排头兵，其资源将通过重组向优 势企业转移； 3、国有企业通过多年的深化改革，相信电线电缆行业将会以国有资本为主的大企业集团和公司与其他经济形式的企业并存发展，但行业的领导者或领导成员将会是外方独资、外方合资或民营股份制企业，至少可以说占有多数； 4、行业通过竞争，其企业数量将会逐渐减少，预计经过五到十年的资源再分配，企业数量将从现在的 6000 多家减少为不到 3000 家，而生产总量将会从现在的 1200 亿增加 2000 亿左右； 5、行业内将会出现年销售 50 亿以上的企业 1 2 家， 30 50 亿的企业 3 5家， 20 亿左右的企业 5 10 家，前 15 名将会 占有 1/4 的市场份额。同时，将会有 2000 多家中小型企业，而成为专业化的企业，或成为某些大集团配套的专业化公司； 6、由于信息产业在未来数年仍将以 20%的速度发展，光纤光缆、数据通信电缆、 CATV电缆的生产企业将会获得更大发展； 7、电力电缆仍将以交联电缆为主导，其局面在未来不会有改变，随着城市容量的增大，大长度、大截面、高电压的电缆将会大量需求，适应各种用途的特种电缆将应运而生； 8、在国际市场方面，随着全球经济一体化的进展，电线电缆生产也趋于全球化，世界著名跨国公司在国外采取兼并措施，使生产规模化与当地 化。这些跨国公司将投资重点主要集中在技术含量较高的高端产品，而对于劳动密集型产品，他们采取逐渐退出战略，把这部分市场让给发展中国家。 第二节 竞争对手分析 一、现有竞争对手分析 现有竞争对手间的竞争主要是为了争夺市场份额，通常采取价格竞争，广告战，新产品引进，提供增值及做好售后服务工作，竞争的结果是产业利润下降。 1、国内竞争对手分析 根据 2002 年中国电缆行业协会统计资料，目前全国有各类电线电缆企业近6000 多家。通过行业统计资料以及有关信息渠道汇总了近 1900 家企业的数据，经过分析和剔除某些集团公 司不属于电线电缆产品范围的那部分销售收入，得出2002 年这些企业的销售收入总和为 1143 亿元，以下是 2002 年电线电缆行业销售前 25 名及利税前 25 名： 顺序号 企业名称 产品销售收入（万元） 1 山东鲁能泰山电缆股份有限公司 177188 2 亨通集团公司 160292 3 永鼎集团公司 153018 4 江苏远东集团 151518 5 南京华新光电股份有限公司 148799 6 宏安集团有限公司 131309 7 浙江富春江通信集团有限公司 130148 8 万达集团股份有限公司 129144 9 青岛汉缆集团有限公司 115029 10 江苏省宝胜集团公司 112118 11 杭州富通集团公司 108765 12 焦作黄河集团公司 101000 13 浙江万马集团有限公司 88260 14 江苏上上电缆集团有限公司 86753 15 华伦集团有限公司 79522 16 山东阳谷电缆集团公司 75810 17 上海马桥电缆厂 75637 18 河北电线电缆厂 72460 19 海门电缆厂 63602 20 无锡电缆厂 59797 21 浙江华达通信器材集团有限公司 57669 22 铜陵市精达特种电磁线股份有限公司 53537 23 浙江富春江集团杭州电缆厂 52237 24 沈阳电缆有限责任公司 48260 25 上海电缆厂 46638 顺序号 企业名称 利税总额（万元） 1 山东鲁能泰山电缆股份有限公司 32243 2 宏安集团有限公司 27787 3 上海马桥电缆厂 27488 4 亨通集团公司 22798 5 万达集团股份有限公司 15445 6 永鼎集团公司 13292 7 江苏远东集团 12329 8 杭州富通集团公司 12191 9 青岛汉缆集团有限公司 11502 10 浙江富春江通信集团有限公司 11358 11 浙江万马集团有限公司 10545 12 山东阳谷电缆集团公司 10121 13 焦作黄河集团公司 9733 14 上海汉欣电线电缆有限公司 8430 15 黑龙江电信国脉通信电缆有限公司 8367 16 江苏省宝胜集团公司 7883 17 海门电缆厂 7861 18 烟台新牟电缆有限公司 6523 19 江苏中天科技股份有限公司 6425 20 瑞侃电缆附件有限公司 6316 21 上海电缆研究所 6163 22 浙江华达通信器材集团有限公司 5935 23 华伦集团有限公司 5882 24 南京华新光电股份有限公司 5586 25 住友电工（无锡）有限公司 5527 目前中国电缆行业主要有如下一些特点： 1、产品大多为中低端产品，技术含量相对较低，要求较少的初期投入就能生产，进入障碍低，行业进入容易。同时电缆设备具有较高的专用性，退出成本较高。 2、行业内企业数量众多，规模实力不相上下，且产品具有较大的雷同性 ，差异化程度不大，竞争对手势均力敌，没有显著优势的企业。 3、线缆行业成长与国民经济的发展密切相关，我国从 97 年开始的城乡电网改造已经接近尾声，行业需求不可能再有暴发性的增长，将进入缓慢增长阶段。 4、客户多为具有国有资产背景的从事基础建设的组织机构，他们在采购产品对质量、价格和交货期的要求越来越高，而且他们与供应商很少建立长期的合作关系，转移成本很低，缺少忠诚度。 以上因素决定，目前我国电线电缆行业激烈竞争是不可避免的。竞争主要集中在质量、价格和交货期方面。 竞争的结果导致行业利润很薄，企业生存压力很大。 5、从 2000-2002 年三年线缆行业统计资料显示，远东的电缆销售产值逐年上升，名次也随之上升，产值由 2000 年的 11 亿多，到 2002 年的 15 亿多，名次有 2000 年的第七上升为 2002 年的第四位。 6、从利税排名可以看出，目前远东的利税总额直排在第七位，占销售总额的 8%左右与山东鲁能泰山电缆股份有限公司 18%相比还逊色不少，从这一点可看出远东的成本较高，这不利于竞争。 2、国外竞争对手分析 近年全球电缆市场日趋成熟，电线电缆制造业发展趋缓，增长幅度不大。随着外部生态环境的变化和内部竞争的结果，世界电线电缆行 业已经进入几大巨头之间垄断竞争的格局。 外部竞争环境主要包括市场需求不足，供大于求；原材料价格上涨，直接提高成本，影响利润；市场主动权在买方手中等三个方面。 市场需求方面，近年欧洲市场年均需求下降 5，致使竞争加剧；原料价格的涨幅高达 40% 85，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨，直接影响行业生产的成本结构，间接影响利润，欧洲电缆行业的生产能力过剩率达到 30。在上述不利条件下，市场价格就自然会有下调趋势，杀价竞争在所难免，卖方缺少主动性，形成买方市场。 竞争导致中小型企业或非专业性 的电缆厂商纷纷以不同方式退出市场，逐渐形成巨头垄断的竞争格局。法国电缆制造商专业协会（ Sycabel）资料显示，现在法国市场 90的营业额由五大公司所包揽，而欧洲市场主要由意大利 Pirelli Cable 公司和法国 Nexanas 公司所垄断，非专业性的著名大厂德国西门子、法国ALCATEL 等都退出电缆市场或被并购。 从全球电缆产品情况看，意大利 Pirelli Cable 公司以每年 35 亿欧元的年营业额位居世界之冠，其次是日本公司 SUMITOMO DIVISION CABLES，年营业额 30 亿欧元，法国 Nexanas 公司以 22 亿欧元的年营业额名列第三，这三大电缆制造商在全球 370 亿欧元的总营业额中占据约 25的市场份额。 面对激烈的市场竞争，电缆行业主要厂家通过各种方式降低成本，控制固定支出，缩小生产规模，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。如 Pirelli Cable 公司，虽然已经在本领域位居全球首位，主要客户包括西门子等公司，在奥地利、荷兰和芬兰等市场占有极为有利的地位，但仍然采取 “瘦身 ”方法，从1995 年起将其在法国的 19 家工厂减到 10 家，在 2 年内对位于英国、法国的工厂削减 20的固定资产费 用，于 2000 年 11 月总部从巴黎迁至法国南部 Sens 厂（其产量占总公司在法国产量的 60）附近，以便在成本上进行更加有效的控制。法国 Nexanas 公司也不敢掉以轻心，已经关掉了在德国的大部分工厂，专心经营在法国的业务，同时还减少在整个欧洲的生产能力，将市场扩大到亚洲和拉美。 在产品技术开发上，除了继续提高现有产品质量，使其能在各种恶劣环境中发挥应有的功能以外， Nexanas 还向两个方向努力：一是针对汽车工业电子化这种既有发展潜力、又有竞争空间的市场需求，研制最适用的产品；二是向开发高附加值的线缆附件 及整套产品的方向努力。 随着我国通讯产业的迅猛发展，以及特种行业的需要，对于通讯电缆及特种电缆的需求将上升。这些产品有较高的生产、技术、工艺要求，进入壁垒较高。但随着中国加入 WTO，世界著名电线电缆制造商，如意大利的比瑞利公司、法国的耐克森公司等已把目光瞄准中国的线缆高端产品市场，他们拥有雄厚的资金、技术、管理方面的实力。未来中国线缆高端产品市场将是几大寡头之间的竞争。 二、潜在竞争对手分析 进入壁垒的高低将决定新进入者威胁的大小。线缆行业进入壁垒主要表现在初始资本要求、产品的差异性、规模经济、与规模无关 的成本劣势、客户转移成本以及获得分销渠道的难易等方面。 资本需求。低端线缆产品，生产技术要求低，工艺和设备相对简单，对初始资本需求不大，进入壁垒低。高端产品对技术和工艺设备的要求较高，对资本需求也较大，进入壁垒也高。 产品差异性。产品的差异表现在产品的质量、品牌形象、服务等方面，目前行业内的企业还没有在这些方面形成特色，产生差异。这意味着新企业的产品投入市场将没有这些方面的劣势。 规模经济。规模经济在大部分行业存在，线缆行业也存在规模经济效应，只不过目前行业内企业规模都相对很小，没有反映出规模经 济效应，因此也不构成对新进入者的障碍。 与规模无关的成本优势或劣势主要与专有技术、材料来源、政府关系或经验积累有关，线缆行业在这些方面不存在对新进入者有明显优势的企业。 客户转移成本是指客户改变供应商后带来的额外费用和失去的优惠条件。这在行业内也不存在。 获得分销渠道的难易。分销渠道的分布广泛性在目前市场采购模式下作用有限。 从以上因素分析可知，目前中国中低端线缆产品市场的进入壁垒较低，潜在进入者的威胁较 大。但对于高端产品市场进入壁垒相对较高。 第三节 外部环境分析 通过对企业外部环境 的分析研究，发现外部环境中存在如下对企业发展有利的机会和不利的威胁。 一、机会 1、加入 WTO 后，跨国电缆企业由于对中国市场不熟悉或缺乏营销网络，进入中国须寻求合作伙伴。远东集团在国内享有一定的知名度，且产品的质量以及售后服务都有很好的口碑，只要远东有强烈的愿望，争取与跨国公司进行合作是非常有可能的。 2、跨国公司投资重点主要集中在技术含量较高的高端电缆产品和特种电缆，而对于劳动密集型产品，他们采取逐渐退出战略，把这部分市场让给发展中国家。这对于远东来说也是非产有力的一件事，因为远东现在最主要的优势就是在 中低端产品上，可以把中低端产品做大做强，发展规模经济。 3、西部大开发给从事基础建设及其配套的产业企业带来机遇，有国家这几年对西部进行战略性投资，西部的建设已处于紧锣鸣鼓之中，有西部的基础建设非常落后，需要大量的设备与材料，尤其像电缆产品需求量很大，因为西部地大，人烟稀少，建设西北，解决电力问题是首要的。 4、民间资本、民营企业的身份地位得以确认，给企业在投资、融资、税收等方面与国有企业和外资企业同等待遇。国家正在该宪法，对于个人财产将得到 保护，国家也出台了一些列政策，放宽了民营资本可以进入以前不能进入的领域。由于投资领域的放宽，民间资本和民营企业可以大显身手，为中国的建设做出贡献。 5、部分国有企业由于机制和历史原因将退出电缆行业，许多电缆企业在激烈的市场竞争中将倒闭。这给远东带来了机遇，远东就要趁此机会进行兼并或重组，扩大生产规模，发展规模经济，以便在激烈的竞争市场中去得优势地位。 6、国民经济持续快速增长，进出口增长迅速，市场机制进一步规范，国家继续实施积极的财政政策和稳定的货币政策； 7、技术创新、企业信息化步伐加快，促进了企业技术和管理的提升； 8、入世后，国内优势企业和优势产品进入国际市场更为便利 ； 9、电缆市场需求每年将以 10%左右的速度增长，预计 2005 年将达到 1600亿以上；各种特种电缆的需求也将大幅增加； 10、招投标法和政府采购法的颁布实施对规范客户采购行为和净化市场环境起推动作用； 11、信息产业在未来数年仍将以 20%左右速度发展，光纤光缆、数据通信电缆、 CATV电缆的需求很大； 二、威胁 1、跨国公司和国外产品进入中国将对国内市场形成压力，由于中国已进入WTO，中国国内的市场也就是世界市场，任何一项产品的竞争都市世界性的。当然，远东目前的技术、管理等都没法与一些国外跨国公司相 比，存在一定的差距，一些高端产品远东还没发与之抗衡。 2、国内电缆企业达 6000 多家，多数企业实力相当，产品雷同，企业间竞争激烈，产品价格越来越低，行业利润微薄。这对原东非常不利，远东的产品本身价格就高，远东之所以每年产值都在增加，完全得易于远东的品牌与质量，但利润却越来越薄，远东要先吃地改变这一现状就要实施低成本战略。 3、虽然招投标法实施近 3 年，但客户在采购时有很多隐蔽的手法使招标有形无实。这主要是由于社会风气造成的，随着国家反腐败力度的加强，这种现象会越来越少的。 4、国内电缆行业进入壁垒低，顾客 忠诚度低。由于地端电缆产品很容易制造，很多小企业，受利益的驱动，盲目上马，结果企业越办越多，由于产品严重积压，最后只有采取一些非常手段，一些客户也就利用这一状况，做出有利于自 己的决定，选择供货商完全凭感情。 远东要想解决这一问题，须与终端客户接触，与他们建立良好的关系。 5、用户对产品质量、价格和交货期的要求越来越高，电力电缆产品适用于输送电力，因而质量是关键，而且，人们对工程的时间已越来越重视。因而，远东在交货期方面应引起重视，远东常有交货延期的现象。 第三章 远东集团电缆产品价值链分析 竞争 优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了企业标岐立异的基础。本章以价值链作为分析的基本工具，将远东集团电缆产品的经营活动分解为战略性相关的许多活动，以识别企业成本行为与现有的和潜在的经营岐异性的来源。企业正式通过比其竞争对手更廉价或更出色的开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。 本厂在对远东企业价值链分析的基础上，对竞争对手的价值链作了总体上的比较，以确定远东企业的内部的优势与劣势。 第一节 远东企业辅助活动价 值链分析 企业的辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。 一、企业内部基本情况 企业基础设施有大量的活动组成，包括管理、计划、财务、会计、法律、政府事务或质量。基础设施与其他辅助活动不同，他通过整个价值链而不是个活动起辅助作用 。 江苏远东集团是一家私有企业，注册资本为 30， 000 万元，主要产品： A 线缆系列产品 (裸电线、电器装备用电线电缆、电力电缆、控制电缆、通信电缆等五大类 150 多个品种， 15000 个规格产品 )； B 生物制药（藏药）； C 新材料； D 管理咨询。 远东 集团下属的无锡远东电缆厂是专门生产电缆产品的企业，也是远东集团的前身，现在远东的主要业务都市由无锡远东电缆厂完成的，在考虑到下面的分析全是远东集团的电缆产品的竞争格局，以及竞争战略的选择、评价和实施都市围绕电缆产品的，因而把远东集团的无锡电缆厂的组织结构说明一下，从无锡远东电缆厂的组织结构图可以发现他的组织结构是比较合理的。 电缆厂主要生产交联聚乙烯绝缘电力电缆（ 6KV-35KV） ,公司先后暗 IEC标准为全国成网改造、首都国际机场、中央电视台、二滩水电站、亲商核电站、北京西客站、齐鲁石化、杨子石化、宝钢集团 、伊敏电站、北仑电厂、扬州二电 厂、安顺电厂、上海地铁等重点工程提供给系列产品，质量优良，获得用户的一致好评。还有聚乙烯绝缘电缆、聚乙烯绝缘控制电缆等。 远东集团较早引入 CIS,并每年投入销售收入的 1%应用于企业的广告宣传。公司进行多年原作其市场地位、社会信誉度得到了各界的公认。公司是 AAA 级信用等级企业，公司与当地政府、新闻界有着良好的关系。 其组织结构图如下： 无锡远东电缆厂组织机构图 1、质量保证体系 企业已通过 ISO9001、美国 FMRC 和 ISO14000 质量 /环保体系认证。企业现拥有国内外先进的生产设备和检测设备 600 多台，已形成年生产电线电缆 60 万公里，产销 20 亿元的能力，主要生产裸电线、电气装备用电线电缆、电力电缆、控制电缆、通信电缆等五大类、 160 多个品种、 17000 多个规格的名牌产品，这些产品除按中国标准（ GB、 JB）生产外，还可按国际电工标准（ IEC）、英国标准（ BS）、德国标准（ VDE）、美国标准（ ICEA）和日本标准（ JIS）等组织 生产，能够满足电力、信息电子、航空、铁路、汽车、家电、建筑、石油、化工、冶金等几乎所有行业广大用户的需要，远销 10 多个国家和地区，具有良好的品牌形象。无锡远东电缆厂综合实力居全国 6000 家同行企业前三强，并创下了同行业六个全国第一，即：第一个成为“全国用户满意企业”，第一个进入“中国电工行业销售 100 强”，科技投入和新产品开发数量名列全国第一，电力电缆和电气装备用电线电缆产销连续三年居全国第一。 2001年无锡远东电缆厂销售收入 11.3 亿元。 2、信息化建设 在信息化建设方面集团投资 960 万元，正在建设包含 ERP、 OA和 CRM 三部分。实现将企业各部门构成有机整体，达到信息畅通，反馈及时的目的。通过利用计算机的手段，有效降低企业生产成本、营销成本，缩短设计周期，提高企业快速响应能力。同时为领导层的经营决策及时提供真实、准确的辅助决策数据，并规范企业管理体系。 3、服务网络 公司已形成了集销售、服务于一体的分布于全国 100 多个大中城市的近 200家营销机构 500 多名营销经理组成的销售网络和公司本部、片区、经营部（商务经理）的三级营销管理模式。目前公司 80%的产品都使用在全国重点工程、重点项目上，产品销往全国各地及 10 多个国家和地区。 远东集团的基础设施总的来说具有较合理的企业组织形式、较完善的管理体系，在研发实力、质量保证制体系、信息化建设以及服务网络建设上有较好的积累。 公司总裁以及部分高管人员都是企业的创始人，他们虽然没受过高等教育，但通过学习都取得了研究生的学历。公司还从外部引入了许多高层次人才，其中2 位是从海外归来的留学生。目前公司管理高层都接受过研究生教育。 公司已建立了科学的管理体制和运营机制。公司以“情治，理治，法治”为管理理念，建立了科学的经营机制、分配机制、人才机制和约束机制。公司是中国企业管理示范企业。 二、人力资源管理 （一） 在人才的引进与管理上 ，远东坚持“以能聘人，以事留人，以情感人、物质与精神同步激励“的人才观。 1、以能聘人，充分发挥人才资源优势，远东获取人才的渠道有两条：外部引进与内部培养。 A.外部引进：主要通过人才中心，在地方、中央的媒体上发布招聘信息。主要面对各高校的应届本科生招聘。在外部引进中，广纳贤才也是远东集团常用的手段之一。 吸收绝对有能力的个人进入高管层。 B.内部培养：远东会对有培养前途的员工进行培训，包括公费送去读研究生等。同时集团建立了一套完备、系统的培训体系，给员工提供个人发展机会，让远东的发展与个人的进步同时进行。企业对员工的奖励不再是单纯的金钱和物质，而是提供学习培训的机会，学习已经成为对员工的最高奖赏。“公司为员工提供学习和培训的机会是对员工最大的福利”已成为全体员工的共识。员工把每一次的学习作为个人资产的积累，为了企业的发展，为了个人的生存而如饥似渴地学习新知识、掌握新技能。在远东，工资分配和职位晋升也不断向有 知识、有能力的人倾斜。 2、以事留人，强化员工目标管理： 远东在增强企业的吸引力上，营造宽松、有序的人才环境，让英雄有用武之地；知人善任，根据个人的特长作相应的工作安排。个人的目标与公司的发展紧密结合，公平竞争，优胜劣汰。 3.以情感人，物质精神同步进行，是远东人才观的保证。 （二）激励机制 建立健全企业内部激励机制，既是充分调动职工积极性、主动性和创造性的重要途径，也是企业凝聚力形成的必要条件。远东集团主要实施了五种激励措施。 一是 组织激励 ，公司着眼于把员工的心理定势从单纯的机械操作过程中解放出来，使员工 在日复一日的重复作业中，明确自己的工作价值和创造价值，活跃心里的参与竞争观念，碰撞外部环境的心灵感应，使员工感到自己的工作有意义、有生机、有活力、有乐趣，从而以高度的工作责任感投入到岗位工作中去。 与此同时，各党支部、共青团组织把培养先进分子入党入团、晋级作为一项组织激励的措施来抓，使一大批优秀员工脱颖而出。 二是 榜样激励 ，公司每年都要评出各条战线的先进集体、文明单位以及明星经理、优秀党员、供销标兵、质量标兵、技术革新能手等各类先进个人，大张旗鼓地宣传、表彰、鼓励先进单位和个人，树立榜样，弘扬他们的宝贵精神， 从而召唤带领员工争先创优、忠于职守。 三是 目标激励 ，用全员认同的价值标准武装员工，把员工个人的人生目标、工作目标、生活目标融于企业的销售目标、效益目标、管理目标、发展目标等整体目标之中，使员工将“以人为本”的信念牢牢植根于心中。 四是 文体激励 ，党、团、工会等组织利用各种文化、宣传阵地、举办各种文艺活动和竞赛，潜移默化地陶冶员工情操，使其在高尚、轻松、优雅的文化氛围中得以修身养性，从而树立起良好的个人形象和企业形象，烘托、渲染企业内部激励氛围，逐步引导广大员工实现了价值共识。 五是 利益激励 ，作为企业员工，创造 财富的依托是企业。因此，公司各级部门引导员工将自己置身于目标共识、责任共负、风险共担、效益共创、利益共享的企业利益共同体中，充分发挥激励效应，实行绩效挂钩，对特殊贡献的科技人员和管理干部实行利益倾斜政策，优先考虑工资晋级、优先安排住房、享受科技奖励基金等，使员工真正成为企业主人，为企业发展献计献策。 （三）企业文化建设 1、构筑命运共同体，实现分享文化 远东人在长期的工作实践中充分认识到，一个管理人员或员工没有一定的资本投入，工作态度、责任心和事业心是不一样的。 他们通过广泛的宣传发动和耐心细 致 工作，将员工 的眼前利益与长远利益结合起来，同时采取灵活和变通的措施，采取定额认购和自愿认购的方式。 1995年成功募集 1350 万元内部员工股以及 100 万元集体股， 1996 年内部员工增资扩股到 4500 万元。从而把每个员工都捆到了 “目标共识、责任共负、风险共担、效益共享 ”的企业利益共同体之中。 今年成立的民营股份制集团，明确员工占股 20%，将远东和员工之间的利益共同体与目标共同体转变成为了命运共同体与事业共同体。远东产品的一次交验合格率则由原来的 96.5%，提高到 98.6%，再提高到目前的 99.91%。实践了先进生产力。 2、提倡人才重于资本，展示远东人本文化 一个好的用人机制必能激发起人才无穷的创造欲望，而人才创造欲望不断地激发，又能迅速变为企业全面进步的强大推动力。远东重视货币资本，更重视人力资本，重视技术创新人才和高级管理人才，形成了有利于人力资本实现增值的激励机制和制衡机制。形成了有利于充分发挥每位员工聪明才智的机制和制度。远东有自己很务实的人才观。重视人才的实际能力水平和认真务实的精神。 3、真诚净化，奉献远东的诚信文化 诚信是最好的竞争手段。远东伊始可以说是一无所有，从白手起家的，就是依靠诚实、信用，才有了远东的今 天。远东人对客户及朋友的诚实和重视程度是令人难以想象的。他们提倡“诚信为本、真情无价”，“站着做人、跪着服务”，“一握远东手、永远是朋友”，“一人进远东、全家远东人”。他们的工作态度是关心、忠心、诚心、虚心、专心、耐心、贴心、放心、心连心。 4、发挥优势，塑造远东的质量文化 电线电缆行业集中度低，大小企业众多、市场上假冒伪劣产品不绝。远东认为，企业是通过产品参与社会分配和交换的，产品质量代表着企业的形象。对社会的奉献就是要奉献一流的、高技术、高质量的产品。去年秋天，因某种原因造成近千万元的电线电缆产品微量残 次成为二等品，蒋锡培一声令下，浓烟滚滚，全部销毁。工人们都心疼，说老板是在烧钱。跟近期中央电视台焦点访谈连续曝光的河北某地伪劣电线电缆造成重大损失及黑龙江某地因劣质矿用电缆使用燃烧造成 17 名矿工死亡重大事故形成强烈反差。 质量是企业的生命线，也是进入市场的通行证。远东建立起一系列的质量保证体系，不惜重金从美国、德国、法国等引进世界一流的检测设备，自检、互检、抽检层层严格把关。 2001 年在江苏省所有企业中，远东综合指标产品评比，获得江苏省质量管理奖十佳企业之一，也是江苏线缆业中唯一一家获奖企业。有关产品顺 利通过了美国 UL 体系论证。为远东产品打入国际市场，参与国际竞争奠定了基础。 5、弘扬全员学习，确立最高奖赏的学习文化 2002 年 7 月 14 日，为期 6 天的远东集团第八期党员干部培训班在无锡紫京饭店如期开课，出席人员达 400 余人，还特邀经济界权威人士艾丰、温元凯等前来讲学。 学习是远东对员工的最高奖赏。远东每年投入 300 多万元用于员工教育培训。学习不再认为是一种消费，而是一种高回报的投入。在远东，工资分配、权力调节也不断向有知识、有能力的人倾斜。远东还把企业学习培训视为企业的一项重要投资，从制度上确保职工享受再教 育的权力。注重理论和实践相结合，区 分员工存在的差异，从远东十二年的实践中提炼升华出理论用来指导员工和规范员工的行为，用实际操作中的典型案例来提高员工的学习兴趣和增强员工的实际操作技能。 6、坚持灵活到底，实行民营企业独特的管理文化 远东在管理上一直坚持情治、理治、法制和无情制度、有情管理的原则。灵活是民营企业机制和制度的灵魂。关键在于管理无定式。时常变革着管理技术、管理方法和手段，采用激励的方法使人们始终保持激情，同时坚决严格教育和惩罚那些屡教不改者。做到宽严并济。远东人感悟到，在任何时候，能满足人最深层、 最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。 三、技术开发 公司设有技术创新中心 电缆研究所 ，中心在总裁领导下由公司负责技术的副总裁和总工程师担任技术中心副主任。中心现有人员 77 人，其中博士 2 人，教授级高工 2 人，高级工程师 4 人，享有政府专项津贴的专家 3 人，工程师 36人，专业测试、技术人员 30 人。 公司研发水平和产品整体水平已居国内同行业先进行列。公司也于 99 年 4月被国家科技部火炬中心认定为国家级重点高新技术企业。 2001 年公司的技术中心经申报确认为江苏省企业技术中心。 从九八年起，公司连续三年 的技改投入都在 2000 万元以上，技改投入每年均以 10%以上的速度递增。 2001 年完成技改投入 4000 万元。 公司同时还聘请中国电器工业协会、中国科学院电工研究所、上海电缆研究所等电缆专家和高工组成专家委员会，进行技术开发的立项、评估、审核、咨询等工作。 四、采购 由于线缆的原材料是一些大众化的产品，如铜产品与国际市场价格同步，随行就市，因而在采购的价格上与国内外品牌相比没有多大区别。 五、辅助活动评价 经过四次改制，远东在各个方面快速成长，在企业的基础设施方面有了较完善的基础，企业自身魅力吸引了相当的人 才，并且在技术开发上有相当的实力，这些都使得远东在激烈的市场竞争中取得较好成绩的基础。 第二节 远东集团电缆产品基础活动价值链分析 企业价值链分析中的基础活动一般分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五个环节。随着企业信息化程度愈来愈高，在企业内部，这些环节之间增在着信息流、物流、资金流的互动；并且，随着企业间竞争的加剧和网络的加剧和网络技术的发展，从某种程度上说，分析企业内部（或与外部）信息网络的特点，比仅仅分析各个运作环节显得跟有意义。因此，对企业价值链中基础活动的分析，是以企业内部信息 网络为基础的分析。 一、 E-MIS 工程 远东通过十几年的发展，企业经过四次改制使得其产品的研发与市场拓展有较大的发展。至 2002 年底，在国内市场中销量上到第四位，成为国产品牌的佼佼者。远东集团的迅速发展，给原有的管理模式带来巨大冲击，单纯的财务软件已远远不能满足管理上和发展上的需要。因此，远东集团正在建设企业信息化工程，并计划与 2003 年底投入运行。该系统主要包含 ERP 系统、 OA办公系统和电子商务系统。项目投资预算 960 万元，采用的是博通 ERP 整体解决方案， 将计算机信息技术和现代化的管理思想相结合，把产品 设计、工艺、制造和各职能部门集成起来，追求整体效率的提高，实现 降低企业生产成本、营销成本，有效缩短 设计和 生产时间， 提高企业快速响应能力， 提高产品质量和服务质量的目标。系统采用计算机信息技术进行信息的准确采集、数据的实时传递、职能的量化考核，以至数据的深层次挖掘利用，对企业经营状况进行实时监控，对产品市场情况、生产能力进行分析，为企业领导提供决策依据。 二、内部后勤与外部后勤 对内部后勤与外部后勤的分析，在很大程度上是建立在企业内部信息系统上的分析。因为企业想通过实施 ERP,将内部资源与外部资源进行了整合， 从而内部资源与运作在效率上与形式上发生了根本的变化。 在远东内部，企业根据市场的信息反馈制定产品与市场策略，制造工厂根据公司的决策制定生产计划，采购部门根据生产计划与库情况实施采购计划，当产品以成品的形式送至销售公司时，销售公司在根据既定的产品与市场策略开展市场活动，但目前远东在内部管理上的确存在着较多问题，同时也造成资金积压太 多，这不利于企业降低成本，提高竞争力。目前是应该将所有这些部门间的信息、物资和资金往来，都是以企业信息网为基础的时候了。 在远东的外部后勤方面，与客户间的业务往来也有着与内部活动相似 的地方，目前也需要与终端客户建立信息网络，以便在外部后勤方面创造价值。 三、 制造加工 远东拥有国内外一流生产设备和检测设备 550 多台套，能生产裸电线、电气装备用电线电缆、电力电缆、控制电缆、通信电缆等五大类 150 多个品种，15000 个规格产品的企业。 现企业生产能力达每年 60 万公里（产值 15 亿元），是中国线缆行业规模最大企业之一，综合实力名列同行业前茅。据 2001 年行业统计，远东电缆厂生产的电力电缆和电气装备用电缆产销连续三年居全国第一。 四、营销与服务体系 （一 ） 营销管理 营销管理是远东的一大特色。早 在创业之初，公司就确立了“市场导向”的经营理念。如今公司已形成了集销售、服务于一体的分布于全国 100 多个大中城市的近 200 家营销机构 500 多名营销经理组成的销售网络和公司本部、片区、经营部（商务经理）的三级营销管理模式。目前公司 80%的产品都使用在全国重点工程、重点项目上，产品销往全国各地及 10 多个国家和地区。远东以“全心全意为用户服务”为荣誉，建立了远东本部、销售片区、销售分公司的三级营销体系，在全国 100 多个大中城市设立了 158 个营销分公司， 500 多名有责任心、懂技术的复合型人才始终在销售服务第一线，建 立了用户跟踪档案，实行最多不超过 48 小时到位的服务承诺。 （二）服务体系 从某种程度上说，远东的服务体系是其销售体系的延伸。使原本在销售网络上具有优势的远东将优势延伸到服务体系上。 第三节 远东企业电缆产品内部优劣势分析 通过对远东集团内部的以上分析得到如下优劣势 一、集团在电缆产品中的优势 远东集团作为民营企业从一诞生，便按照市场化的机制运作，接受市场中各种力量的挤压。因此具有一些国有企业所不具有的优势，如产权明晰、目标明确、经营机制灵活、市场适应能力强等。 在电缆行业，通过对远东的发展历程及目 前现状分析，远东具有一些其它大多数电缆企业所不能具备或很难具备的优势： 1 不可遏制的、持久不懈的创业精神与创业冲动和战略创新能力。其四次改制无一不激发了企业的活力，给企业带来巨大的发展。 2 缘于长期实行“先设点经营，再扩大生产，后形成规模”这一经营方针，而逐步累积起来的较好的营运管理能力，这是远东竞争优势的最集中表现之一。 3 公司知名度高，信誉好。远东用户对远东电线电缆产品质量、售后服务等方面有较高的评价。目前远东质量稳定性好，产品合格率为 99.8%，为远东营销工作奠定了良好的基础。公司在行业中较早引入 CIS，并每年投入销售收入的1%应用于企业的广告宣传，使远东拥有良好的企业形象和产品品牌形象，品牌效应已在远东的销售活动中出现。 4 销售能力强。远东拥有几乎覆盖全国的经营部，销售人员多，销售网点多，销售队伍以年 30%的速度增加，前几年组建的销售队伍和管理机制目前都比较有效，有些经营部销售人员市场意识、开拓能力强。因为他们的工作，远东市场用户比较稳定，现有一大群忠实客户的存在为远东的可持续发展奠定了基础。销售网络强大，销售人员综合能力强，销售效果好，这些都是远东当前的竞争优势。 5 产品研发革新能力强。现在远东公 司拥有较多的电线电缆产品系列，每年推出 3-5 个新产品，且投入市场反映较好，经济效益显着，这为远东扩大销售收入，保证市场各方面的需求做出了贡献。另外远东 公司拥有多名在国内电缆行业有较高知名度的管理和技术专家。 6 形成了良好的企业文化，企业有着较强的凝聚力。远东集团获得企业文化建设奖，这说明远东的企业文化经过多年的提炼，以形成自己独特的企业文化。 7 公司拥有多名在国内电缆行业有较高知名度的管理和技术专家。远东化高薪聘请高级管理人才与一流的技术人才，为远东的发展注入活力。 8 集团建设国内先进的包含 ERP、 OA和 CRM 系统的信息化工程。远东已注意到集团内部的管理问题，因而花费 960 万元建设 ERP 等工程。 9 集团拥有良好的公共关系。 10 集团是 AAA 级信用等级企业。 二、集团在电缆产品的劣势 1、在管理上，家族化的色彩依然十分浓厚，企业内部治理结构还没有现代化。所有权、决策权、经营权和管理权高度集中，缺乏科学民主决策的机制，一人说了算，主要管理岗位由家族成员承担；企业管理者文化素质和管理水平有限，重业务轻管理现象普遍，与其规模扩大要求很不适应；决策中独裁和集权化倾向比较严重，随意性强，存有投机思想，缺乏科学性。且企业的 经营管理过分依赖于某个人，权力集中，下级只是俯首贴耳；董事会主要由家族成员构成，专业水平不够，不能发挥其应有的职能；内部缺乏科学的管理方法，情、理、法的关系很难处理好，主要采用以情为主的管理方法，很难对亲属使用权威，虽有各种规章制度，但很难实施。 2、人力资源方面，存在员工队伍落后，人力资源质量偏低、人力资源管理观念滞后、人力资源管理方式陈旧等问题。人力资源总体层次表现为文化层次低，思想观念、知识能力、基本素质落后；现行的人力资源政策没有注意到人力资源管理的社会历史环境已经改变，也没有注意到员工的队伍构成已 经发生了变化，大大限制了现有人才水平的发挥，阻碍了高级人才的引进和留任。 3、在财务资源上，资金不足仍是远东发展的一大梗阻。目前，远东的资产负债率达到 70%以上。在财务结构中，高应付款、高应收款、高库存。流动比率和速动比率都较低，企业经营存在较大的资金风险。 4、客户资源以及客户关系管理存在很大的缺陷。在远东现行的营销组织管理体制下，企业销售渠道和手段单一，主要从各经营部获得大部分定单，这一方面制约了企业营销工作的开展和新客户的开拓，另一方面使企业无法掌握客户资源，割断了企业与用户的联系，这就意味着企业没有 真正掌握市场的主动权，将来可能出现会因某一营销经理退出远东销售系统而把客户带走的现象，这是一个很大的问题。另外由于营销体制的原因，到现在客户档案资料仍不完整，还没建立现代化的客户信息中心。此外售后服务不够。 5、市场竞争力方面，首先在电缆行业的市场份额还较低， 2002 年集团在电缆行业的市场份额只有 1%。 电缆产品成本相对较高。 产品线不完善，产品主要集中在中低端产品，尚有许多技术含量较高的中高压电缆产品不能生产。尚不具备光缆生产能力。相对于市场需求和营销能力，电缆生产能力尚不能满足市场需求。 产品交货期不能满足客 户需要。 第四章 远东集团电缆产品竞争战略分析与选择 本章将利用前两章的分析结果，把远东企业的外部机会与威胁同企业内部的优势与劣势结合起来作出 SWOT 矩阵，制定出企业的各种竞争战略，通过对这些被选的竞争战略进行分析从而选择出可行性较高的竞争战略。在这一章的开始首先要讨论一下竞争战略与发展战略的关系；其次是进行 SWOT 矩阵分析；第三是竞争战略的选择；最后是对竞争战略的评价。 第一节 竞争战略与发展战略的关系 一、发展战略 发展战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重 大筹划和谋略。这是由于，首先，企业因给把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿，那就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存与发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，而且需要了解企业本身及所处行业的过去与现在，从而把握自身的未来。在政治、经济和其他外部环境因素发生跳跃性变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析方法已不能满足企业建立持久竞争优势的要求，失去对未来动态的充分估计和把握，企业将失去目标和方向。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速 获得发展。 其次，战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。大量研究发现，无论对于个人、军队还是其他组织，其成功者的一个重要特征就是始终不渝的追求一种目标，并为此付出不懈的努力。对于一个企业来说，这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，强组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业发展战略所限定的目标应标明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。 第三，为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应给未雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。换句话 说，企业发展战略应是在经营活动之前有目的有意识地制定的，应体现一种主动精神。虽然有人对这种实现筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不烦战略自然形成的先例，但正像很多人愿意采用理性主义的处理方法一样，本人认为系统分析与理性判断对战略的 形成仍然是必要的。没有这样一种实现的科学分析，战略的形成过程，尤其是高层管理水平上可能就是混乱的。同时，某些关键决策可能变得已预售个别管理人员选择偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验的过分强调有可能中心陷入新的神秘主义的泥潭。 第四，发展战略的实质是帮助企业建立和维持持 久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的态势，这意味着发展战略不仅有助于管理人员处理可预见的事件，也有助于他们处理突发和难以预料的事件。事实上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时机和方法，所以，发展战略的制定应为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。 二、竞争战略 竞争战略就是在具体的产品市场上，利用企业的核心能力，用最经济的方法，向消费者提供产品与服务，为消费者提供带来价值，从而建立起由 于竞争对手的市场的微，最后获得超常利润的具体的系列的企业活动。竞争战略时一系列综合的、协调一致的行动，因此，竞争战略的基础是企业具体的核心能力，表示的是企业组织如何在具体的产品市场上进行竞争，取得超越对手的竞争优势。 一个企业要拥有战略竞争力，获取超常利润，就必须分析自己的外部环境，发现外部环境所蕴含的商机，明确自己的哪一种内部资源与能力是核心能力，并且选择合适的竞争战略去运用这些能力。就这个意义而言，竞争战略是企业利用核心能力，获得竞争优势的整合的、协调的系统行动。 成功的企业，总是那种能用自己的核心能力 满足消费者的需要，并在这个过程中获取超常利润的企业。在今天这个竞争激烈、变化多端的环境里，适当的战略行动与获取战略竞争力之间的关系已经越来越重要。企业在分析内外环境的基础上进行战略投入，选择适当的战略行动，就能形成增加价值的战略，执行好这种战略，取得令人满意的战略结果，也就是形成了战略竞争力，获得了超常利润。 迈克尔 -波特的竞争战略一书，是迄今为止对经营战略最大的经典著作。按照波特的分析，企业在制定竞争战略时，有三种提供成功机会的基本战略。这三种基本战略就是：总成本最低战略；标新立异战略；目标专一战略。 基本竞争战略就是通用竞争战略，即所有行业，无论是制造业、服务业还是非营利性的事业单位都可以用上他；通用的第二层含义时，这些战略可以单独使用，也可以结合应用，从而形成特色鲜明的各种竞争战略方法。 三、发展战略与竞争战略两者的关系 从战略的层次来看，发展战略是第一层，竞争战略次之。所谓发展战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域；竞争战略主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。因此，其关心的主要问题是应开发那些产品或服务，以及将这些产品提供给那些市场，是通过低成本还是差异化或目标集聚的方 式，以达到组织的目标。也就是说，发展战略是目标，竞争战略是手段，发展战略是通过竞争战略实现的，因而，竞争战略是实现发展战略的手段。 发展战略如变动，则竞争战略就必须跟着变动，这是由于发展战略是更高一个层次，竞争战略是为着发展战略服务的，发展战略一旦制定，竞争战略即使有小的变动也不会影响发展战略。 第二节 SWOT 矩阵分析 一、 SWOT 矩阵 从第一章的分析结论中可以得到远东企业的外部机会与威胁，从第二章的分析结论中可以得到远东企业的内部优势与劣势，将它们列为 SWOT 矩阵如下： 企业外部机会（ O） ： 1.电缆市场需求将持续以每年 10%左右的速度递增。 2.跨国公司进入中国积极寻求合作伙伴； 3.市场对高端线缆产品和特种电缆的需求增 4.技术创新及企业信息化步伐加快 5.西部大开发给从事基建及其配套产业带来机遇 6.许多企业将退出电缆行业或倒闭； 7.信息产业在未来数年仍将以 20%左右速度发展 8.民营企业的身份地位得到承认并得到平等待遇 企业外部威胁（ T） 1.跨国公司和国外产品进入中国将对国内市场形成压力 2.国内电缆企业达 6000 多家，竞争激烈，产品价格越来越低，行业利润微薄 3.客户在采购时有时招 标有形无实 4.国内电缆行业进入壁垒低，顾客忠诚度低； 5.电缆用户对产品质量、价格和交货期的要求越来越高； 企业内部优势 1有着高素质的员工队伍和高水平的管理团队。 2. 拥有良好的企业形象和产品品牌形象。 3. 企业拥有良好的企业文化和较高的管理水平 4. 拥有广泛的营销网络以及经验丰富的营销队伍 5. 拥有良好的公共关系，是 AAA 级信用等级企业 6. 进行了信息化系统（ ERP）的建设。 7. 拥有较强的研发队伍和完善的技术中心。 8. 永不满足的创业精神，灵活的企业机制。 企业内部劣势 1.在 电 缆行业的市场份额还较低 2.产品线不全，尚有许多产品不能生产 3 产品交货期不能满足客户需要 4.企业资本金不足，资金周转相对较慢。 5.电缆产品成本相对较高 6.生产能力不能适应市场需求。 7.内部管理有待加强。 二、 优势 机会（ SO）战略 1、扩大生产能力（ S1、 S4、 S6、 O1、 O5） 2、与跨国公司合作（ S4、 O5） 3、在电缆行业实施兼并、收购等扩张性战略（ S1、 S2、 S3、 S4、 S6、 O1、O5、 O6） 4、增加对高端产品和特种电缆的研发生产 5、进入通讯电缆和光缆领域（ S1、 S2、 O7） 三、 劣势 机会 1、实施加强型战略，增加种类，延伸产品线（ W2、 O1、 O3） 2、增加资本金（ W4、 O10） 3、扩大生产能力（ W6、 O1） 4、加强内部管理 四、优势 威胁 (ST)战略 1、改变营销组织体系（ S3、 S4、 T3） 2、强化企业形象及产品品牌战略（ S2、 S5、 T4、 T7、 T8） 3、实施低成本战略（ S3、 S6、 T2、 T5） 五、劣势 威胁（ WT）战略 1、 在现有中低端电缆产品领域实施低成本战略。（ W5、 T5） 2、 在靠近主要市场设立生产基地（ W3、 T5） 第三节 远东集团电缆产品竞争战略选择 通过上一节的分析，得到如下可选择的竞争战略 一、扩大的电缆生产能力 扩大电缆生产能力 是适应市场容量不断增大，借助企业强大的营销能力，扩大市场份额的可行举措，但在公司总部单纯扩大规模有不利之处：需大量的原始资本投入，风险较大；最终产品与市场较远，对交货期不利；尤其在电缆行业设备利用率只有 50%的情况下不是明智的选择。 实施兼并、收购等扩张性战略 是解决上述矛盾的较好办法。通过兼并、收购方式 在靠近市场区域设立生产基地 ，可以达到与当地政府建立良好关系有利于开拓市场，同时有利于降低成 本、缩短交货期。 二、实施低成本战略 所谓低成本战略也就是总成本领先战略，它要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用的控制给与高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手 由于当前国内电缆企业产品大多是中低端产品，具有较大雷同性，技术含量低，进入壁垒低，竞争主要集中在价格上。而远东电缆产品的成本相对较高，对获得竞争优势不利。可以通过低成本兼并或 收购的方式，使企业尽快地建立起达到有效规模的生产设施，以便在市场占有率上取得较高的份额。 三、靠近主要市场设立生产基地 这主要从两个方面考虑问题，其一是与当地政府建立良好的关系有利于开拓市场；其二是有利于降低成本、缩短交货期。 四、与跨国公司合作 通过合作直接开发出高端产品与特种电缆产品，可以迅速掌握这种核心技术，占领国内高端产品和特种电缆市场。 此战略的目的是使远东集团在产业竞争不断激烈的驱使下，以高端与特种产品作为市场的突破点，获得竞争优势。 五、在电缆行业实施兼并、收购等扩张型战略 通过兼并、收购 竞争企业，利用其生产能力为远东扩大产品的生产规模，在市场迅速增长的情况下获得较高的收益。 此战略的目的是以远东的销售量为基础，通过兼并、收购实力不强的竞争对手以扩大其生产规模。同时需要指出的是，此项战略没有考虑资金的需求。 六、增加对高端产品和特种电缆的研发和生产 由于市场对高端产品和特种电缆产品需求增加，且企业具有较好的研发人员和设施，不足之处集团还没掌握一系具有较大市场潜力的特种电缆技术。这就需要对研发进行投入，引进一些高级人才，同时引进一些先进的设施，使研发的水平进一步提高，以便在激烈的市场竞争中处 于有利的地位。 综合上面可选择的战略，对于目前远东电缆产品来讲，可以归纳为一个最基本的竞争战略，即发展规模经济实施低成本战略。 第四节 远东集团电缆产品竞争战略评价 本节的工作是对上一节中所选择的战略作何做出评价，评价将从战略的实用性与可行性两方面进行评价。 一、战略的实用性 对竞争战略的实用性评价应考虑这样几个问题：该战略是否充分利用了外部的机会； 该战略是否与组织目标一致。 1、 该战略是否充分利用了外部的机会 （ 1）由于市场将在相当长的时间内快速增长，在发展中国家，电线电缆销售额增长一般比国民 经济总产值增长要略高一些。按我国多数经济专家预测，“十五”中国 GDP 增长速度在 7%-8%之间。特别是国家在“十五”战略及 2010年发展规划中强调加快中西部地区的开发，加大基础设施的建设给电线电缆带来新的机遇。电线电缆销售量将以 8%-9%速度增长，而且“十五”后期增长幅度将比前期为快。 2002 年电缆行业销售额为 1300 多亿元， 预计到 2005 年将达到1600 亿元以上。 （ 2）电缆企业数量众多，多数企业都不能满负荷生产，只有 50%的生产量，很显然自己建立生产基地是不明智之举，走兼并、收购之路是符合外部提供的机会。 2、该战略是否与组织目标一致 远东集团总体发展目标是：到 2005 年，公司资产总额达到 25 亿元；实现年销售收入 50 亿元，其中电线电缆产业 30 亿元、新材料产业 15 亿元、医药产业5 亿元；实现利税 6 亿元，其中年利润 3 亿元。 二、战略的可行性 对战略可行性的评价就是分析是否能成功的实施该战略，也就是组织的资源是否能够承受。因而对战略的可行性评价，因考虑这样几个问题：该战略是否有足够的资金支持；是否有足够强的管理能力与经营能力； 1、该战略是否有足够的资金支持 资金对于任何一家实施扩张战略的企业来说都是最难解决的问 题，企业的扩张急需的就是资金，对于远东来说同样也是资金问题。好在远东已经注意到这一问题，首先收购是上市公司青海三普，后又收购上海宝来投资管理有限公司。也就是说远东已进入资本市场进行资本运作，这样为扩张战略提供了资金保障。另外，远东的品牌在国内也是很有知名度的，它也可以通过上市融资解决资金问题，远东还可以通过发售企业债卷融资，总之融资渠道多样，应该说远东有能力解决资金问题能获得足够的资金支持。 2、是否有足够强的管理能力与经营能力 该战略的核心是以企业的扩张战略为突破点，再扩张的过程中管理能力与经营能力能 否跟得上是实施这一战略成功与否的关键。 （ 1）管理能力 远东集团以“情治，理治，法治”为管理理念，采取政治、行政、经济和法律手段，通过一系列改革，逐步建立了“适应市场的经营机制，多劳多得的分配机制，内育外引的人才机制，自我积累的发展机制和自我监督的约束机制”，使远东集团的管理得到政府和市场的认可，成为中国企业管理示范企业、特级信用企业。 公司总裁以及部分高管人员都是企业的创始人，他们虽然没受过高等教育，但通过学习都取得了研究生的学历。公司还从外部引入了许多高层次人才，其中2 位是从海外归来的留学生。目前公司管 理高层都接受过研究生教育。 （ 2）经营能力 远东集团通过“先设点经营，后转化生产”来逐步实现规模效益；通过“选准目标市场，实现由分散营销向重点营销转变；通过构筑利益同盟，实现由自主营销向合作营销转变；通过整合营销要素，实现由粗放营销向集约营销转变；通过强化网络功能，实现由单一营销向多功能营销转变”的一系列营销措施，形成了集销售、信息、服务于一体的分布于全国 100 多个大中城市的近 200 家营销机构 500 多名营销经理组成的快速反应网络，不断满足用户要求。远东的市场拓展速度快于远东的生产发展速度，全国很多大项目、 大工程都有远东的经理在跟踪服务。因此，企业所有设备已连续 10 年满负荷运行，而且每年还有很多产品供不应求，这在激烈的同行竞争中很难找到第二家。目前远东还在积极拓展资本市场。目的就是想通过市场优化，合理配置资源，形成更大竞争优势。 远东长期实行“先设点经营，再扩大生产，后形成规模”这一经营方针，而逐步累积起来的较好的营运管理能力，这是远东竞争优势的最集中表现之一。 公司知名度高，信誉好。远东用户对远东电线电缆产品质量、按时交货、售后服务等方面有较高的评价。目前远东质量稳定性好，产品合格率为 99.8%，为远东营销 工作奠定了良好的基础。公司在行业中较早引入 CIS，并每年投入销售收入的 1%应用于企业的广告宣传，使远东拥有良好的企业形象和产品品牌形象，品牌效应已在远东的销售活动中出现。 销售能力强。远东拥有几乎覆盖全国的经营部，销售人员多，销售网点多，销售队伍以年 30%的速度增加，前几年组建的销售队伍和管理机制目前都比较有效，有些经营部销售人员市场意识、开拓能力强。因为他们的工作，远东市场用户比较稳定，现有一大群忠实客户的存在为远东的可持续发展奠定了基础。销售网络强大，销售人员综合能力强，销售效果好，这些都是远东当前的竞 争优势。由于有较强的经营能力这对于扩张战略的实施起到了很大得支撑作用。 第五章 远东集团电缆产品竞争战略的思考 成本领先地位可以给企业带来很多战略益处，也是众多企业追逐的目标，远东要想取得这种地位，就需要采取多种有效措施，如加强内部管理降低管理费用，实现规模经济降低生产成本，通过兼并扩大规模以便降低输入成本，以及充分利用生产能力等。 第一节 建立现代公司治理制度 远东虽然名义上为股份制企业，但实际运行中，根据需要，有时采用乡办企业方式，有时采用福利企业方式，有时采用股份企业方式。也就是说，在不 同的场合和时机下，它采取了灵活的机制。这在过去可以说是很成功的。但是，企业发展到目前的规模以及市场的逐步规范，多变的运作方式会使企业陷入混乱状态，不利于企业向规范的现代化企业转变。同时家族制企业的一些弊端日益显现，给企业的进一步发展带来许多障碍。因此建立规范的现代公司治理机制，规范董事会、监事会和经理层的经营运作是企业顺利完成企业使命，实现持续健康发展的根本保证。 一、决策机构 董事会 董事会是公司的最高决策机构。在远东这样的民营股份制企业中，要使董事会（特别是董事长）只做一些高层的战略决策而不问具体的 生产经营，是很难办到的。因为很多董事家族成员，尤其是董事长本人由于长期养成的事必亲躬的习惯或担心大权旁落，都不愿意退出经营层。为此远东需要采取以下措施： 1、公司要向社会高薪聘请一位职业经理，并由其组阁组成公司经营班子，全权负责公司日常生产经营管理活动，使董事会“超脱”出来，成为纯粹的决策机构。 2、在董事会若干名董事中，一部分是经理班子成员，另一部分为外部非股东董事。这样安排的原因，从内部讲，让经理兼任董事，便于掌握企业动态，做出符合实际的决策；从外部讲，聘请专家兼任董事，广泛听取各方面意见，将企业自身的 决策能力和专家的知识结合起来，在发扬决策民主化的基础上保证了决策的科学性。 3、董事会下设立若干专门委员会，如企业管理委员会、投资审查委员会、质量管理委员会、市场营销委员会、技术创新委员会等，对专项项目进行咨询审查。同时，董事会的决策必须充分发扬民主，实行多方案选择和强制反向思维制度，每个董事要为自己的意见承担责任。 二、监督机构 监事会 公司监事会经股东大会推选产生，由若干名监事组成，其中大部分为内部监事（内部监事便于动态跟踪管理、了解情况，有利于监督、履行职责），少部分为外部监事（外部监事具有公正性 和权威性）。监事会下设审计办公室，由若干名具有专业技术职称的财会人员组成，整个监事会既制订各类规章制度，又有审计监督和稽查处置功能。监事会的地位很高，监事长与董事长、总裁在行政职别上是一样的，但监事长对股东会负责，有权监督后二者的言行活动是否符合公司章程的规定。任何一个人在公司内部都没有超越组织的权力，都必须受到制度的约束。同时要建立对监事的稽查和考核制度，以促使各个监事忠于职守，尽职尽责。 三、执行机构 经理层 在总裁领导下，公司按照精简、高效的原则和现代企业制度的要求，拟设以下部门： 行政部，主要负责行政事务； 人力资源部； 研究开发部； 资产财务部； 市场营销部，负责销售、物流、后服等； 生产制造部，负责生产计划、质量管理、设备等； 战略研究部，由公司内部和外部专家共同组成，作为公司的思想库、智囊团，进行超前研究，提供战略思路，同时组建公司信息中心，隶属于战略研究部。执行机构属经理层的下属机构 ，在总裁领导下开展工作，并对总裁负责。 公司设总裁，由董事会聘任或解聘。总裁主持公司日常的经营管理工作，组织实施董事会的决议，并向董事会报告工作。这里，关键是理顺董事长与总裁的关系，以及强化制衡机制。一方面，董事长和总裁要分设，不得由一人兼；另一方面，总裁的职能要到位，董事长的职能不越位。董事长和总裁各有几个侧重： 在编制计划上，董事长侧重于长远计划，总裁侧重于年度计划。 在经费预决算上，董事长侧重于编制和审议，总裁侧重于执行与控制。在资金管理和 营运上，董事长侧重于长期投资和融资，总裁侧重于预算内日常财务开支。 在结构调整上，董事长侧重于产权结构的调整，总裁侧重于产品结构、企业结构的调 整。值得注意的是，在防止总裁权力向董事长转移的同时，也要防止董事长权力向总裁转移的现象。 在强化对经理层监督约束的同时，必须同步强化对经理层的激励刺激，实行年薪制度或期权期股制度。 四、在组织体制设计方面 1、从能人运作转向制度运作。过去，在企业规模一般时，依靠能人运作可能效率最高、效益最好；而在企业规模升级后，依靠制度运作则是必然选择 。要把权威和制度两个看似矛盾的东西高度统一起来。 2、充分授权。一是正确划分董事长与总经理的权限边界；二是正确处理公司高层经理人员与中层职能部室之间集权和分权的关系，防止出现高层忙、中间闲、下层越过中层直接找高层解决问题的现象。为此，一要对总经理充分授权，二要对职能部室充分授权。哪一层次的问题要在哪一层次解决，彻底解决高层越位、中层到位、下层归位问题。 3、责任到位、权力到位和利益到位。不论高层管理人员还是中层职能部室，承担多大的责任，就相应地赋予其多大的权力，一并给予多大的利益，使责、权、利三者之间不仅相 互匹配，而且内部各自到位。不仅如此，奖罚必须一致。 4、扁平化、网络化，做到上精中强下实。整个公司体制将由三个层次构成，形成一个宝塔型结构：上精，公司总部层次要求精干；中强，即子公司层次要求强大；下实：亦即子公司下属企业层次要求很实。 建立完善的公司治理结构，是为了防止责、权、利三者不能相互匹配，从而造成管理混乱，办事效率不高，人浮于事，这无形中增加了管理成本，不利于低成本战略。 第二节 实施企业资源计划（ ERP） 低成本战略的前提是在保证产品质量的基础上把成本降到最低，而成本包括生产成本、管理成本 、运营成本。远东在内部管理上缓采取传统的方式，系统硬件环境（即网络建设）落后。没有采用先进的技术平台，造成信息系统安全性差，容易发生数据丢失，不能满足企业大量信息的传输和处理。 实施 ERP 可以减少大量的人力、物力和财力，同时为企业决策提供可靠的依据。具体可解决如下问题： 一、在销售方面 1、 对销售活动中一些列信息，如产品报价、订货、计划投产、产品发运、售后服务、货款