工程管理-检查通讯稿.docx

工程管理均好之花不败-沈阳公司考察总结沈阳公司的工程管理，因其均好的表现一直以来都成为集团各公司学习的榜样和标杆。为什么他们能做到均好呢？带着这样的疑问，在鲜花盛开的四月，我们工程系统一行十多人登上了北上的火车，去沈阳实地考察、取经，去寻找均好之花盛开不败的答案。行程中我们共参观了四个项目：万科城六期、蓝山、柏翠园和金域蓝湾。除了实地参观之外，还和工程管理部、项目部、总包、总监等人员进行了座谈，就看到的问题和心中的疑问进行了深度沟通。考察中我们看到了超出想象的优秀的管理表现，如：标准化的安全文明施工管理，令人赞叹的工地CI形象布置，轰轰烈烈的评估文化宣传，整洁干净得如工厂般施工现场，优良的主体施工、二次结构和砌筑质量，高效的施工进度，高效的人均管理面积和良好的伙伴合作关系等。亲身体会到均好的表现和感觉。通过本次考察寻找到了答案，达到了考察的目的。下面就本次考察的收获进行总结，供大家参考。一、 图说管理每到一个项目工地，从入口开始都能看到他们标准化的统一的宣传标语、场地布置、安全文明施工要求，闸口、洗车池、道路硬地化、安全告示牌、施工样板、整齐规范标识清晰的外架外网等，正如他们自己说的标准就是一眼能分别出这是沈阳万科的项目。项目入口：全部都设置自动车闸，洗车池，保安亭，道路硬化，安全告示牌等，且全公司标准统一。万科城六期蓝山柏翠园入口都能看到鲜花万科城六期蓝山柏翠园安全告示牌：万科城六期蓝山柏翠园安全警示标志万科城六期蓝山柏翠园施工电梯的入口：万科城六期蓝山柏翠园消防器材万科城六期蓝山柏翠园砂浆搅拌站万科城六期蓝山柏翠园蓝山：基坑的上下通道蓝山：基坑边维护柏翠园：车路坡道的维护万科城六期：施工加工区的围挡和安全宣传蓝山:变压器维护万科城六期：施工电梯内的告示蓝山：集团实测实量标准A4宣传蓝山：A4标准上板报柏翠园木工制作棚：每台锯床都有保护罩万科城六期蓝山柏翠园场地布置：花园式、工厂式工地万科城六期蓝山柏翠园施工样板万科城六期蓝山柏翠园蓝山蓝山蓝山蓝山：施工样板做法说明蓝山：施工样板做法说明蓝山：施工样板做法说明实体质量主体砼质量：木模施工，质量不比钢模差，基本达到清水砼的标准。这是在五天一层工期（比标准工期快二天）下完成的。万科城六期蓝山柏翠园砌筑施工标准、规范万科城六期蓝山柏翠园成品保护万科城六期蓝山柏翠园二、 原因分析：透过现象看本质从前面图片我们看到了他们在安全文明施工、场容场貌、主体施工品质等方面的优秀，这种均衡均好的现象背后原因是什么呢？下面根据个人的理解总结一下：1. 组织保障在二天的考察中，一直感觉到工程管理部起到了很大的作用，他们在制定标准、监督执行、整合资源等方面做了许多的关键工作。工程部能发挥作用的主要原因是他们有一个好的组织体系。它的体系如何呢？毛总于3月16日 以“我们的文化”为主题给公司相关人员发了邮件介绍了沈阳公司的组织体系，现摘录如下： 工程管理部建立两个中心 品质管理中心:负责工程系统的横向业务整合技术管理中心:负责工程系统的纵向专业能力整合 工程管理部搭建工程系统共享的三个平台： 专业工程师平台:实现专业内技术与管理共识 总工程师委员会平台:部门间达成共识并形成技术决议工程管理平台:工程管理制度平台、工程管理监控平台、工程管理信息平台 工程管理部设置五大专业： 五个专业是:土建、水暖、电气、装修、景观专业 在工程管理部内设置土建、水暖、电气三总工技术负责制,景观、装修专业设专业牵头人。 五大专业在工程系统内实施纵深专业能力整合和提升，并建立相关专业的技术标准和管理活动制度要求。”毛总为“二个中心、三个平台、五个专业”的组织体系的作了正解，如何从操作层面去解读呢？通过和工程部的同事座谈，我们得到了理解： 二个中心：l 品控中心主要横向整合各项目资源，包括制定统一标准，要求各项目执行，特别是持续监督检查项目的执行情况，及时纠偏。品控中心专门外聘一批巡查工程师每天在各项目巡检，这样每个项目都有实时的实测数据。发现了风险的地方或不合格的施工问题，即时要求项目整改。把问题和风险消除在初始阶段和施工过程中。这种监管贯穿项目开发的全过程，而且重点会在开工前的策划审批，每个工序的开始阶段和样板施工等工作中。手段就是数据公开，每个月都根据检查数据排名，结果在例会上通报和公司范围通报，奖优罚劣。品控中心在项目部的对接人员主要是年轻的工程师，除了工作对接外他们还包含人员培训、培养的职责。l 技术中心：主要是纵向整合各项目的专业能力，包括施工策划、专项施工方案的评审、专门或特殊技术问题的处理、工业化施工技术推广和应用等。项目部的对接人主要是主管工程师。两个中心没有绝对的独立分工，通常会联合起来共同整合资源。 三个平台：纵横整合资源l 专业工程师平台实现专业内技术与管理的共识，主要体现在现场的技术决策中，如场地布置，道路硬化，图纸会审等，这是达到项目标准化管理和确保施工质量的重要手段。l 总工程师委员会（简称总工委）：整合职能部门资源，作出重大问题决议，供分管领导等决策。总工委人员实力强大，组成由设计部2人（东北设计院返聘专家），工程部3人（土建、水暖、电气各1人），还有成本部，采购部的关键骨干。日常工作由工程部牵头，遇到问题，召开总工委小组会议，迅速决策，提高效率，最大限度的支持项目部施工管理。l 工程管理平台：主要是制定制度，以及知识传承，把好的东西总结出来到各项目去应用，项目管理水平在稳定中提升，新开工项目总比旧项目好。还有就是学习和交流。吸收其他公司和地方的好的管理经验。 五个专业l 首先是确保专业设置齐全，保证工程部能从专业上全面监管项目部。再就是各专业负责人要纵向整合全公司的资源，包括制度、做法的制定和总结。2. 成功的合作方关系：稳定而互信，是真正的伙伴关系。l 稳定而互信的合作伙伴是沈阳公司工程管理表现优秀的重要因素。在总包的选择时非常慎重，基本固定几家，且采取直接委托的方式，招标采取清单招标，除了示范区工程。目前合作的总包主要有六家，都是多年的合作方，每家承包面积在30万平米左右，从实力和规模来说绝对称不上市场的名牌企业。但因为一直和万科合作，接受万科的管理文化，熟悉万科的管理要求和做法。因为多年的合作，随着万科的发展带动了他们的成长，所以他们多数很珍惜和万科的合作机会。这样的关系十分有利于推行万科的管理制度和统一标准，而且有利于发挥他们的主动性和创新能力。比如赤峰宏基，我们参观的四个项目有三个有他们承包的标段，无论安全文明施工，还是质量表现，一个比一个好，期间看到工地洒水车，柏翠园时用手推车，蓝山已改成电动车了。在柏翠园还看到了钉板支模木枋改成了金属槽钢，真的是在不断的改善和创新。柏翠园用的是手推车洒水，确保场地不扬尘蓝山的三水车已改成了电瓶车了，司机一直面带笑容，十分享受，这就是创新和进步柏翠园的支模施工样板，已有木枋改为槽钢，鸟枪换炮，既环保又提高了刚度柏翠园：侧向增加与地连接的斜撑保证侧向刚度柏翠园：阳角和墙角部位特别加强，处理很好l 在选择新合作方时候也非常慎重，很少引进外阜总包。对于新总包会重点关注，先安排少量承包任务，通常是两栋楼，考察合格可靠后再增加承包量。这样确保不因引进新的合作方而影响公司的整体质量表现。3. 学习团队虽然是大家公认的管理优秀的公司，但他们并没有自满，而是不断地学习其他兄弟公司优秀管理经验：l 工业化技术取经路：技术中心计晓峰等人多次到北京、南京、上海等地学习考察，可以说集团内外有工业化应用的地方他们都走遍了。除此之外，还请北京的专家到沈阳去指导。l 大钢模应用，他们多人到北京、厦门等地学习。l 学以致用：武汉的预制井、深圳的预制块现场预制斜顶砖（深圳金域华府做过）成品后的斜顶砖预制污水井（武汉公司应用最多）4. 以老带新的人才培养机制由于开工规模成倍的增加，年初十个项目开工到年底将达到十七个，在建面积160万平米到300万平米，加上不断向外输出管理人才，人员稀释非常严重，助理项目经理以下管理人员约70人，去年新入职的超过23人，可见管理人员管理能力的培养有多迫切和重要，但从目前各项目表现出来的品质并没有因人员稀释而有所下降，这其中的原因个人认为除了前面描述的强大的工程部支持、监督外，以老带新是一个很好的人才培养措施。以现在的发展规模，通常只有工程主管是老员工，其他都是新同事。以蓝山为例：开项目时由戴琦（现调任工程部经理）带4位新人负责，但他们从策划开始除了满足公司标准外还不断创新，成为新的标杆。新人很快得到成长，刘春雨接手后也能很好地继承和发扬，近期又把老工程师陈昊调到明天广场项目支援。5. 质量文化深入人心在项目能感受到他们对质量控制的重视达到了武装到牙齿程度，像蓝山项目集团A4标准上板报，标语挂到外架上。这种文化除了表现在自己员工身上，合作方的质量意识是最重要和最基本的。万科城六期总包项目经理介绍：每次集团检查评估他都要疯狂几天，紧张或者兴奋到难以入眠。问他为什么能这样，他回答说：为了尊严和个人追求。尊严告诉他不能输：凭什么我比别人差；做好了会名声在外，对自己在未来的职业道路上有好处。柏翠园的总监也有同样的表达，虽然万科的要求与市场不同：市场一般每周上报一次检查数据，而万科却要求每天上报，工作强度和压力明显增加，但只要适应了就觉得值，因为做了万科的项目，就会是一个品牌，就会名声在外，不怕失业。在和合作方管理者的交流中，他们一直在表达一种敬佩：敬佩万科的感化能力，能把公司老板感化到完全接受万科的要求，反过来要求自己公司的管理人员和劳工去满足万科的要求，谁做不到在老板心中就没有立足之地。正是这种来自产品制造者的质量意识，管理意识，才导致沈阳公司各项目保持持续的、常态性的优良表现。6. 包容与创新在各项目参观，除了看到他们标准统一的东西外，还能看到许多似曾相识亮点，很多是其他公司或地方的优秀做法，他们都拿来应用，充分体现出他们的包容性。同时，在借鉴的基础上改进，在继承的同时，去创造新的亮点。当然，工程部的专业系统在其中起到了很大的作用。结果通常是新开工项目总是比已开工项目好。三、 总结二天的考察行程简短而匆忙，所看到的、听到的、问到的也只能是有限的。但其均衡均好的表现还是给我留下了深刻的印象。前面从不同角度描述了自己理解的原因。归纳来说，最重要的还在于他们有一套切实可行的工程管理体系，体系中工程管理部的作用十分重要。说到此，又得提到“大公司小项目”的概念了。所谓大公司，不在于工程部的人员多少和权力大小，而在于它的执行力度。沈阳工程部目前二个中心各四人共八人，但他们能制定公司统一标准，能够监督项目部贯彻执行。他们专业齐全，特别是总工委能够协调公司各方资源，提出解决问题的方案，能够及时支持各项目施工要求。他们能够协调合作方资源，通过巡查、评比，让合作方始终保持在万科高速奔驰的列车上。小项目也不于人数的多少和权力的大小，应该说他们的权力很大，比如项目负责人有对项目的营销、成本和客服人员50%的考核权。所谓小在于他的分工主要在执行，在于他们要服从公司管理制度，服从统一标准的要求，要服从工程部的监督检查。在人员的安排上要服从公司的统一调遣。只有这样才能接受每月通报，才能在开工面积成倍增加管理人员不断稀释的情况下通过以老带新确保项目管理质量，而不至于人员膨胀或新人太多而导致管理低效。当然，沈阳公司的工程管理文化也是要提到的。每个去过沈阳公司考察的人都能感受他们的热情好客，以及工作的勤恳