《绩效考核实施》.清华大学总裁班讲义

绩效考核实施 王明基 第一部分： 绩效考核是什么 本部分解决 : 绩效考核究竟是什么 ? （概念是解决问题的逻辑起点，如果你不知道它是什么，你做的事情肯定是错的） 绩效产生流程： 绩效产生流程： 绩效 行为 工作意愿 （职业道德） 能力 一 绩效的含义 （一）绩 绩是指工作结果 ,即达成整体目标 （如：产量、质量、销售额、销售利润等指标） （二）效 效是指工作效率 ,即管理中投入与产出之比。 （如：设备作业率、劳动效率、一等品率等） （三）绩效 绩效包含工作结果和工作效率两层含义。 二 行为的含义 行为是指人在一个工作岗位上 ,行使职责完成工 作任务过程中的表现 ,行为的结果影响业绩 ,同时员 工的工作行为受其职业道德和能力影响。 举例 :公司接待人员工作标准 (1)熟记公司内部人员的名字和各个部门职能 ,以便更好的对来 访者进行引导 . (2)熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直呼其名 . (3)全面掌握公司的情况以便能为来访者提供全面信息 . (4)熟记需转接的电话号码能为来访者迅速接通电话 . (5)工作闲暇时帮助办公室其他工作人员工作 . 三 职业道德和能力 （一）职业道德 1.职业道德的含义 职业道德是指对工作的态度和工作中所表现出来的习 惯化了的行为方式的和总 . 2.职业道德的构成 (1)态度体系 (工作热情 ,敬业精神 ,工作意愿，责任感等 ) (2)习惯化的行为方式 (认真 ,细心 ,谨慎 ) 三 职业道德和能力 （一）能力的含义 能力是指影响工作效率的那些心里因素 （二）能力的构成 1.知识 2.技能 3.能力 4.才华 5.经验 （三）能力获得的路径 四 考核 考核是指对一件事情依据某些标准进行评价。 五 绩效考核 绩效考核是指： 制定工作标准并收集、分析、评价和传递有关某一 个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方 面信息的过程。 思考： 绩效产生流程对我有何启发？ 第二部分： 为什么要绩效考核 本部分主要解决 : 为什么考核 即的目的问题 ! 一 从公司角度看考核 （一）绩效考核是组织运行的保障 （二）绩效考核是利益分配的标准 （三）绩效考核是评价选拔人才的手段 操作指南： 1.无效的绩效考核 ,形式主义的绩效考核会造成无效劳动 . 2.绩效考核需要人力资源其他系统的支持 . 3.绩效考核不可能解决管理中的所有问题 . 二 从人事部门角度看绩效考核 （一）评价员工胜任度的工具 （二）区分员工绩效 ,态度 ,能力的手段 操作指南 ； 1.树立对内部客户的服务意识 ,制定有个性化的绩效考核方案 , 为其他部们提供管理工具 . 2.设计聚焦战略的考核指标体系 . 3.针对不同目标 ,设计使用不同的考核方案 . 4.没有绩效考核就没有管理 . 三 从职能部门角度看绩效考核 （一）绩效考核是管理的重要工具 （二）绩效考核是改善员工绩效的重要途径 操作指南 : 1.配合人力资源管部制定吻合本部门的绩效考核方案 . 2.依公平 ,公正 ,公开原则实施绩效考核 . 四 从员工角度看绩效考核 （一）考核是组织对我劳动认可的一种方式 （二）考核结果影响领导对我的看法 （三）考核结果影响晋升 （四）考核结果影响调薪 （五）考核结果影响月份和年度奖金 负面影响 : 不公平的绩效考核会带来员工的挫折感和攻击性行为 . 思考： 应该： 从那个角度思考并进行绩效考核？ 第三部分： 绩效考核种类 本部分解决 : 如何区分不同管理目标 , 对考核类型的不同要求 . 一 胜任度考核 （一）胜任度考核概念 按制定的工作标准 ,评价员工是否胜任他所从 事的职务的考核称为胜任度考核 . 职务包含 : 1.职责 2.一工作任务组 (从完成工作的情况 ,评价其是否胜任 ) 3.职权等 一 胜任度考核 （二）胜任度考核的内容 胜任度考核 ,主要考核员工工作任务完成的情 况 ,胜任度考核一般可以只考核业绩 . 业绩考核的难点 : 1.准确地确认不同职务的业绩 . 2.业绩的量化问题 . 注：胜任度考核按时间可以划分为 1.月份、季度和年度的考核 2.特殊行业可以按照一个工作周期进行一次考核 二 区分度考核 （一）区分度考核概念 按规定的标准评价并区分员工的工作结果 , 工作行为表现 ,工作态度和工作能力的考核 称为区分度考核 . 二 区分度考核 （二）区分度考核要达到的目的 1.评选先进 2.发放奖金 3.调薪 (增加工资 ) 4.绩效改善 . 5.挑选人才 (晋升 ). 二 区分度考核 （三）区分度考核的类别和相关的内容 1.为评选先进 考 :业绩 (挑出多抓耗子的猫 .可用正态分布的方法 .) 2.为发放奖金 考 :业绩 (挑出能抓耗子和多抓耗子的人 ) 3.为调薪 (增加工资 ) 考 :业绩 (挑出能抓耗子和多抓耗子的人 ) 4.绩效改善 考 :能力和职业道德 ,找出影响业绩的能力和职业道德因素 . 5.为挑选人才 (晋升 ) 考 :先考业绩 ,从同一职务中选出业绩优秀者 ；再考能 力和职业道德 ,从中挑选出能力和职业道德更强的人 . 第四部分： 绩效考核内容 部分解决： 绩效考核内容是什么 ? 绩效考核内容有那些 ? 怎没考？ 第一节： 确定绩效考核的思路 一 从绩效产生流程看绩效考核 绩效产生流程： 绩效 行为 工作意愿 （职业道德） 能力 (行为的结果 ) (受态度行为方 式和能力影响 ) 二 从绩效产生流程看决定绩效考核内容的思路 （一）能考业绩考业绩 , （二）考不了业绩考行为 , （三）考行为的同时可以考职业道德和能力 第二节： 素质考核的内容与方法 一 传统考核内容 （一）德 (指政治品德或是理想，信念，价值 观，难考且区分度小 ) （二）勤 (开始考出勤 ,后来明确为职业道德 ) （三）能 (知识 ,技能 ,能力 ,才华 ) （四）绩 (绩的复杂性使对绩的认识有 :业绩工作 结果说 ,工作效率说 ,工作过程说 ,行工作 行为说 ) 二 考核内容权重分配 权重是指每一考核内容在总体中的比例 . 权重的出现标志着管理者开始区分考核内容的 侧重点，以便引导员工的行为方向。 例如 :1.德占 30% 2.能占 20% 3.勤占 10% 4.绩占 40% 三 标志的探讨 （一）标志的含义 : 标志是指能揭示考核内容最具本质属性的那 些因素 . （二）标志的作用 :找准标志是考核成败的关键 . （三）举例 : 用人能力 : 表达能力 : 1.发现人才能力 . 1.用词精确 . 2.培养人才能力 . 2.表达清晰简洁逻辑性强 . 3.使用人才能力 . 3.语言生动有感染力 . 四 评价者权重分配 较为流行的 360 考核涉及到评价者的权重分配 问题。 权重问题的提出是考核深化的结果。 常规权重分配： 领导： 60 同级： 10 下级： 10 客户或服务对象（或组织人事部门） 10 自己： 10 五 赋分 赋分是指给每一项考核内容一个分值。 对传统考核的总结： 1.80年代开始的考核工作是历史进步的标志 2.标志与权重的提出为今后的考核工作奠定了基础 3.素质考核难于客观评价员工业绩 课堂研讨 : 讨论题 : 1.你对绩效产生流程的认识或体会 ? 2.传统考核可以为我们提供哪些借鉴 ? 第三节： 目标管理考核 一 目标考核的由来 目标考核源于目标管理理论 “ 目标管理 ” 是管理专家 德鲁克 1954年在其著作 管理实践 中最先提出。 目标考核是比素质考核更进一步的考核形式。 二 德鲁克的主张 （一）有目标管理 ,才有员工自我控制 （二）并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能 确定每一个人的工作。 （三）企业的使命和任务，必须转化为目标。 （四）如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽 视，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。 （五）高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分 解，转变成为各个部门以及个人的分目标，管理者依 据分目标对下级进行考核和奖惩。 三 目标管理发的推进步骤 （一）所谓目标管理乃是一种程序或过程， （二）它使组织中的上级和下级一起协商，根据 组织的使命确定一定时期内组织的总标， （三）并由此决定上、下级的责任和分目标， （四）并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个 部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 四 目标设定的方法（分解的思路） 目标 责任 任务 目标 责任 任务 目标 责任 任务 目标 责任 任务 标目 责任 任务 目标 责任 任务 汽 车 设 计 生 产 销 售 供 应 保 障 动 力 底盘 车 身 传 动 电气 剪 裁 冲 压 焊 接 喷 漆 总 装 地板 侧 围 顶 盖 发动机室 后备箱 操作工 A 操作工 B 操作工 C 总 装 五 目标管理法的实施程序 1.绩效目标 设定 2.确定目标 达成的时间 框架 3.实际绩效 水平与绩效 目标相比较 4.设定新的 绩效目标 明确组织战 略，自上至下 逐级分解组织 目标 上下级共同确 定各层绩效目 标 上下级就绩效 标准及如何测 量达成共识 确定各项绩 效目标的重要 程度 确定各项绩 效指标的重要 程度 上下级就绩 效目标完成的 时间期限进行 沟通并确认 发现异常的 绩效水平并分 析产生的原因 上下级就绩效 改进达成共识 制定解决办法 和纠正方案 为目标修正提 反馈信息供 根据组织战 略及考核结果 调整绩效目标 为新一轮绩 效循环设立绩 效标准 上下级共同 确定各层级绩 效目标就如何 测量达成共识 绩效目标结构图： 愿景使命 任务与战略目标 具体的组织绩效目标 部门绩效目标 员工个人绩效目标 绩效目标结构图： 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 六 实施目标管理的原则 （一）目标一定是上下级一致认同的。 （二）这个目标一定符合 SMART原则。 1.S（ Specific） ,具体的。 目标尽可能具体，缩小范围 2.M（ Measurable） ,可衡量的。目标有衡量的标准和尺度 3.A（ Attainable） ,可达到的。目标设定必须是经过目力可以达到的 4.R（ Relevant） ,现实的。尽可能体现客观要求与其他任务的关联性 5.T（ Time bound） ,有时限的的。计划目标完成有时间规定。 在这里目标不是愿景，目标是可以操作的可以实现的具体的工作任务 （三）目标完成最好能体现个人努力的结果。 包括：个人学习知识，训练技能，克服困难，改正错误等等。 （四）目标越少越好。 “ 净资产的利润率 ” 七 德鲁克的原则 （一）每一项工作必须为达到总目标而展开。 （二）衡量每一个员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。 （三）称职的员工明确的知道他需要达到的目标是什么，否则就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。 （四）绩效目标的设定始于组织最高层他们提出组织使命声明 和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体各个员工 （五）个人绩效目标完成，标志有助于组织战略实现的绩效已经 产出。 （六）个人目标由员工与上级主管协商制定，包含绩效标准及如 何测量。 八 对目标考核的总结 （一）目标考核是比素质考核前进一步的考核方式 （二）目标考核聚焦行为、注重结果、易于度量 （三）目标考核强调自我调节自我控制 （四）目标考核成本低且增进了管理者与员工的交流 （五）许多目标难于量化 （六）容易引起关注个人目标而忽略协作和团队意识 （七）关注目标容易忽略管理过程 （八）倾向短期目标容易忽略牺牲长远目标 讨论： 讨论题：德鲁克的原则对你在考核方面的启发 ? 德鲁克的原则： 1.每一项工作必须为达到总目标而展开。 2.衡量每一个员工是否称职，