毕业论文__物流配送在连锁餐饮企业中的应用

1 论物流配送在连锁餐饮企业中的应用 一、连锁餐饮企业中物流配送的特点 配送是指在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 在发达国家，配送不但广为实行，而且已经成为企业经营活动的重要组成部分，对优化经济结构、节约社会劳动及充分发挥物流功能起到了巨大的作用。连锁餐饮企业由于其特殊性，配送环节有以下特点： (一 )订单频繁。由于连锁餐饮企业店铺多，而且分布广泛，订单频率高，这就加大了连锁配送的难度。以 x企业为例， x企业是中国领先的全套服 务连锁餐厅营运商。截至 2009年 4月， x企业在中国内地及香港、澳门、日本、美国、加拿大、阿联酋等地拥有自营餐厅与特许餐厅共 381家，其中直营店 131家，加盟店 250余家，如此庞大的规模使得物流配送至关重要。 (二 )配送网点较多，线路较复杂。连锁餐饮企业经营的分店一般是经济比较好的城市市区，容易堵车、塞车。同时分店数目较多，配送路线比较复杂。以太原市为例，目前就有 x企业的五家分店，而这五家分店都位于太原市的繁华路段。 (三 )产品的冷链储运比重大，保鲜要求较高。 x企业的产品有较强的特殊性，因此其保存条件 要求较高。其中，最主要的羊肉制品由于其生产是季节性的，生产必须是跨年度的，因此需要长期的冷冻储存和冷链运输。 二、物流配送在连锁餐饮企业中应用存在的问题 （一） 物流配送在连锁餐饮企业中缺乏重视 我国连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，现行的配送方式也相对落后，这为我国连锁企业的发展造成了巨大障碍。配送能力的强弱直接决定着连锁企业的经营成本高低，影响企业赢利的能力。实践证明，连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现， 能否建立 高度专业化、 社会化的物流配送中心，关系到连锁经营的 2 规模效益能否充分发挥。建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。 20世纪 80年代，物流配送的概念开始传入我国，是新兴发展的一项技术，但物流配送技术在餐饮行业中的应用还不成熟。另外，很长一段时间以来，许多连锁 餐饮企业被“大而全，小而全”的传统观念束缚，连锁餐饮企业自办物流 现象非常普遍，物流不仅不能成为餐饮企业竞争优势和利润源，反而成为企业节约成本、提高宾客满意度的障碍。 连锁餐饮企业对物流配送认识不够， 是我国物流配送业在餐饮业中长期得不到快速发展的重 要原因。 （二） 物流配送服务差强人意 目前，我国大部分物流配送供应商在服务理念上以企业为中心，停留在通过传统配送“赚客户的钱”的阶段。提供的服务内容仍然主要是提供仓储保管代理、运输代理等功能性物流服务，现状整体落后，配送成本高，专业化程度低，服务内容缺乏竞争力，很多物流配送供应商提供的服务不能满足连锁餐饮企业需求。 标准化也是中餐做连锁餐饮一个很大的限制，尤其是比较高端的品牌，比如小南国、俏江南，由于无法标准化，就很难迅速复制，这是连锁餐饮发展一个很 大的羁绊。而中餐本身就代表自己本地的特色， 有着自己地方的历史，很难达到一个适中的判断，所以要做到标准化相对而言比较困难。只要形成科学、规范的 原料采购、运输，检验、菜品加工、销售渠道全程的跟踪监督机制；并对产品生产的质量标准、卫生标准和营养标准方面严格要求，或许可以把中餐烹饪品种繁 多、色香味形的优势得以发扬和传承 。 （三） 配送设备比较落后 品的包装、配货和运输过程中，缺乏科学的冷冻冷藏设备和技术，没有完善的卫 3 生标准和检验检疫规程，餐饮产品在物流配送过程中的损失很大，餐饮产品安全问 题非常突出。 （四） 信息化推行程度不高 零售企业与供应商以及零售企业内各部门的信息共享非常重要，但我国现存的状况却令人担忧。许多零售企业把已经掌握的信息作为私有财产，不与供应商共享， 使得供应商无法获得零售企业的库存和销售信息， 结果商品成本提高， 零售企业的商品竞争力也就降低了。在企业内部，单就运营和采购来看，两者的必要信息不能充分共享， 沟通不畅同样导致了缺货的严重。 在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞 留在货架上， 同时也阻碍了更多的畅销产品 上架销售；在数据管理上， 由于严重 缺乏沟通，总部和门店数据库的数据严重不符，由于数据的不准确，门店经理对于总部和配送系统给出的补货提示没有信心。合作关系普遍存在信任问题，信息化推行程度不高。餐饮业属于是传统行业，与新兴产业在信息化管理方面有很大的差距。同时餐饮企业和物流供应商在合作关系上还普遍存在着信任问题。这就使物流供应商餐饮企业的信息掌握有限，决策层不能及时了解配送、库存等情况的动态变化，故而无法执行科学合理的运输、财务计划；缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。 （五） 复合型人才十分缺乏 目前连锁餐饮业发展中面临的主要问题包括人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大、行业内部恶性竞争、 资金短缺及政策支持等问题。 其中，人力资源匮乏选择比例最高，达 80%其次为经营成本高涨，为 60%，标准化难度大， 为 45%，构成连锁餐饮业发展面临的三大挑战。餐饮企业服务员由于待遇相对较 4 低，在大城市只能招聘外地员工，稳定性差，居高的流动性易增加培训成本。此外， 优秀的厨师在餐饮业供不应求， 如何留住自己辛苦培养出来的厨师也不是一件容易的事情。连锁餐饮企业规模扩大对管理人员的素质提出更高要求，高素质的连锁管 理人才“奇货可居”。因为传统餐饮行业从业人员素质偏低，且没有系统培训，一旦进入这种企业 化的规范流程，便会显出处处局促。复合型人才十分缺乏，严重阻碍业务发展。餐饮行业的管理人员不懂物流，从事物流行业的人员对餐饮行业没有很深的认识。 高等院校中在课程设置上还不能满足企业需求， 物流在职人员的职业教育更 是贫乏。人才一直是制约物流配送在连锁餐饮行业中发展的瓶颈。 三、对连锁餐饮企业优化物流配送的建议 在餐饮行业竞争异常激烈的今天，连锁型餐饮企业必须依靠自身优势，充分利用自己的配送系统，努力 降低成本的同时，提高产品质量，提升顾客满意度。物流配送是连锁餐饮企业竞争优势的重要源泉，对提升餐饮行业水平，推动经济发展和满足社会需求具有重要意义。因此，笔者认为连锁型餐饮企业要从战略的高度把握物流配送的重要作用，具体要做到以下几点： （一） 正确认识配送中心的重要作用 国内许多连锁餐饮企业拥有自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。所以，应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥 其在信息搜集、处理、统筹、资源调配等方 面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。 5 （二） 配备专业化的物流配送设施和设备 餐饮行业的物流多围绕食品这类特殊物资，而其中叉以冷冻、保鲜等食品最为重要，因此，物流配送必须配备相应的用以配送餐饮产品的冷冻及保鲜设备，并且要不断开发新的相应产品物流的冷冻和保鲜技术，形成餐饮企业产品的冷藏链，即发展冷链物流，这样产品才能保证始终处于适宜保存的状态，即餐饮产品原材料、半成品 冷藏车运输 餐饮企业冷柜一厨房。这也是保证产品质量、减少货损、提高效率和顾客满意度的必要条件。 （三） 着力提高信息流与物流、资金流的 整合程度 餐饮企业在供应链中处于末端，要及时收集并且反馈相应的物流信息就必须提高信息流与物流、资金流的整合程度。物流配送供应商需要得到连锁餐饮企业的充分信任，加强信息化建设。为了实现企业与供应商以及客户的共赢，必须将关 于物流、资金流等信息及时反馈给各方，如此，才能使供应链中的各方共同受益，才能使供应链发挥其重要作用。 （四） 重新审视与供应商的关系 在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。x企业与供应商结成了关系密 切的战略合作伙伴，为构建以 x企业产品为核心的 供应链打下了基础，提升了 X企业的竞争能力。而国内有些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。 （五） 着力人才培养为企业长久发展提供智力保证 加快物流配送在连锁餐饮业中的发展，要加强既懂餐饮又懂物流的人才的培养和 6 引进。例如，对专业型人才进行再培训，拓展其基本技能，即培养出企业所需的复合型人才，最大程度满足企业的人才需求。此外，还要探索在高校设置相应的 专业，并且鼓励各学科交叉培养人才，同时还要在企业内部加强 对员工的培训，使人才的知识能够不断更新，为企业的长久发展提供稳定可靠的智力支持。 四、物流配送在连锁餐饮企业中的成功应用 肯德基供应物流模式 (一 )肯德基的强势物流 肯德基遍布全球各地 ,它每天都要接待几百万的顾客 ,这些客流量目前还在迅速增加。肯德基所需要的大量的半成品都是由其各地的供应商提供。这些产品在规格、形状、温度、有效期和新鲜度等方面都有特殊的严格要求 ,这就需要一个强大高效的物流系统来支撑。肯德基产品的主要原料 ,鸡肉类、土豆泥、调味品由总公司确定供应商 .一般原料 :面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等。 由各区级公司确定供应商。 KFC 采用 “ 星级系统（ STAR SYSTEM） ” 对备选供应商进行遴选。这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系 .从 1996 年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面，质量、技术、财务、可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估。由 KFC 的技术部和采购部进行评定。年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求。供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。 1.依托百胜 中国百胜是中国目前最大的餐 饮集团。是肯德基、必胜客和艾德熊三大快餐品牌的母公司。肯德基的物流系统，就是依托百胜集团来操作的。物流成本是肯德基考虑的重要问题。它操作的是“小批量、多品种”的方式。而且既要保证服务的优质，又要弥补高额的配送费用，如果做不到位，不仅达不到规模效益，成 7 本也会成为经营者头疼的问题。会由于物流配送的失误而影响企业长久以来塑造的“全心为顾客”的良好形象。为了解决这一问题。百胜餐饮集团早年就成立了一个供应和分销部门。 24 小时提供给肯德基在线订货登录能力和库存采购系统。为饮料和食品提供部分可共享的供应、储存、运输、分 销等服务。这样有利于节约成本。不过，肯德基坚持关键商品的采购控制自治，例如，肯德基自己采购全部鸡肉。物流系统的运作有以下两方面的内容，首先，建立庞大的物流网络。 百胜餐饮集团在中国建立了自己的后勤网络，利用庞大的后勤网络把各种产品，包括新鲜食品、鸡肉、蔬菜、雪糕、煮食用具、食油、纸杯及饮管。长途跋涉的快速运往肯德基及其他的子公司。其次，确保物流及时迅速。较长途的运送，百胜会雇用熟悉当地道路情况的本土运输公司。不但可以节省资金，还可保证随时有火车可用。至于天气恶劣、交通意外和汽车死火等出乎意料之外的情况。 百胜均做好应变计划。雨雪季之前，在某些省份临时租用货仓存储额外货品。在某些情况下，百胜甚至向货运航空公司租用地方，以确保准时送货。 2.标准建设 基于 DRP 的供应物流模式 KFC 供应流程是，各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循 DRP 思想。 DRP 系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是，主需求计划、库存文件、供应资源文件，采购计划、配送计划。 主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货。原料分为冻货、干 货、湿货。保质期短的面包、蔬菜等。每周订货次数分别是订货量 =需求量 -存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额。再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现。该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据。该表格经店经理签名后发至配送中心。 采购计划。分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理。如发现某餐厅订货数量异常波动。则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午 15 点结束之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单。第二天电邮或 8 传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。 配送计划。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表。拣货员拣货、包装 。运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括，运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。 库存文件。每日下班前，员工对重要原料，如饮料原浆、鸡类原料、面包的库存进行盘点并登记，一般原 料和低值易耗品，如纸杯、吸管、清洁用品。采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的。这个数据也可以用以当日的成本核算。 供应资源文件。是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于，订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。 3.物流规划 百胜为了支持肯德基继续在中国的扩张，根据中国地域广阔，地理条件多变，各地的交通状况各不相同的典型特点。渐渐发现了物流规划的重要性。进而，总结出一个好的物流规划。对此，他们对先前的 做法作了调整。首先，对路线进行动态的规划。百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。以前百胜的 distribution center 配送中心，最远的配送距离是 300 公里。如果需要配送到 300 公里以外的餐厅，财务部门就会问物流部门。它的物流成本会不会很高，会不会影响到这家餐厅的投资回报率。 DC 是根据餐厅的销售预估送货的，而肯德基的销售预估经常变动。所以 DC 得路线安排也必须实时变动。采用这种变动式的排班方式就能有效地满足这种实时需求。事实上 ，这种排班方式增加了 DC 工作人员的劳动强度。只有这样，才能在保证服务质量的前提下最大限度地控制成本。 为了配合这种动态路线安排的思想，百胜决定采用路线排程软件，并首先在北京投入使用。前不久，这套系统通过了初步验收，效果不错 ，但还需要进一步的数据说明。对于一些规模不大的 DC即使不用排程软件，百胜也按照这种逻辑去排程。一样能达到预期的效果。北京的 DC 负责包括肯德基在内的二百多家餐厅的配送。新的路线安排是从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配到 9 一厢。这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线。其次，对 DC 的位置进行详细的调查规划。比如，基于整体成本的考虑，经过详细的调查论证，百胜决定关掉天津的 DC将其配送肯德基的任务合并到北京。这是因为天津的 DC 在市内配送运输成本虽然比较低但是维护 DC 的成本却比较高，因为天津市内的肯德基并不多。 这样，北京的仓储管理就可以形成规模效应，节省仓储成本和人工成本，还可以带来优化管理、设施等方面的好处。从配送里程上考虑 ，北京与天津之间距离很近，运输成本上升也有限。最后，将部分物流业务外包。尽管百胜已有一百多辆车，但是并不能完全满足所有的配送需求，所以，他们将一部分配送任务外包出去。百胜的外包业务遵循三条原则， 对于特别远的路程 ，车辆无法在有一天内返回的，要外包出去。因为百胜的车辆回程不能带其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。 一些特殊的路线也必须外包出去。比如，百胜的司机一般都不擅长跑山路，路线中有山路的就交给别的公司来做。 必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，既不出现闲置车辆，又要降低成本。 4.多温配送 百胜配送给肯德基的食品一般可以分冷冻、冷藏和常温三种温度进行存储。冷冻一般控制在 -18，冷藏温度是 1 5。 为了控制成本，百胜采取这样的配送方 法，自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配送。冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司，而一些供应商也可以提供配送，比如面包和饮料，就由供应商直接把货送到各肯德基餐厅。百胜为肯德基所提供的物流系统中最难掌握的便是在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。肯德基食品温度虽只有三种，但近千余家分布全国各地，每种餐厅配送的食物品种和状态都不一样，而且还会有些地域差异，这对控制成本是个不利因素。最初的时候，百胜考虑只配送单一温度的食品，这样配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多。这样百胜所付出的物流成本也会 相应的降低。但百胜后来没有再沿用这种做法，因为他们考虑到，如果把各类食品分开配送，对接受配送的肯德基来说，将会是一个沉重的负担。餐厅的工作人员忙着不停的搬货，可能扰乱正常的营业秩序。这显然是一种不明智的做法。后来 ，百 10 胜采用了另一种解决方案。就是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车厢。 这样，百胜可以先把所有食品集中到 DC根据肯德基的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到即可。现在百胜在全国设有十几个 DC负责配送 200 多个城市。所以有人开玩笑说，如果只是从覆盖地域上来讲，百胜是世界第三大物 流公司。百胜的这第二种方案提高了物流部门的成本，但方便了肯德基的运作同时百胜的服务品质也提高了。从整体来看，只有把握住了服务与成本之间的平衡点，它的物流运作才是健康的。 (二 )肯德基供应物流模式的优点 通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统有以下优点 1.是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张 2.建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低 。 3.配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现。提高了物流系统对企业经营的支持力度， 4.在需求 预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。 (三 )肯德基供应物流模式对国内连锁餐饮企业的启示 1. 使餐饮企业重新审视与供应商的关系 在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。 KFC 以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以 KFC 为核心的供应链打下了基础，提升了 KFC 的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定 的因素不利于形成稳定的合作机制。 2.使餐饮企业能够有良好的库存控制 将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应，又尽量地降低了库存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费。节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的 11 连锁餐饮企业来讲