工业工程毕业论文

- 1 - 东北农业大学学士学位论文 学号： A07070299 美的灶具总装车间生产线 分析与改善 学生姓名： 袁 政 指导教师： 马 力 所在院系： 工程学院 所学专业： 工业工程 研究方向： 生产线改善分析 东 北 农 业 大 学 中国哈尔滨 2011 年 6 月 - 2 - NEAU B.A. Degree Thesis Registered Number： A07070299 MIDEA KITCHEN ASSEMBIY WORKSHOP PRODUCTION LINE ANALYSIS AND IMPROVEMENT Name of Student: Yuan Zheng Supervisor: Ma Li College: Engineering College Specialty: Industrial Engineering Research Field： Production line to improve analysis Northeast Agricultural University HarbinChina June 2011美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 1 - 摘要 随着全球经济一体化的迅猛发展，商业竞争日益加剧。市场需求已经发展到多元化、个性化时代，市场也从卖方市场转变为买方市场，小批量生产将成为市场主导方向。在这种形势下， 工业工程及 精益生产以其先进的理念和显著的实践价值，被世界各国企业认可并广泛使用。我国企业为了在这激烈的市场竞争环境下增强竞争优势，也引入了 工业工程和 精益 相关 理论，但是至 今，成功实施的消息却不多。 本文基于精益生产相关理论，综合运用工业工程及精益生产的相关技术方法，通过定性和定量相结合的系统分析方法，对 美的灶具 生产线进行了旨在提高生产效率，增加单位面积产能的改进研究。详细阐述了该公司对生产线实施的持续改善活动 (Continuous Improvement Process, CIP)，通过对生产线布局、工序流程、物流、生产平衡等方面的分析和优化，消除了大量浪费和不增值作业，综合提高了生产线的生产效率，增加了单位面积产能，对该公司在今后实施精益活动 及工业工程的相关改善活动 提供借 鉴，同时对精益思想在国内企业的具体应用具有一定的指导意义。 关键词 ：工业工程；精益生产；效率；生产线平衡； 持续改善 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 2 - Midea Kitchen Assembly Workshop Production Line Analysis and Improvement Abstract With the rapid development of global economic integration, commercial growing competition, the market demand have been developed to pluralism, individualized era from the sellers market, the market into a buyers market, the small batch production will become market leading direction. In this situation, industrial engineering and lean production with its advanced concepts and significant practical value, are recognized and widely used by the various countries enterprise. Our enterprise to in the fierce market competition environment strengthen our competitive advantages, have introduced industrial engineering and lean the related theory, but so far, not many successful implementation of the news. Based on lean production related theory, the integrated use of industrial engineering and lean manufacturing methods, through the relevant technology of qualitative and quantitative analysis method for beauty, system designed to improve the kitchen production line production efficiency, increase productivity improvement research unit area. This article expatiates in the company of the implementation of the Continuous Improvement of production Process, Continuous Improvement activities (CIP), through to the production line layout, Process flow, logistics, production balance analysis and optimization, eliminate a lot of waste and not value-added homework, comprehensive improve the production line production efficiency, increased the capacity of the unit area in the future, implementing lean activities and industrial engineering related Improvement activities, and to provide reference for domestic enterprises in the thoughts of lean concrete application has certain directive significance. Key words: industrial engineering； CIP ； Efficiency； Production line balancing； JIT 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 3 - 目录 摘要 . - 1 - Abstract . - 2 - 1 前言 . - 1 - 1.1 选题的背景、目的及意义 . - 1 - 1.2 国内外的研究状况 . - 1 - 1.3 研究的基本内容 . - 3 - 2 相关基本理论研究 . - 3 - 2.1 运用的工业工程相关理论 . - 3 - 2.2 运用的精益生产相关理论 . - 4 - 3 灶具产品生产线产能问题分析及方案制定 . - 9 - 3.1 现状分析 . - 9 - 3.1.1 研究对象简介 . - 9 - 3.1.2 生产线布局的现状分析 . - 9 - 3.1.3 生产模式现状分析 . - 10 - 3.1.4 工艺流程及生产线平衡分析 . - 11 - 3.2 制定改善方案 . - 13 - 3.3 开展 CIP 改善活动 . - 14 - 4 方案实施 . - 14 - 4.1 生产线重新平衡 . - 14 - 4.1.1 改善方案实施 . - 15 - 4.1.2 其他生产线改善结果 . - 22 - 4.2 物流的优化 . - 23 - 5 结论 . - 25 - 参考文献 . - 26 - 致 谢 . - 27 - 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 1 - 1 前言 1.1 选题的背景、目的及意义 我国加入 WTO 之后，经济环境发生了很大的转变，制造业面临着很大的压力，我们必须缩短生产周期、提高效率，以更快的影响市场需求。对于制造业而言，合理的设施布置和优化的工作流程是前提，只有这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。 国内制造企业一直以来对新产品的研究开发、工序本身的制造、加工或组装技术以及加工设备的更新换代等技术非常重视。而忽略了对此相对应的机器设备的布置方 式、生产线设计及安排的做法等。在不引进新设备的条件下，提高生产线平衡率，减少生产线人数缩短生产线节拍，零库存，减少浪费成为提高生产效率，降低生产成本的有小手段。 因此，为了提高企业竞争力，一些先进企业开始将管理的重点转向生产流程的优化，即流程式工业工程（ Process I.E）， 以流程设计同步会合（ JIT-Just-in-Time）来缩短作业时程。 任何一个企业都是以追求最大利润，最低成本为目的的，美的厨房电器公司也是如此。 在目前，由于市场需求不断增高，产量的不断增加的情况下，生产车间出现许多问题：车间布局 不合理，某些工序的人数安排不合理造成生产线滞产或生产过剩，严重影响生产效率，因此，急需改进。 生产流程的优化不仅仅是单纯的提高生产线的平衡率，更重要的是它的优化可以提高生产效率，它可以作为车间改善的参照，对产品改善前流程和改善后流程有着一定的促进作用。 本文就是通过对美的厨房电器公司灶具产品线的生产现状的一系列调查研究和分析，探讨企业如何应用 IE的相关知识来进行生产现场的改善。使生产布局更合理，生产线能更快、更流畅的运行，保持生产过程的连续性，协调性和高平衡性。 1.2 国内外的研究状况 工业工程（ Industrial Engineering，简称 IE）起源于 20 世纪初的美国，它以现代工业化生产为背景，在发达国家得到了广泛应用。现代工业工程是以大规模工业生产及社会经济系统为研究对象，在制造 工程学 。管理科学和 系统工程 学等学科基础上逐步形成和发展起来的一门交叉的工程学科。它是将人、设备、物料、信息和环 境等生产系统要素进行优化配置，对工业等生产过程进行系统规划与设计、评价与创新，从而提高工业生产率和社会经济效益专门化的综合技术，且内容日益广泛。 从企业流程管理来看，任何一种管理理论即来自实践，又在实践中不断完善。每次生产方式的变革，多数来自于对生产管理实践的总结创新和新技术的应用，精益生产方式的产生，就是新思想、新技术在企业中的成功运用并不断完善。 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 2 - 从美国现代科学管理之父泰勒首创科学管理新纪元，奠定工业工程思想后，全球工业化进程不断加快。作为新思想、新技术的主要追随者及创造者，亨利 .福特在福特汽 车公司创立了世界第一条汽车流水线，由此为大规模生产方式奠定了基础。此后，大规模流水生产线一直是现代工业生产的主要特征。它以标准化、大批量生产来实现降低生产成本，提高生产效率。第二次世界大战后，世界进入了一个市场需求多样化发展的新阶段。相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日益明显了。日本的丰田英二和大野耐一总结了大批量的优点并结合本土的特点，首创了丰田生产方式 TPS(Toyota Production System)。使日本的汽车工业超过了美国。随着信息技术的发展 和市场逐渐多元化， 1973 年约瑟夫 .哈林顿提出计算机集成制造思想（ Computer Integrated Mannfacturing, CIM） .相继在 20 世纪 80 年代，专家学者们提出了大规模定制化生产方式（ Mass Customization,MC） ,1998 年美国通用汽车和里海大学共同研究提出了全新制造方式 敏捷制造（ AgileManufacturing,AM） .信息技术的快捷发展推动了管理革命的进程。由此产生了一系列基于信息技术的全局或局部改进的技术方法。如管理信息系统（ Management Information System,MIS），物料需求计划（ Material RequirementPlanning,MRP），制造资源计划（ Manufacturing Resource Planning,MRPII）和企业资源规划（ Enterprise Resource Planning,ERP）等，美国学者将丰田生产方式概括总结为精益生产方式，精益理论的内容在实践中被不断完善和丰富，而精益企业价值就是对精益思想的进一步提升和发展。 我国的工业基础是相对薄弱的，特别是制造业的管理基础相对于工业发达国家具有较为明 显的差距。计划经济的模式使企业不具有市场竞争的意识和条件。尽管在解放后，许多大企业象长春一汽、湖北二汽、鞍钢等都有技术革新方面获得很好的成绩并具有 IE应用的特点。但是真正 IE 的推广和应用当数改革开放以后，特别是 90 年代中国机械工程学会工业工程分会的诞生翻开了我国工业工程发展的新篇章。目前，全国已有机械部、航空部、电子部、国家技术监督局、中科院等十几个部委和北京、上海、辽宁、湖北、河北、安徽等十几个省市的 IE 学会，并有天津大学、西安交通大学、上海交通大学、清华大学等近 30 所大学设立 IE 专业和全国自学考试万余名 IE 学员。可以说在短短的几年内，工业工程在中国是发展迅速的。究其原因在于符合社会主义市场经济发展的要求。 改革开放以来，我国引进国外的先进管理理论和模式，如 TQC， 18 种管理工具，战略管理等收到一定效果但并不十分理想。其原因在于： 1)体制改革进度不甚理想，国营企业政企不分，束缚发展，摆脱不了计划经济的阴影，不能真正实现社会主义市场经济；2)企业管理不受重视，政府部门和学者更多注重宏观经济管理，而国民经济基础 企业管理缺乏真正的管理和支持手段。进入 90 年代人们逐渐认识到企业管理，特别是制造企业的管理是国民经 济发展的关键。而企业管理的成功在于工业工程这种管理技术的作用发挥和实现。而我国企业在这方面能力太弱、基础太薄。尽管如此，已有许多企业在推行工业工程方面受益匪浅。长春一汽变速箱厂在推行精益生产工作中获得降低流动资金70%，在制品 90%，劳动生产率大大提高等效果 ； 湖北二汽的 “一个流 ”生产和厂际运输看板管理，都是中国式 IE 的杰作 ；在工作研究方面上海金陵无线电厂，成都红光电子管厂，天津市电子局等都收到显著的效果。近年来，全国闻名的 “邯钢经验 ”的成本否决法美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 3 - 等就是 IE 中的成本控制法。最为突出的是几乎所有的外资和中外合资 企业都有工业工程部门和工业工程师，像 Motorola 公司，天津 OTIS 公司，中美史克公司，上海麦道公司，上海大众有限公司和一汽大众公司等，都广泛推广、应用工业工程，其企业效益不言而喻。 近年来，中国学者对精益理论进行了大量研究，并出版了不少论述。但主要以模仿日本和美国模式为主。客观上讲，仍处于研究的初级阶段，还有待于进一步深入研究完善并需结合本国企业行业的特点，企业自身情况，以适应本国企业的应用和实践。 中国加入 WTO 从较为封闭的市场环境走向全方位的开放，市场环境发生了根本性的变化，大量外国资本 ，知名企业已蠢蠢欲动，既将开始大量“入侵”中国市场。在 WTO协议的保护期内尽快提升企业管理水平，积蓄与竞争对手搏斗的力量刻不容缓。那么我国企业的管理水平与优秀企业相比差距有多大呢？日本企业都在以毫秒为单位进行改善 ,中国的许多企业还只能以小时为单位来衡量 .它一方面反映了日本企业改善方面的深度 ,同时也说明了国内企业在管理上的落后。如果不能缩小这种管理上的差距 ,我们的企业将陷入生存的困境 .因此中国企业为了生存和发展必须要进行一场改善革命去发掘新的生存空间 。 1.3 研究的基本内容 本文的研究的主要对象是美的厨房电器 公司灶具总装车间生产线。综合运用 IE、精益生产等多种现代先进管理理论和方法 ,详细论述了对美的厨房电器公司灶具总装生产线实施的持续改善活动 ,从生产线布局、生产线平衡、工序研究等方面其进行了系统的研究和论述，旨在探索一套将精益理论成功实施的应用方法 ,从而提高公司的生产率，降低生产利润。 2 相关基本理论研究 2.1 运用的工业工程相关理论 （ 1）方法研究 方法研究是对现有的和拟议的工作方法进行系统的观察记录和严格考察，改进其中不必要和不合理的部分，以寻求更为简便、有效、安全和经济的工作方法的原理和技术。方法研究的 目的是改进工艺和流程；改进工厂、车间和工作场所的平面布置；经济的使用人力，减少不必要的疲劳；改进物料设备和人力的利用，改善现场作业环境。研究对象包括原材料、工艺、作业流程、作业工具、设备布局及操作动作。内容包括： 1）程序分析 对产品加工的流程以固定的符号进行分析，进行综合的设计改善时使用，包括从产品的开发设计到零部件的生产及装配等。从宏观到微观的全生产作业流程。 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 4 - 2）动作分析 对工序的作业方法、动作进行分析设计的方法。 （ 2）作业测定 作业测定是对作业人员在一定生产条件下的作业时间进行的测定，用于 作业效率评价，标准时间设定及发现不合理的地方。作业测定大体分为直接时间研究和间接时间研究。 1）直接时间研究法 工作时间过程的直接测量，有时间分析及运转率分析等代表方法，测量上以直接测量和录像测量为主。 2）间接时间研究法 对作业单位细分化设定后，通过经验数据的组合设定时间的方法。如以标准资料以及统计数据库为依据进行标准时间的设定。 3）时间预置法 （ Predeterminde Time Standands,即 PTS） 对全部作业的基本动作进行标准化，用此标准对工程作业的时间进行预置设 定是一种间接时间研究和动作分析相结合的方法。时间研究是一种作业测定技术，首先决定一位合格、适当、训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定的工作以正常速度操作所需要的时间。 （ 3）生产线平衡 Line Balancing 是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。 Line Balancing 的目的是通过平衡生产线使现场更加容易理解“一个流”的必要性及“ cell production”的编制方法。它是一切新理论与新方法的 基础。 通过平衡生产线可以达到以下几个目的： 1)提高作业员及设备工装的工作效率。 2)减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）。 3)减少工序的在制品，真正实现“一个流”。 4)在平衡生产线的基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统。 5)通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、 Layout 分析、搬动分析、时间分析的等全部 IE 手法，提高全员综合素质。 2.2 运用的精益生产相关理论 （ 1）精益生产概述 精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产管理方式 丰田生 产方式TPS(TOYOTA Production System)。它的基本思想可用现已熟知的一句话来概括 ,即 :Just In Time,即“只在需要的时候 ,按需要的数量 ,生产所需的产品”。因此 :有些管理专家也称此种生产方式为 JIT 生产方式，准时制生产方式 ,适时生产方式和看板生产方式。 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 5 - 其核心有两点 : 第一 :零库存。 第二 :快速应对市场变化。 精益生产包括如下六个主要方面： 实施精益生产的基础 通过 5S 活动来提升现场管理水平。 准时化生产 JIT 生产系统。 在产品开发和生产全过程要始终贯彻 6质量管理原则 。 发挥劳动力的主观能动性 可视化管理 不断追求完美 （ 2） 5S 管理 5S 活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，他相当于我国的文明生产活动。 5S是整理 (SEIRI)，整顿 (SEITON)，清扫 (SEISO)，清洁 (SEIKETSU)，素养 (SHITSUKE)， 5个词的缩写，因为这 5 个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“ S”，所以简称 5S。开展以整理，整顿，清扫，清洁，素养为内容的活动称为“ 5S”活动。 5S 管理是通过现物的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视 管理方法、手段，构筑一个整洁、明了、一目了然的工作现场，其最终目的是提升人的素养。 推行 5S 管理的内容为 1）建立 5S 推行组织。 2）制定 5S 活动计划。 3） 5S 活动的宣传、教育训练。 4）开展整理、整顿运动。 5）目视管理的导入。 6）考核评分。 7）改善实施。 8）巡回诊断。 9）检讨与奖惩。 10）制度标准化。 （ 3）准时化生产（ JIT） 准时化生产方式 (Just In Time)是精益生产方式的核心和支柱 ,是有效 运用多种方法和手段的综合管理体系 ,它通过对生产过程中人 ,设备 ,材料等投入要素的有效使用 ,消除各种无效劳动和浪费 ,确保在必要的时间和地点生产出合适数量和质量的产品 ,从而实现以最少的投入得到最大产出的目的 .丰田生产方式将 JIT 和自动化作为彻底消除浪费的两大支柱 .这两者也是丰田生产方式的基本原理和思想 .即通过 JIT 实现生产的准时化 ,而通过自动化确保质量方面的要求 .准时化生产强调准时和按需生产 ,它要求生产过程中各个环节衔接准时化 ,没有不必要的物流停顿和库存 ,按用户要求的质量 ,数量和交货日期进行生产 .准时化生产通过对 生产流程的物流和信息流的改善得以实现 .准时化的思想美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 6 - 适用于很多类型的企业 . （ 4）一个流生产 一个流是准时化生产的物流形式 ,是实现准时化生产的基础 . 1）一个流的概念 : 一个流生产是指从原材料投入到成品生产出的整个制造加工过程 ,零件始终处于不停滞 ,不堆积 ,不超越 ,按生产节拍逐个流动的生产方法 .它的含义包括 : 在每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序 ； 工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量 ； 制件的运动不间断 ,不超越 ,不落地 ； 生产工序 ,检验工序和运输工序合为一体 ； 只有合格的产品才允许流向下道工序 . 2）实施一个流生产的特点 : 生产周期短 ； 在制品少 ； 场地占用少 ； 灵活性大 ； 避免批量质量缺陷 . 3）实现一个流生产应遵循的原则 : 物流同步原则 一个流生产需要在没有库存的前提下 ,实现在必要的时刻得到必要的零件 ,为此 ,应使各种零部件的生产和供应完全同步 ,整个生产按比例 ,协调的连续生产 ,按照后工序的需要安排投入和产出 .物流同步要求避免以下情况 : 超过装夹数量的零件到达某工序 ,零件出现等待和积压 ； 某工 序所需要的零件不同时到达 ,出现滞后或超前 ； 前后工序生产不均衡 ； 因某一工序的问题使物流出现停顿 . 内部用户原则 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷 ,无故障 ,一个流要求每一道工序严格控制工作质量 ,做到质量在过程中控制 ,遵循内部用户原则 .其含义是 : 每一道工序是前道工序的用户 ； 每一道工序是后道工序的供应商 ； 每一道工序只接受前道工序合格的产品 ； 每一道工序只生产合格的产品 ； 每一道工序只提供合格的产品给后道工序 . 遵循内部用户 原则的具体方法是展开自检 ,互检 ,并严格按工艺操作规范进行生产 . 消除浪费原则 一个流生产的目的是减少在制品 ,使生产中存在的浪费现象暴露出来并不断排除 ,使生产成本下降 .这些浪费现象包括 :在制品过剩 ,供货拖拉 ,排除设备故障的时间长 ,信息美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 7 - 交流不通畅 ,工艺纪律差等 .上述的任何问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行 ,因此 ,必须采取积极的态度解决这些问题 ,为实现一个流生产方式创造条件 . 实施一个流的前提 一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提 : 生产线按产品对象原则布置 ； 换装时间占作业时 间的比例很小 ,可忽略不计 ； 要求职能部门 ,服务部门以现场为中心 ,全力以赴地支持 ； 要求纵向责任明确 ,横向关系协调 ； 要求信息的收集 ,传递 ,处理和反馈及时准确 ,全面畅通 . （ 5）七大浪费 实施精益生产就是消除生产过程的一切浪费，那么首先必须清楚什么是浪费，然后才能消除这种浪费。丰田方式创始人大野耐一将生产过程中浪费分为七种，即： 1）过量生产 这种浪费是由生产产品过剩和超过市场所需要的数量所致，也被认为是最严重的浪费。 过量生产导致更多的原材料资金占用以及支付不必要工作的 工资 要求增加材料，在制品和成品的保管，存储的空间以及增加支付银行用于这些存货的钱款，以及更多的人、叉车等等可能需要的事情。 过量生产造成难以识别工厂产品的流动而且难以发现工作场所的真正问题。 2）库存 它会造成以下影响： 占用空间和资金，降低资金周转率 . 增加不必要的查找 . 使先入先出难以实现 . 存储过程会导致损坏、变质 . 3）等待 一般包括： 生产线上由于节拍不同导致过程之间的相互等待 . 生产线能力大于需求节拍带来的等待 . 等待质量检查 操作工花大量时间等待质量检验。 4）搬运 指生产过程中的搬运。包 括：放置、堆积、移动、整理等。 5）不良产品 指发生不良品后需要进行处置的人力、物力和时间等方面的浪费。 6）加工的浪费 指加工质量或精度超过了客户要求的标准造成的资源浪费。如浪费了过多的工时、能源，加了设备损耗和管理工时等。 7）动作 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 8 - 指生产现场中操作者操作动作上的不合理导致的时间浪费，主要包括双手或单手空闲、动作中断、动作过大、重复动作、弯腰、转身、行走等。 (6)持续改善 （ CIP） 持续改进流程是精益生产思想的精髓和推进精益生产最有效的管理手段，它起源于日本的 Kaizen(改善 )。其目标是通过 对企业流程的改善，不断的提高产品质量、降低产品成本、提高生产效率。其主要思想为： 1）任何流程都有改进的潜力。 CIP 作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。 CIP 的思想认为，顾客不愿接受的企业活动，即不为顾客创造价值的活动为浪费。只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要，促使企业不断地对自身进行分析，消除那些不创造价值的活动。而这些活动存在于企业的各个部门和流程之中， CIP 则是对这些部门、流程进行分析并改进的有效方法。 2）充分发挥员工的积极性和创造力 。 企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业的症结，而领导也许只了解企业的总体经营状况，看不到下面更细的、深层次的问题。另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占比例较小。领导的能力、智慧不管是如何的强，也不足已发现和解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到充分发挥利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。 3）零投入的循序渐进式改善。 为 了不断的提高经营业绩，企业有待解决的课题很多。一般有两种途径，即跳跃途径和渐进途径，前者需要技术上的突破或管理上的创新，长期以来为欧美公司所采用，因创新或技术上的突破往往能带来明显的、引人注目的效果，但这种改善需要耗费较大的资金、人力、物力，并且改善效果不能长期保持。而后者则追求改进的持续性和渐进性，持续改进过程时间的推移却能带来巨大的效果，而且投入少，耗费的成本低，能够一直保持改善的成果。日本的许多公司崇尚这种途径， CIP 则是这种途径的具体手段。 4）需要一项管理活动在企业中的成果与领导的支持、关注度密切 相关，企业中引 5）入 CIP 活动同样需要领导的大力支持与参与，领导在活动中的作用是： 激励员工并为员工创造条件开展 CIP 活动 善于激发员工运用新的思维方式 敢于对 CIP 改进措施的实施负责任 参与 CIP 活动的协调和控制过程 高层领导的支持和出色的主持者 主持者在 CIP 活动中的作用非常重要，不仅要做好活动的组织准备工作，而且要参与并控制整个 CIP 活动的过程。一名优秀的主持者必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等，此外，他必须能承受来自各 方面的压力和阻力。 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 9 - 3 灶具产品生产线产能问题分析及方案制定 3.1 现状分析 3.1.1 研究对象简介 随着美的产品的市场占有率不断增大，其灶具订单与日俱增，并且预计今后较短时间内订单将有更大的增长，这就意味着灶具生产线必须迅速提高现有产能，以应对订单的迅速增长，满足客户需求，但现有车间已全部占满，无额外空间去建造新的生产线，并且在较短时间内，也不可能通过建造新厂房来解决空间问题。这样，摆在公司面前的问题就是如何利用现有的空间进一步优化生产线，提高生产效率，增加单位面积产能。 灶具车间一共有 6 条生产线 ，其中： 1 号线为标杆线，其生产的主要产品为 Q633 嵌灶系列产品； 2 号线生产的主要产品为 T206AX 台灶系列产品；三号线生产为高端 Q635嵌灶系列产品。其中每条生产线布局类似，生产流程也类似，本文主要是研究这三条线，通过现场分析，三条线存的问题基本一致，美的灶具产品中，以 Q633 销量最大，需求量最高，成为工厂的主要生产产品，占据了车间独立的一条生产线。因此，以标杆线生产的 Q633 为例进行改善分析。 3.1.2 生产线布局的现状分析 图 3-1 3-2 分别是是一号线 Q633 的生产线布局模拟以及车间布局的模拟情况， 如图所示： 图3-1 Q633 生产线布局 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 10 - 图 3-2 灶具车间布局 由图 3-1 3-2 可知，灶具生产线为直线型拉式流水线，其中生产线上 26 人，阀体组装 3 人，炉头组装 3 人，组长 1 人。现有车间布局已将空间占满，若要提高空间利用率，提高单位面积产出，必须打破常规，重新规划现有生产线。 3.1.3 生产模式现状分析 从生产模式方面来看，美的灶具生产线采取成批一次投料，然后进行生产，属于典型的推动式生产方式，此种生产模式存在以下的弊端： 1)原材料库存大，在制品数量多 2)物流不畅，影响流水生产 3)制造周期长 4)缺陷较多，反馈滞后 阀体车间 临时仓库 1 临时仓库 2 物料仓库 1 物料仓库 2 贵重物料仓库 物料检验区 配料区 办公室 物料仓库 3 物料仓库 4 成品搬运点 生产线 废 品区 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 11 - 5)生产灵活性差 6)员工主动性，积极性不强 因此，适应市场多变的需求，因此公司生产线可导入精益生产的先进模式，实行由推动到拉动的变革。 3.1.4 工艺流程及生产线平衡分析 本文以 Q633 产品作为研究对象，对其进行分析，其工艺流程图 3-3 如下： 图 3-3 Q633 生产流程图 根据 Q633 的工艺流程图，经过停表法进行工序时间测定，得到工序数据表格如图3-4： 材料准备 打码装电池 底板组装 阀体组装 炉头组装 试火检验 盖面板 二次试火 装机 搬运至仓库 Y Y 维修 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 12 - 图 3-4 工序时间 表 3-1 价值流分析法 增值作业 不增值作业 组装、包装 100%的检验、测试 增加材料 多余的空间、动作、移动 增加价值 WIP 过多 迎合客户需求 返工、反复检查 迎合质量要求 整理、点数、记录 抽样检验 设备故障时间 客户要求的作业 零件存储 首先根 据表 3-1 价值流分析法对工艺流程图进行分析，通过分析我们看到： 1）由于生产线采取材料原包装成批上料方式，员工在正式生产之前必须对材料原包装进行拆卸，造成生产线的等待，从精益角度来说，此操作为不增值活动，属于浪费的一种，即等待浪费，应对其作业进行重新分配； 2）生产线人数超出标准，造成生产过剩或人员的闲置，从精益的角度来说，也属于动作浪费。应进行人员的重新规划； 3）人员的操作不规范，造成了动作浪费； 4）生产库存太大，属于精益生产中的库存的浪费； 5）生产线因设备，物料的配送不及时，造成滞产，造成了极大地 等待浪费。 6）通过以上分析可对其工艺流程进行优化。 其次我们对其平衡率进行分析，平衡率为衡量相关工序之间的作业量平衡与否，即生产工艺过程效率的标准，当工厂整体生产平衡率在 60% 70%时，基本上是顺其自然，未经任何管理改善，存在极大浪费及效率问题，因为它说明 30% 40%劳动工时是处于未生产任何价值状态； 70% 80%的平衡率是生产管理处于一定的低水平控制状态，同样存美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 13 - 在很大的管理及技术问题， 80% 85%时，生产管理人员已经尽到了其应尽职责，尚有技术改善空间； 85%以上为管理及 IE 技术处于相对较高状态。 平衡率计算公式为： c y c l ep a r tO n eSTI n d e xB a l a n c e ST 是每工位的标准时间之和 One part cycle=瓶颈工位时间工位数 根据公式，得到： Balance Index = 61.59%, 生产线存在极大浪费，急需改善。 通过以上生产线现有状况的分析，不仅确立了问题的解决点，也进一步确认了实施精益生产的必要性和可行性，由此得出了一整套解决方案，见表 3-2。 表 3-2 主要问题及解决方案 主要问 题 解决方案 使用方法 人员安排不合理 减人、重新规划生产线 IE 的 layout 手法 推动模式 采用拉动模式 看板拉动 生产线不平衡 重排生产线 流程分析，作业研究 物流不畅 重新优化 物流优化 人员操作不规范 人员培训 人员培训 库存太大 进行优化 俩箱法 3.2 制定改善方案 （ 1）改善的总体方针 针对生产线存在的这些问题，采用 5W1H 和头脑风暴法进行讨论，对生产线进行了一些列优化改善。 预计改善后，生产线人数由原来的 33 人减少到 29 人。并将六条线的统一部件炉头、阀体的组装工序，统一调集到 临时仓库 1 的位置一起加工（见图 3-2）。使生产线不再拥挤，也能进行物料的统一配送。 （ 2）改善目标 1）实现拉动式生产。 2）提高生产效率 UPH 30%。 3）优化物流，提高平衡率 15% 4）消除生产线的各种浪费。 5）实现一个流。 6）优化车间物流 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 14 - 3.3 开展 CIP 改善活动 持续改善活动是推进精益生产最有效的手段，是精益生产方式的坚实基础。精益生产方式所具有的是动态的自我完善机制，当生产系统平稳运行时，不是满足现状，而是通过实施各种方法和手段，使生产中潜在的问题和隐患暴露出来，这样现场管理人员 和作业人员就会针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到更高水平的稳定。而开展持续改善活动最常用，也最有效的手段就是成立质量改善小组。 质量改善小组可以是公司内部针对具体问题而成立的专门小组，也可以是公司内部的非正式组织，是一种自主的、持续不断的通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。小组活动的目的在于： 发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能。 为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献。 尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人 心情愉快的工作环境。 针对摩托罗拉手机生产线开展 CIP 活动的基本步骤： 1)建立改善小组； 小组核心成员包括工艺工程师、质量工程师、 IE工程师、测试工程师、生产线主管、生产线组长组成，并制定一名经验丰富的人担任组长，负责制定目标和小组领导工作。生产经理负责协调和后勤支持工作， IE、测试工程师、培训师负责培训及技术支持工作，小组核心成员负责日后的跟进工作和进一步改善措施的落实。 2)搜集整理资料； 3)生产线布局分析； 4)进行价值流分析； 5)进行工序流程研究； 6)进行时间、生产线平衡研究； 7)通过 5W/H 和头脑风暴法制定和选取改善措施并立即予以执行； 8)重新布局生产线 9)重新优化和平衡生产线，使用改进后的方法工作； 10)优化物流，局部实现一个流 11)重新测量统计数据； 12)落实跟进任务； 13)进行工作总结； 14)准备下一轮的改善活动 。 4 方案实施 4.1 生产线重新平衡 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 15 - 生产线平衡（ Line balancing）是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，是流程设计及作业标准化中最重要的方法，平衡生产可以达到以下几个目的： 1)提 高作业人员及设备工装的工作效率。 2)减少单位产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）。 3)减少工序的在制品，真正实现“一个流” . 4)在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力对应市场变化， 实现柔性生产系统。 5)通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、 Layout 分析、搬 动分析、时间分析等全部 IE 手法。 4.1.1 改善方案实施 （ 1） 优化工序流程 优化工序流程的目的是通过对现场宏观分析，减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短 加工路线和制造周期。 程序分析是对产品生产过程的工序状态进行记录，分析和改善的必要有效的 IE 方法。它是把工艺过程中的物流过程及大的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法。通过它可以反映工序整体的状态。从而有效的掌握现有流程的问题点，并研究制定改善对策，以提高现有流程效率。 其优化的原则即 ESCRI 五大原则： 取消（ Eliminate）：剔除不合理、不增值工序，取消不必要的操作。 简化 (Simplify)：必要的工作尽有可能采用简单高效的动作和方法实现。 合并（ Combine）：将相邻 工位可以合并的工作和并，以消除重复取放和装夹的时间浪费。 重排 (Rearrange)：找出最合理高效的操作顺序，重新安排工序操作。 新增 (Increase)：增加工序或设备，有效提高生产效率。 （ 2）作业流程分析 作业流程分析是将作业人员的工作流程视为产品流程一样，进行与产品工艺分析相同的分析。作业流程分析的目的： 1)明确操作者的作业程序。 2)分析作业者的各不同工序的分布状态与时间分配状态。 3)发现操作者中移动及等待的浪费状态。 4)明确各工位的作业目的。 （ 3）工序同期化 工序同期化使流水线各工序的单位作业时间等于节拍或节拍的整倍数，有利于提高工作效率，提高生产线平衡率。进行平衡改善时，应遵循以下原则： 1)首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善。 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 16 - 2)将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序。 3)增加作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，本也随之下降。 4)合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容相况下，容易拉平衡。 5)分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序中去。 通过对工艺流程及生产 工序的分析，应用方法研究的知识，按照上述原则对工序进行动作 分解，如表 4-1： 表 4-1 动作拆分表 序号 工序名称 动作拆分 1 底壳打码 1、转身拿底壳，放到打码台 2、条码扫描打码，贴条码 3、贴铭牌 4、递底壳到下一工序 2 底壳放入电池盒 ,脉冲 ,电池盒接脉冲分线 1、从打码处拿底壳 2、底壳放入电池盒 3、从线上拿脉冲，并与电池盒接线 4、把底壳传下一工位 等流水线木板 拆脉冲包装 3 锁 4个螺钉固定 炉脚 1、从线上拿 1个炉脚，打螺钉固定 （右下） 2、从线上拿 1个炉脚，打螺钉固定（右上） 3、从线上拿 1个炉脚，打螺钉固定（左下） 4、从线上拿 1个炉脚，打螺钉固定（左上） 5、把底壳反转递下一工位 4 贴海绵条 1、撕海绵条贴纸，贴底壳长边 2、贴长边两小段 5 锁 4个螺钉组装阀体配件 1、从纸箱中拿出阀体，放入固定工装 2、撕去阀体的封口膜 3、放入密封圈 4、拿起三通用螺钉固定 5、把阀体递下一工位 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 17 - 续表 4-1 动作拆分表 序号 工序名称 动作拆分 6 锁 2个螺钉组装气管和三通 1、从箱中拿三通，放入固定工装 2、放入密封圈 3、从箱中拿气管 4、用螺钉固定 5、递下一工位 7 气密检测 1、拿装好的阀体，插入气管 2、手按气密开关，检测气密 3、调阀杆，手按气密开关，再测气密 4、拔气管，阀体上线 8 锁 2个螺钉固定脉冲器，锁 2个螺钉固定阀体 1 放置脉冲器 2螺钉固定脉冲器 3拿阀体，固定阀体 9 插 4个线卡， 2个阀体引线接脉冲分线 1、从线上拿线卡 2、插线卡到底壳 3、接线 4、线路整理 10 组装热电偶到 炉头 拿炉头 1把炉头放进工作 2插入电偶 3用螺钉固定电热偶 4拿到下一工序 11 组装弹簧，点火 针到炉头 1插点火针 2套入弹簧 3卡弹簧 4拿上线 12 热电偶接阀体，点火针接脉冲分线 1第一个炉头接线 2第二个炉头接线 13 锁 4个螺钉固定炉头到底壳 1摆放第一个炉头 2第一个炉头打螺钉 3摆放第二个炉头 4第二个炉头打螺钉 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 18 - 续表 4-1 动作拆分表 序号 工序名称 动作拆分 14 锁 2个螺钉固定炉头到底壳，锁1个螺钉固定脉冲地线到底壳 1锁定第一个炉头 2锁定第二个炉头 3固定气管 4固定地线 15 锁 2个螺钉固定电池盒隔热板，锁 2个螺钉固定热电偶地线到阀体 1拿第一个地线螺钉 ,固定第一条地线 2固定第二个地线螺钉 5拿隔热板 6固定隔热板 16 锁 2个螺钉固定底壳支架 1、拆底壳支架 2、拿底壳支架 3、锁螺钉固定 17 装避水罩，电池，中心火盖，贴条形码到电池隔热板上 1装防水罩 2装电池 3贴条码 4放中 心火盖 18 试火 1、放火盖 2插气管 3试火 4拔气管 19 面板围边 1、拿面板 2、面板围边 3、剪短围边 4、放面板 20 盖面板，装防尘罩，挂吊牌，火力旋钮（右） 1取面板 2放面板 3撕保护膜 4挂吊牌，火力旋钮 21 锁 6个螺钉面板 1 打右边三个螺钉 2打左边三个螺钉 22 装挡水圈外环 火盖 1装挡水圈 2装装饰挡圈 3装外环火盖 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 19 - 续表 4-1 动作拆分表 序号 工序名称 动作拆分 23 2次试火 1、装旋钮 2、插气管 3、试火，拔气管 4、套管套 5、拆电池 24 撕保护膜，投两 个锅支架 1、撕保护膜 2、放锅支架 3、炉脚校正 4、取中心火盖 25 终检 1、检查炉脚 2、擦机体表面 26 本机入包装 1 1、铺珍珠棉 2、转条码 27 本机入包装 2 1、放说明书 2、套套袋 3、封口 28 安放燃气具小配 件入泡沫 1、放卡箍，小锅支架 2、放大小火盖，锅支架 3、拿泡沫 4、拆包 29 贴箱贴 1、 贴纸箱贴纸 2、搬货 30 纸箱成型 1、纸箱成型 2、拿取底泡，掰开，放进纸箱 3、推送 4、搬纸箱 31 本机入纸箱 1、搬成品 2、转条码 3、放上泡，盖板 4、合箱，推送 5、转身拿纸箱 32 扫描打包 1、打包，扫描 2、上地台板 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 20 - 结合工艺流程图 3-3，及动作拆分表： 1）将生产线材料准备工位的作业与库房作业和并，从生产线中去除次作业。 2）第 5 号工位，添加一个人力分担操作，使瓶颈工位时间改变。 3）把第 4 号工位与打底壳支架工 位合并，减少一个直接人力。 4）第 30 号工位与纸箱成型工位合并，减少一个直接人力。 5）第 26 号工位，转条码操作拆分给外观检测工位；盖珍珠棉操作拆分给套套袋工位，取消 26 号工位。 6）第 12 号工位，热电偶接阀体操作分别拆分给炉头固定工位和打地线螺钉工位，取消第 12 号工位。 7）第 29 号工位和纸箱成型工位合并，减少一个直接人力。 这样，我们得到了优化后的工序时间分配及工艺流程图情况， 如图 4-1 图 4-2 所示： 图 4-1 改善后工序时间 由图 4-1 可知； 改善后，线上人数由原来的 33 人， 较少到 29 人；节拍由原来的 21.3s 降低到 18.2s；单位小时产能由原来的 169 增加到 198 台；平衡率由原来的 61.6%提高到 77.1% 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 21 - 打三通 拿底壳、贴标签、打码 打阀体 装电池盒、连接脉冲、电池 检气密 N 打炉脚 Y 放阀体 贴海绵条、插线卡 防水罩 锁阀体、脉冲器 放炉头、接脉冲至阀体 脉冲节点火针、电偶线接阀体 修理 取灶具面板 固定炉头、气管、脉冲地线 贴海绵条 打隔热板、热电偶线 第一次试火 N Y 盖面板、去防水膜、放承液盘 锁承液盘、放左旋钮 放挡水圈、遮盘、火盖 第二次试火 N Y 外观检验 N 去 炉火圈包装 放入上泡沫 Y 取纸箱板材 清洁、贴商标 搬运 搬运 套胶套 放灶具零件 折纸箱放入下泡沫 装机 打码 图 4-2 改善后流程图 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 22 - 4.1.2 其他生产线改善结果 同理，由于生产的产品加工流程类似， T206AX、 Q635 的优化方法与 Q633 基本相同，优化过程从略，优化结果如下： 图 4-3 T206AX 改善前 图 4-4 T206AX 改善后 T206AX 改善调整 1) 第 1 号工位，把支撑梁打码的操作与投放角板工位合并，撕面板膜前移作为第一号工位。 2) 把第 12 号工位取消，由后续工位完成物料的拿取。 3) 第 19 号工位，把旋转机体 90前移至打横梁工位，降低固定横梁螺钉的操作难度。 4) 第 18 号工位与固定阀体工位合并，接线操作拆分给接线工位。 5) 扎锅支架工位移至二次试火工位之前，减少机体旋转的次数。 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 23 - 图 4-5 Q635 改善前 图 4-6 Q635 改善后 Q635 改善调整 1) 第 14 号工位，把锁定两个炉头的操作拆分给 13 号工位，即炉头 锁定由一个人完成。 2) 第 15 号工位，把贴条码和放内环火盖操作拆分给 14 号打地线螺钉工位；把装防水罩的操作拆分给气密检测的工位；把装电池操作拆分给试火工位。 3) 第 24 号工位，把放说明书的操作拆分给外观检测工位。 4) 第 27 号工位，把纸箱成型、取放底泡的操作拆分给贴纸箱贴的工位；把取放上炮、开孔模板的操作拆分给搬机体入箱的工位。 4.2 物流的优化 物流优化的目的是为了减少物料的停滞，实现生产的平顺化，实现一个流的生产。美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 24 - 根据物流工程原则，按照产品不落地、流动化、自动化的原则，对生产线进行了一下几方面改善： 确保生产线 整体在同一节拍上运行，在不同工序之间安装自动停线传感器。为避免当某一工序出现异常，出现产品积压现象，同时也为了加速异常情况的解决。在不同工序之间安装自动停线传感器，只要某一工序出现异常，不能及时取下上一工位传来的手机时，传感器便能及时感应到，将整条生产线停止，确保不会有过多产品在生产线积压，同时也督促相关工程师在线及时解决问题，提高工作效率。 按水蜘蛛法进行物料的配送。 水蜘蛛是按照一定路线以一定周期给生产线配送物料的辅助作业员。通常水蜘蛛的工作模式和看板系统是紧密结合的。比如，当操作员用完一箱零件需要补充下 一箱零件时，操作员拿出一张看板卡；水蜘蛛在按照一定路线来到这个岗位时将拿下这张看板卡，等到下一个送料周期，水蜘蛛将按照看板卡上指定的物料送到这个岗位。水蜘蛛就是这样在生产区域循环行走，一边取下看板卡和空的物料箱，一边把装满零件的物料箱送到生产岗位。水蜘蛛承当了以往生产作业员的非增值工作，从而提高了生产效率，同时由于水蜘蛛自身的工作也是按照牛奶循环 (Milk-run)的模式从而减少了重复的走动。水蜘蛛的本质就是把生产车间线上人员所有非标准作业剔除，由水蜘蛛来形成一个新的物流循环。来提高生产线的生产效率。其中， 水蜘蛛的配送周期体现了一个生产线的生产能力，但是周期过短也是一种动作浪费。 采用俩箱法来进行成品的搬运，减少库存的浪费。通知物流公司，用俩辆车按照一定的周期轮流来取货。俩辆车来货周转取货。这样就能取消车间的临时仓库，节约了大量的空间，达到了真正的零库存。避免了精益生产中的浪费现象。 取消的临时仓库 1 主要用来作为炉头、阀体的部装点。这样，就能间很少生产线的面积使用率。是生产车间不再拥挤。 临时仓库 2 作为水蜘蛛物料配送的临时物料仓库。因为灶具车间物料仓库太多，配送物料时，非常的麻烦，造成了搬运的极大浪费。临时物 料仓库可按照当日的排产分配当日的物料，避免了搬运的浪费，以及时间的浪费。 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 25 - 5 结论 本文从精益生产角度，通过对美的三条灶具生产线改善过程的系统研究与实践，得到了如下结论： (1)三条线人员分别减少了 4 人、 5 人、 2 人。人均时产分别提高了 1.4、 0.9、 0.5 台。平衡率分别提高了 15.5%、 9.1%、 6%、 (2)其中， Q633、 Q635 生产线节拍分别降低了 3.1s、 0.5s。 通过此次研究实践为美的及同类型企业在今后实施精益理论提供了借鉴，并对今后企业精益思想的具体应用具有一定的指 导意义。 然而，本次改善活动只覆盖到企业管理的一部分内容，只是持续改善活动的一个良好开端。怎样进一步改善、缩减原材料库存及周期，如何提高订单处理效率及缩短交货期，如何降低设备故障率及提高员工工作积极性和满意度等，也是需要进一步研究解决的问题。 美德灶具总装车间生产线分析与改善 - 26 - 参考文献 1刘胜军，精益生产 现代 IE，深圳：海天出版社， 2002.8(1):2-176 2肖智军，党新民等，精益生产方式 JIT,深圳：海天出版社， 2003.8(3):2-179 3张群，生产与运作管理，北京：机械工业出版社， 2004.1(1)： 43-50 4陶靖轩，刘春雨等，六西格玛管理简明教程，北京：中国计量出版社， 2005.8(1)：180-182 5石渡淳一等，最新现场 IE 管理 (严新平等译 ),深圳：海天出版社， 2004 6赵第播，丰友公司基于精益生产的现场改善研究： 硕士学位论文 ，天津：天津大学， 2004 7杜宏生，企业实施精益生产过程中价值流图析方法的应用： 硕士学位论文 ，天津：天津大学， 2002 8王成刚，丰田生产方式在 Gemplus(天津 )公司的应用研究： 硕士学位论文 ，天津：天津大学， 2003 9张文，聂云楚，高效率生产方式 ，深圳：海天出版社， 2002 10范中志，张树武，孙义敏，基础工业工程 (IE)，北京：机械工业出版社， 1993 11(美 )托马斯 .彼得斯，罗伯特 .沃特曼，追求卓越，北京：中央编译出版社， 2004.2(1) 12魏大鹏，丰田生产方式研究，天津：天津科学技术出版社， 1997 13田青，周刚，齐二石，丰田生产方式的物流系统，工业工程， 2000.3(3) 14(日 )门田安弘，新丰田生产方式 M(王瑞珠译 )，石家庄：河北大学出版社， 2001 15罗振璧，张书桥，王志华，正确理解精益生产，中国机电企业网， 2005.12： 1-6 16邓成华，中国 企业的精益生产管理，中国管理传播网， 2005.9： 2-4 17(美 )彼得 .杜拉克， 21 世纪的管理挑战 (刘毓玲译 )，北京：三联书店， 2003.1 18李广泰，看板与目视管理，深圳：海天出版社， 2005.6(1) 19蔡世馨，于晓霖，现代生产管理，大连：东北财经出版社， 2004。 7（ 1） 20宋伟刚，物流工程及其应用，北京：机械工业出版社， 2003.4 21齐振宏，管理变革之道 核心竞争力导向的企业变革，北京：清华大学出版2004.8(1) 22向丰田