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_非营利组织案例分析以“中国扶贫基金会”为例 公共管理学院 行政管理学系2015101146 马子骥【摘 要】中国扶贫基金会作为非营利组织中的发展榜样，对全国的基金会建设产生了巨大的影响。本文试以中国扶贫基金会为案例，对其内部组织、绩效、档案管理进行分析与研究，同时分析了扶贫基金会重要的外部项目与合约管理,通过研究分析，可以为我国的非营利组织下的基金会管理与发展提供借鉴。【关键词】非营利组织 案例分析 基金会目录1.“中国扶贫基金会”简介31.1基本情况31.2中国扶贫基金会的宗旨、使命与业务范围42案例分析42.1相关理论42.1.1.非营利组织理事会制度42.1.2.非营利组织报酬与激励机制52.2.3.非营利组织项目管理制度62.2扶贫基金会的内部管理分析72.2.1以理事会为中心的组织机构设置72.2.2监测评价与激励机制82.2.3工作记录与档案建设82.3扶贫基金会的外部管理分析82.3.1全面合约管理82.3.2项目管理93.借鉴意义103.1完善的内部管理机制103.2透明的工作制度安排103.3项目管理10非营利组织案例分析以“中国扶贫基金会”为例非营利组织(NPO)的概念来自于美国，美国学者T.列为特(T.Levitt,1973)首次使用“非营利组织”这个概念来统称政府与私营企业之间的组织。非营利组织以多种形式存在于社会生活的各个层面，满足不同群体的不同需求,在动员社会资源、提供公益服务、协调社会参与矛盾以及倡导和影响政府政策上发挥了巨大的作用。基金会作为非营利组织的一种重要类型，对于发展社会公益事业、慈善事业以及推进公民社会的建设具有重要的制度价值与意义。在西方发达国家，基金会已经成为公民个人、社会和政府之间的有效的沟通渠道，并且在社会发展中发挥着重要作用。在我国，慈善的传统和文化历史悠久，虽然作为现代意义上的基金会形成较晚，在很多方面亟待完善，但是，自20世纪80年代我国第一个基金会成立以来，我国的基金会发展迅速，其影响力也日益凸显，在我国经济、社会、文化、教育、卫生、扶贫等众多领域发挥着积极作用，并且呈现出良好的发展趋势。本文以“中国扶贫基金会”为个案，探讨基金会领域中的非营利社会组织现状。1.“中国扶贫基金会”简介1.1基本情况中国扶贫基金会(China Foundation for Poverty Alleviation,缩写CFPA)成立于1989年3月，由国务院扶贫开发领导小组办公室主管，是对海内外捐赠基金进行管理的非营利性社会组织，也是专业从事扶贫工作的全国性非政府组织，是独立的社会团体法人。中国扶贫基金会以搭建社会贫富互动平台，传递慈善爱心，促进社会和谐发展为己任，以励精图治、求真务实的精神，致力于动员社会参与，创新扶贫方式，推动政府公益政策制定，促进公民社会发育，实现社会平等、公正和共同富裕。中国扶贫基金会已经成为中国规模最大、实力最强的专职扶贫公益机构。中国扶贫基金会高度重视队伍建设和机构文化的涵养，提倡无私奉献的志愿精神，强调科学、规范的内部管理，发扬艰苦奋斗的工作精神，奉行公开透明的财务制度，遵循严格自律、自觉接受社会监督的原则，其社会知名度、公信度日益提高，并享有国家特批的对基金会进行公益救济性捐赠实行全额免税的政策优惠。中国扶贫基金会北京总部拥有80名员工。在全国拥有26个分支和下属机构。基金会的员工长期从事扶贫或非政府组织（NG0)与农村发展工作，他们的专业包括经济、农业、金融、工商管理、社区发展等领域。截止到2009年年底，中国扶贫基金会已经成为拥有5亿多元总资产，年均筹资额3亿，年均受益人口50多万的全国性大型公益组织。1.2中国扶贫基金会的宗旨、使命与业务范围中国扶贫基金会的宗旨是：扶持贫困社区和人口，改善生产、生活和健康条件并提高其素质和能力，实现脱贫致富和持续发展。基金会的使命是：帮助贫困社区的弱势群体提升自我发展能力，改善基本生产条件和基本社会服务水平，促进受援人脱贫与自立，强化基层管理与组织，减轻社会疾苦与不安，传递人类爱心与善心，促进社会和谐与文明。基金会业务范围主要包括：接受资金、物资捐赠及技术援助；开展各种扶贫济困活动，通过各种渠道募集扶贫资金和物资；资助中国贫困社区进行必要的教育、卫生、环境和文化建设；扶持贫困家庭和人口改善生产生活条件，促进其素质和能力提高；促进中国贫困地区与经济发达地区及海外的联系、交流与培训；为关心支持中国扶贫事业的组织、企业和个人的扶贫济困公益活动提供咨询、代管和服务；按有关规定设立账户，独立核算，对基金的募集和使用进行管理。基金会的承诺：让受援人在项目参与中学习，并促进其自信、自尊、自强与自我发展，尽最大努力铲除援助过程中的腐败，剔除多余动作与中间截流，直接将爱心传递给贫困人口；有项目工作的原始记录和档案供人查阅，欢迎公众、媒体和研究人员参与监督与研究。中国扶贫基金自1989年成立以来，不辱使命，一直以关注疾苦、传递关爱、促进和谐为己任，已成为当前内地扶贫领域规模最大的公益组织，到2009年年底已累计募集资金和物资近20亿元人民币，帮助400万贫困群众受益。2案例分析中国扶贫基金会的发展壮大,与其良好的组织内部管理和项目管理分不开。在正确的组织管理的引导下，基金会以正确的职能方向，结合富有生命力与优质的志愿者的参与，基金会坚持自身的建设使命，专业从事全国的扶贫工作。2.1相关理论2.1.1.非营利组织理事会制度非营利组织的决策和治理要依靠定的组织结构和制度。在许多非营利组织决策和治理的结构采取的是理事会制度。理事会通常经由选举产生，作为该组织决策和治理的最高权力机构。理事会构成因组织而异，通常情况下包括社会知名人士、资助者代表、受益者代表、资深专家等，有时也有政府机构的代表、退休官员或企业的代表等参加。关于非营利组织理事会的职能，传统的管理系统理论认为主要有以下六项职能：(1)决定组织的宗旨与目标。清楚地界定组织的总之、核心任务和要达到的主要目标，以及制定运作的程序，并定时检查组织的规程及方案的内容是否与组织的宗旨致。(2)决定组织的计划与发展。理事会要参与组织年度计划的制定，决定长期计划的基本方向，并监督计划的执行。(3)预算和财务监督。理事会要审核与批准预算，监督财务制度的执行情况。(4)筹款。理事会成员负有筹款的任务，他们或者直接捐助经费给组织，或者致力于寻找财源，或者为组织建立良好的社会资源网絡，使之能够获得充裕的经费开展活动。（5）招聘或解聘领导人。理事会要选拔组织的行政领导人如秘书长、总干事等，并定期评估与鉴定其工作绩效。（6）作为与社区沟通联系的桥梁。每一位理事都要代表组织与外界保持良好的沟通，尽力提高组织的公信力和公众形象，并为组织宣传和辩护。一些学者提出:非营利组织的理事会作为重要的治理机制，要在组织与外界的合作与互动中发挥核心的作用，这种作用概括地说集中在四个方面：一是扮演“促成者”的角色；二是扮演“政治倡议者”的角色；三是扮演“缓冲者”的角色；四是扮演“价值护卫者”的角色。2.1.2.非营利组织报酬与激励机制“报酬”和企业的薪酬概念大致相同，包括工资、福利和其他。工资包括基本工资、奖金和津贴、补贴。基本工资是根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也可以说工资是劳动力的价格;奖金是对员工超额劳动的报酬;津贴和补贴则是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用额外支出的补偿，通常把与生产相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。工资、奖金、津贴等是直接以货币形式支付的报酬。此外，还有包括各种带薪假期、各种保险、住房补贴、交通补贴等在内的间接支付的报酬，称为福利。对于非营利组织的员工来说，他们到非营利组织工作，往往不仅仅是为了生计，他们还为了某种希望，为了得到精神上的满足和享受。因此，对他们精神上采取一定的激励措施也是非常必要和重要的，这也可以算是对非营利组织员工的一种“报酬”。报酬制度的设计要求公平性、外部平等性、竞争性、激励性、经济性等。报酬管理受到组织的宗旨、文化的影响，由此而确定组织的报酬管理战略。根据报酬管理战略，确定组织报酬的总体水平，即采用高报酬，中等报酬，还有低报酬等。报酬是组织用以激励员工的基本因素。非营利组织的专职员和企业的职工、政府的公务员一样，需要运用报酬机制来调动其积极性。关于非营利组织的报酬水平一直是一念有争议的问题,国内外不少人主张应维持低薪水平，理由是非营利组织的经费主要来自社会捐赠，其财政基础薄弱，同时人们之所以到非营利组织工作，也愿意牺牲部分经济利益等。但是国内学者认为，作为非营利组织、如果要发展壮大，必须吸引越来越多的优秀人才;如果要较长时间地留住精英，必须有较好的报酬水平。因此学界主张，非营利组织需要提倡“以薪养业”、“以薪养德”。除了报酬以外，非营利组织有特色的激励因素在于非金钱、非物质的东西，这种激励是非常重要的。赫茨伯格认为非营利组织中除报酬之外最重要的五个激励因素是，(1)成就感；(2)成就得到肯定；（3）工作本身;(4)责任感;(4)个人的成长与进步的机会。他的研究表明:激励员工最重要的办法是改变工作内容，让工作本身变得更具有挑战性和激发性。其具体建议是：减少对员工的控制；增加员工对工作的责任；在必要的时候重组工作，使之更有意义;扩大员工的自主范围,让他们自己决定如何完成工作;增加工作任务和工作量；让每个人创造性地设计自己的工作内容，成为该领域的专家。建设一个良好的组织氛围，也是激励机制中不可或缺的部分。组织内部的互信、互动、互助和经常的沟通，以及民主、透明、公正的管理政策;是激发员工士气、形成团队精神的重要条件，只有在此基础才能实行有效的人力资源管理。2.2.3.非营利组织项目管理制度项目管理作为一门学科最早出现在美国，其产生的直接动力是建设和管理大型项目的需要。它所研究的对象，主要是如何优化定量的资金，运用科学的运筹和管理达到既定的项目目标。其主要内容包括三个部分：项目计划、项目控制和组织管理。项目管理的概念大约在20世纪80年代末引人中国。在网络、计算机技术等手段的推动下，目前项目管理的内容发生了很大的变化。美国项目管理学会制定的“项目管理知识体系”（PMBOK),建议项目管理应包含九个领域的内容:范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理以及集成管理。非营利组织的项目管理和主流项目管理并不完全重合。一般来说，至少存在如下三个方面的区别:(1)主流项目管理侧重于工程类项目，而非营利组织的项目管理侧重于服务类项目；（2)主流项目管理主要以组织内部立项为主，非营利组织的项目大多数向组织外部申请，内部项目极少，所以申请工作显得相当重要；（3)主流项目管理注重营利，非营利组织的项目管理的主要目的则是为了实现其宗旨。从众多非营利组织所运作的项目可以归纳出，所谓非营利组织的项目管理，是指这样一个系统的过程:非营利组织为了实现其宗旨，通过项目申请的形式获取资金、人力等社会资源，优化配置所获得的资源，有效地组织、计划、控制项目的运作过程，从而达到项目的既定目标。按照不同的标准，非营利组织的项目有各种不同的分类。按照资源来源，可以分为组织内部项目和组织外部项目，一般来说，绝大多数属于组织外部项目；按照项目资源来源的国别，可分为国内项目和国际项目等；按照不同的领域划分，可以分为扶贫项目、医疗卫生项目、环保项目、教育培训项目等等。2.2扶贫基金会的内部管理分析2.2.1以理事会为中心的组织机构设置中国扶贫基金会首先在内部确立了组织的发展使命与目标：第一，以项目带动筹资，变被动接受捐赠为主动推销项目；第二，以良好的项目管理回馈社会，为政府机构以及其他组织扶贫提供可资借鉴的管理模式。在此目标下，基金会按照功能健全、分工明确的原则进行了合理的组织机构设置。在秘书处下设置客户开发与服务部、项目管理部、监测研究部、计划财务部和办公室（行政服务部）等部门和一些专门委员会。其中，理事会是基金会的最高权力机构，由会长、副会长、常务理事、理事、名誉理事和秘书长组成，每届任期四年。常务理事会由理事会推举产生，在理事会闭会期间行使理事会职权，对理事会负责。会长是基金会的最高领导人。基金会设立秘书处，为办理日常事务的执行机构，实行会长领导下的秘书长负责制。秘书长为基金会的法定代表人。秘书长和副秘书长组成日常经营管理班子，负责基金会的日常经营与运转。客户开发与服务部主要负责承担面向不同客户群的开发与服务工作；项目管理部主要负责项目的调查研究、设计和评估、组织和实施、指挥和控制以及验收与评估；监测研究部主要负责对所实施的项目和基金会的财务状况进行监测、研究，实施品牌策划，制定和执行调查方法、瞄准机制，促进受益人的参与，加强对外交流与沟通；办公室主要负责日常行政事务、人力资源管理与培训、组织形象策划和档案管理等；计划财务部主要负责财务核算、监测审计和基金运作。中国扶贫基金会在理事会制度的设计框架下，设立的理事会与秘书长管理体制，起到了对各方资源协调高效运用的目的，扮演着整个基金会“促成者”、“政治倡议者”、“缓冲者”、“价值护卫者”的角色，使之能够保持组织持续的在与外界的合作与互动中发挥核心的作用。2.2.2监测评价与激励机制基金会实行了全员招聘制和干部竞争上岗制，取消行政级别，打破了“铁饭碗”。基金会还全面实行了岗位责任制，明确规定每一位员工的责权利，建立严格的监测评价体系与激励机制，对员工的进、出、升、降等实行有序化的管理。此外，进入2010年以来，随着基金会机构的发展，管理的细化，基金会认识到原有的绩效考核办法偏重财务指标，横向打分时标准难以把握等问题开始暴露出来。为完善对员工业绩的考核与激励，于2012年引入KPI（Key Performance Indicators）绩效考核制度，以财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度全面考核基金会工作，并取得一定成效：在成本控制方面，70%的业务部门、60%的职能部门完成了挑战值。工作人员工资福利及行政办公支出1898.99万元，比预算2000万元节约了101.01万元，节约了5.05%，比去年减少了57.9万元，减少2.96%；在筹款能力方面，全会实际筹款2.73亿元，超额完成预算1605.33万元，比去年增加了3358.97万元。55%的部门超额完成了筹款任务。全会新老客户比达到4.3：5.7；从部门绩效考核总体情况看，1个部门完成基础值，13个部门完成目标值，2个部门达到挑战值。在与时俱进的员工报酬与激励机制的革新与促进下，扶贫基金会在保障员工得到应有福利与精神满足的基础上，不断减少了基金会运作成本，不断提高整个基金会运作活力，对基金会的长远发展起到了重要的作用。2.2.3工作记录与档案建设详细记录并保存组织和员工活动的记录是基金会管理的又一突出特点。基金会要求各个岗位上的员工都要把自己履行职责的情况详细地记录下来，作为今后的考评依据；此外，基金会非常重视档案管理工作。按照档案管理条例的规定，凡是能够反映基金会主要职能活动和基本历史面貌的、具有查考和利用价值的各种文件、图表、声像等资料均应归档保存，并由秘书处办公室选派专人管理档案。基金会设计和制定了档案管理全宗图，分社团法人、基本制度、日常管理、合同文件、历史和业绩记录、已经实施和正在实施的项目资料、参考资料等，对基金会的文档进行了整理、装订、归档，基本实现了文件档案管理的有序化。2.3扶贫基金会的外部管理分析2.3.1全面合约管理全面合约化管理，就是通过层层签署具有法律效力的合作合同，明确相关合作机构与人员的职责、权力和利益。基金会实行的全面合约管理，有力地保证了各类项目的顺利执行。在2000年8月制定的项目管理程序中，收录了13份合同文本,涉及了基金会签约的以下对象：省扶贫开发办，县人民政府，县妇幼保健院，乡妇幼保健院，县救援中心主任，县救援中心快速救援小组主治医师、麻醉师、护士、司机和信息员，乡救援分中心主任和妇保员，村保健员。此外，在项目的设计、管理、运作方面，中国扶贫基金会与项目所在省、县扶贫办各自拥有不同的职责。具体而言，中国扶贫基金会统一负责项目，包括项目操作规程的制定、各级项目管理机构的设立、人员招聘及合约管理、人员培训与考评、信息档案制度的建立与管理、财务管理、项目运行情况监测与检查、项目验收与评估等；项目所在省扶贫办提供配套资金，参与并协助项目管理，监督检查项目进展情况,并负责协调省内有关部门的工作；项目所在县主管扶贫、卫生工作的副县长及县卫生局、扶贫办领导组成项目领导小组，负责协助中国扶贫基金会招聘各级项目管理人员，并对项目正常运行提供行政支持和协调服务。其他项目执行机构和人员的具体职责均由合同加以详细规定。合同是基金会对各机构人员考评的依据。对于违反合约规定的有关人员，基金会将予以解聘，并视具体情况进行其他惩处。2.3.2项目管理中国扶贫基金会注重并加强项目管理。基金会对所实施的每个项目从立项到结束，都按照程序化、规范化的运作流程运行。整个项目运作流程包括项目立项、项目准备、项目启动、项目实施、项目监测、项目验收、项目评估等。（1）项目立项和准备。通过捕捉社会热点，进行调研论证后，进入项目策划与设计。设计内容包括项目目标、内容、技术模型、管理模型、财务模型、运作流程等。(2)项目启动。包括确定项目区与合作者、建立项目管理体系、制定项目管理制度、制定项目实施方案、建立项目操作机构、项目操作人员培训等项目公关与筹资。(3)项目实施。包括编制项目实施计划、组织协调、宣传动员、项目运作日常管理、项目督导检查等。(4)项目监测。项目监测的主体为两个，是项目操作机构自身，即项目部；二是机构职能部，即监测部、财务部。项目监测制度包括监测内容、监测方法、监测结果等。（5）项目验收和评估.建立项目验收制度，包括项目验收内容、验收方法、验收结果等。项目评估由机构聘请外部权威机构及专家进行，形成项目评估报告，作为机构总结经验、改进工作的重要依据和对外宣传的材料。根据项目验收与评估结果，确定项目继续、调整或结束、退出，进行项目生命周期管理。 3.借鉴意义从中国扶贫基金会的个案中,我国的基金会非营利组织可以找到许多可以借鉴的地方，主要有以下几点：3.1完善的内部管理机制 中国扶贫基金会较早引入了与时俱进的绩效考核与评价机制，逐步取消行政级别，明确规定每一位员工的责权利，建立严格的监测评价体系与激励机制，对员工的进、出、升、降等实行有序化的管理。通过理事会制度的发挥，设立的理事会与秘书长管理体制，起到了对各方资源协调高效运用的目的，在此目标下，基金会按照功能健全、分工明确的原则进行了合理的组织机构设置。中国扶贫基金会良好的内部沟通与协调机制、激励奖酬机制对当下非营利组织理事会制度的发展具有借鉴意义。如何构建行之有效，又能激发成员自身志愿服务活力，创新非营利组织开展活动方法，使之在当下多变复杂的社会环境与需求中具有更强的灵活性与生命力是当下非营利组织毋庸置疑的发展使命。 3.2透明的工作制度安排 充分的档案建设，详细记录