上海晨星电信人力资源规划（39页）

1 上海晨星 电信设备制造有限公司人力资源规划 2003 年是 晨星 公司奋力拼搏的一年，在南方通信集团公司的领导下，公司全体员工在电源市场竞争环境恶劣的情况下，不断改善公司管理体制，理顺业务流程，优化人员结构，较好地完成了公司上级下达的经营目标，但是从企业发展的角度分析，我们目前的人力资源在数量和质量上均存在不足，结构也不尽合理，特别是具有较高素质的专业技术和管理人才更显匮乏，而且现行的人力资源管理体系和相应的激励、约束机制都有待改进和提高。本规划的制订主要着眼于 2005 年到 2008 年公司人力资源近期目标和总体规划 ，并结合公司发展战略以及各系统的实际情况和发展需要对 2005 年 -2008 年人力资源需求进行的预测分析，探讨如何通过人力资源管理策略以实现公司 2005 年 -2008年的人力资源发展战略。 第一部分： 晨星 公司经营环境分析 一、外部环境分析： 对企业的外部环境分析，即分析企业应对的机遇和威胁。 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡 ，外部环境对企业的发展起着制约作用。 （ 1） 2004 2006 中国通信电源市 场前景预测： 目前，中国电信业改革已经基本到位，在一段时期内将不会有大的分拆重组计划，电信业面临的重要任务是由大做强，继续保持高速持续健康的发展，因此，这里我们有理由推断，今 后三 年各大运营商在通信设备上的投资将完全有可能超过固定资产投资总额 。 在通信运营业投资额的线性约束下， 中国的通信基础电源市场经过几年的快速增长，目前 已由 高速发展 转向平缓发展 时期 ，并稳定在二十八亿元至二十九亿元之间。 随着国内市场渗透性投资加剧、下一代网络（ NGN）及第三代移动通信（ 3G）网络建设的展开，中国电信业固定资产投资规模将继续保持一 定的增长势头，预计 2006 年前后将有一次投资高峰。在此支撑下，中国通信电源市场的总容量将在突破三十亿元。 2 1995-2001 年通信电源市场容量 年份 1995 1998 1999 2000 2001 市场容量 (亿元 ) 9 19 17 29 35 1991 2001 年中国通信电源市场容量 0.8919172935.50102030401991 1995 1998 1999 2000 2001通信开关电源市场容量（亿元） 2004-2006 年通信通电源市场需求预测。 年份产品 2003 2004 2005 2006 基站 (GSM) 225000 座152 亿 242000 座153 亿 265000 座164 亿 280000 座169 亿 基站 (CDMA) 7900 座 53亿 8900 座 60亿 9000 座 59亿 9100 座 60亿 电源 26 亿 29 亿 30 亿 32 亿 3 2004 2006 年移动基站发展情况预测 （ 2）外部竞争和市场占有情况： 2002 年对于所有高频通信开关电源生产企业都是一个十分严峻的考验，虽然 2003年的通信制造业回暖，但其局部性的设备热点对通信电源制造企业又存在时滞，通信电源行业处于大变革的前奏。从 99 年至今，市场的主流企业的稳定在八、九家， 2002 和2003 的激烈竞争使主流企业的阵营（集团）准确而清晰的划定出来。第一阵营：爱默生网络能源有限公司；第二阵营： 上海晨星 电信设备制造有限公司、武汉普天通信洲际通信电团有限责任公司、中兴通讯股份有限公司、北京动力源科技股份有限公司、施威特克电源（中国）有限公司； 中达电通股份有限公司 介于第一与第二阵营之间；第三阵营：北京通力环电气股份有限公司、河北 亚澳通讯电源有限公司 等为代表的众多中小企业。中国通信电源市场在 2003 至 2006 年中将由 3 5 家企业主导，并将从第二 阵营游离出 3 4 家企业，第三阵营中的代表企业也会从中国通信电源市场主流中消失，沦为三百多家中小企业中的一员，即使是第三阵营中的优势企业也彻底丧失了回归主流企业的机遇。在第一、第二阵营中由于跨国资本及新上市公司的出现，优势企业的资源要素增加了一些新的变数，进一步整和市场资本条件进一步成熟，决定最后胜出的关键时段会显现在2004 或 2005 年。 根据有关机构统计分析资料显示， 晨星 电信 99 年、 01 年、 02 年和 03 年的销量分别是 1.4 亿元、 2.5 亿元、 2.5 亿元和 2.1 亿元，市场占有率分别是 8.2、 7.1%、 11和 8，位列第三、第五，第三和第四。 晨星 电信在通信电源行业中位于第二阵营，在第二阵营中的竞争优势这几年相互交替，并不明显， 晨星 公司只要看准时机，把握机遇，就有望在未来几年里，从第二阵营中游离出来成为未来中国通信电源市场的主导企业。 注：信息来源竟和道路上的中国通信电源市场 2003 年度中国通信电源市场分析 二、内部环境分析： 对公司内部环境分析， 着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较 找出公司的 优劣势1054915253261536029164593016960320501001502002002 2003 2004 2005 2006基 站 G S M （ 亿 元 ） 基 站 C D M A （ 亿 元 ） 通信电源4 所在。 （ 1）弱势： 竞争对手都是一些跨国经营的大公司，竞争对手强大，市场占有率高，竞争激烈。 产品单 一化，发展不均匀；客户群单一，大部分产品的销售是面向移动、联通，没有拓展开来；市场范围单一，销售网主要集中在珠三角地带，在其他地区的分布率很低。 技术储备不够，使新产品在没有经过充分考验试验下，推出市场，可能存在隐患。 （ 2）强势： 经过多年的电源生产，积累了丰富的相关经验。 市场占有率较前， 99 年、 01 年、 02 年、 03 年市场占有率分别是 8.2、 7.1%、 11和 8，位列第三、第五，第三和第四。 公司 生产、销售电源 产品数年，创出自己的品牌，在业界口碑较好。 三、 SWOT分析 SWOT 分析将对企业 内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁 。 从市场地位、产品人力、管理、等方面对公司的强势、弱势及面临的机会和威胁进行分析，概括为如下公司的 SWOT 分析图。 强势 劣势 机会 威胁 市场占有率位于市场前几位 品牌老 多年来积累的电源生产经验 产品品种单一，分布区域集中，客户群也较单一，客户主要为广东移动和联通 非标产品比重大，生产成本控制力度不够 技术储备不足。 中国电信业改革已经基本到位 中国通信电源市场的总容量 移动设备的迅速增长 国家政策鼓励发展 竞争对手都是一些跨国经营的大公司，竞争对手强大，市场占有率高 5 四、 晨星 公司的经营目标和战略 晨星 公司未来五年的经营目标是销售突破 5 个亿。最近两年公司在成本打压上下了很多功夫，实现的是成本领先战略，对提高利润有很大成效。但成本的打压有一定的空间，而且要不断提升销售额，长期策略应是不断开发新产品，通过创新提高产品附加值，实行技术领先战略。 实 行技术领先战略的途径： （ 1） 以产品创新为基本目标。 在市场调查、预测分析的基础上，积极开拓新产品，开发一批，投产一批，研制一批，再构思一批的原则。贴近技术发展的前沿，不断提高市场占有率。 （ 2）以工艺创新为重点 通过工艺创新提高工艺水平，从而保证产品质量和降低成本。 在实行技术领先战略，通过创新提升企业价值的同时， 晨星 公司还强调战略成本意识，在产品设计过程就开始考虑成本，尽量做到在满足同样功能和质量的前提下，设计出成本最低的产品。 （ 3） 发展领域 技术领域：电子电源领域、物理电源领域、化学电源领域 目标市场： 以国内市场为主，逐步向国际市场进军。 信息流、资金流、物流 第二部分： 晨星 公司人力资源结构现状分析 每个企业无论大小，都是由各个不同层次的人员相聚集形成的，而每个企业经营的各项业务，也必须经过各层人员的齐心协力才能有效地达成目标。因此，“人力资源”是企业内最具备价值的资源。 所以，如何选择适合于企业经营所需的人才，常常会决定企业日后的成长与发展。在现今日益激烈的竞争环境中，如何保有人才、进而吸引人才，也是形成赢得竞争优势的利器。 我们首先要以公司的策略及目标为依托，掌握公司的近期及远期的发展趋势是成 长策略、紧缩策略、还是稳定策略，以此作为判断人力资源规划的基本前提，筹划一个适当的人力资源规划方案。 有了既定的前提，筹划人力资源规划方案首先要再进行人力资源盘点，分析现行人6 力资源结构（包括数量多少与人力素质分布），确实的掌握人力现有技能、专长、年资、年龄、生产力等各方面因素的分配情形。对公司现有人才结构进行详细的分析，找出不合理有缺漏的地方，也即发现影响公司现有业绩和未来成长良性发展的源于人力资源管理工作不完满的问题，以便进行以后人力资源规划的编制。而进行人力资源分析时不可遗漏外部环境分析以确定现有各 职类人力可能的流动率、外界可能发生的竞争或职位相对替代性的机会与科技上的变化等。以下对我们公司的人力资源现况进行描述和分析。 一、现状分析 （一）、内部环境分析 1、人力资源现状分析 管理层 公司副经理级以上按 年龄层次分： 年龄层次 人数 男 女 占总数 % 29 岁及以下 6 4 2 14.63% 3039 岁 20 13 7 48.78% 4049 岁 8 3 5 19.51% 5054 岁 4 3 1 9.76% 55 岁及以上 3 3 0 7.32% 合计 41 26 15 100.00% 公司副经理级以上人员 文化 层次分析： 文化层次 人数 男 女 比例 硕士研究生 2 1 1 6.06 大学本科 18 9 9 54.55 大专 8 4 4 24.24 中专 3 3 0 9.09 高中 1 1 0 3.03 初中 1 1 0 3.03 合计 33 19 14 100.00 分析： 7 A、公司目前中高层管理人员 共 33 人，其中副总及以上 2 人，二级副总监以上 5 人，三级经理 25 人，中高级管理人员年龄分布合理， 45 岁以下人员有 24 人，占总人数的 73%，分布于各部分三级经理职位，其中男性 12 人，女性 12 人，各占 50%，女性占中高层管理人员共计 14 人，占总人数的 42.4%，男性 19 人，占总人数 57.6%。 B、 高层管理人员中接受高等教育的人员有 28 人，占总人数的 85%，中专及以下学历人员占 ，主要分布于生产管理中心，具备丰富的本职岗位工作经验。 各类人员岗位分布比例发析 年度 研发岗位 技术管理岗位 管理岗位 工程维护 岗位 销售岗位 直接生产岗位 生产支持岗位 后勤保障 合计 2003 35 71 70 65 38 201 77 68 625 比例 5.6% 11.4% 11.2% 10.4% 6.1% 32.2% 12.3% 10.9% 2004 38 79 71 64 34 172 103 68 629 比例 6.0% 12.6% 11.3% 10.2% 5.4% 27.3% 16.4% 10.8% 岗位分类定义： 研发岗位： 指电力电子研究所从事产品设计开发人员。 技术管理岗位 ： 指技术管理中心质量部、技 术管理部、以及生产中心生产技术管理部、设备工程部等从事质量管理、产品认证、技术管理、工艺技术、设备维护等岗位的人员。 管理人员： 指人事行政部、营销中心、财务部从事专业管理岗位的人员。 工程维护岗位： 营销中心直接从事产品售后工作维护的人员。 销售岗位： 营销中心直接从事一线销售的人员。 直接生产岗位： 指金工车间、电源车源直接从事生产操作的岗位 生产支持岗位： 指生产管理中心从事生产计划、物流管理、综合管理等工作岗位。 后勤保障： 指人事行政部从事保卫、清洁、杂务岗位 各类岗位目标分布比例不平衡，如研发岗位所占比例仅 为 5-6%，在未来新项目增多的情况，人员比重分布将不能满足研发工作需要。在未来 2-3 年内，各岗位人员比例将时逐步调整。（详见人力需求分析） 设计开发岗位 ： 设计人员分布 岗位 人数 比例 软件设计 8 22.22% 硬件设计 4 11.11% 电气设计 5 13.89% 交流电源设计 3 8.33% 结构设计 7 19.44% 系统设计 5 13.89% 太阳能电源 2 5.56% 综合 2 5.56% 合计 36 100.00% 8 职称分布 高级职称 1 2.78% 中级职称 14 38.89% 初级职称 9 25.00% 其他 12 33.33% 注 :高级职称为已退休的反聘人员 设计人员职称分布 软件设计 硬件设计 电气设计 交流电源设计 结构设计 系统设计 太阳能电源 综合 比例 高工 1 2.78% 工程师 2 1 3 2 3 1 2 38.89% 助工 1 2 2 2 2 25.00% 其他 6 2 2 2 33.33% 合计 8 4 5 3 7 5 2 2 100.00% 设计人员学历结构 硕士 1 本科 30 大专 4 中专 1 分析 A、 从项目分布图中可以看出系统设计人员、交流电源设计、单片机（硬件设计）人员较为 贫乏 ； 系统设计主要涉及指标的分配 ,综合的设计和电磁兼容的考虑 ，应是技术全面，组织、 分析能力强的人， 但现缺乏；另交流电源（ UPS）是公司新启动的项目，目前人员还不足以 满足设计研发需要；硬件设计方面，因人员流动造成的人员不足，尚需补员。 9 B、 人才 贫乏 ,现有的高工为返聘人员 ,能作为项目带头和管理的相对较少 ,有必要发掘培养和引入 中高级的设计开发人才 。 C、 设计目前处于平稳状况，但因太阳能电源项目的启动，结构设计工作内容发生根本的改变， 目前公司结构设计人员虽能完成太阳能结构的简单设计，但对于客户的更高要求如机站建 筑设计等，无法做到，故在太阳能结构设计方面须补充在土建工程及钢结构设计人员 （或送外培训）。公司业务的扩展 ,需要在太阳能应用、系统、及电力操作电源方面的设计 开发人员。 D、 2003 的以后，公司新启动项目增多，为加快研发进度，提高技术人员整体效 率，技术 人员的引进重点以具备行业的经验的人员为主，另在公司服务 2-3 年的技术人员流失状况 严重，因人员经验结构失衡，公司自己培养新员工难度较大，故技术人才方面对应届毕业 的需求减少。从人工成本角度考虑，技术人员无相应的储备，技术队伍无法形成良性梯队， 总体状况处于紧缺状态。 工程维护岗位 ： 职称分布 工程师 8 10% 助工 27 34% 其他 44 56% 79 100% 学历结构 本科 30 37.97% 大专 25 31.65% 中专 13 16.46% 中技 7 8.86% 其他 4 5.06% A、 图表可以看出我们工程维护人员的知识结构趋于合理，在学历及工作经验上都有一定优势。 B、 由于人员素质高 ,导致人力成本偏高；因外场维修多为更换模块和简单的排故，高素质的人员可以降低，可以加快人才的本地化进程，使未来客服人员以当地招聘为主，做为降低客户服务的运作成本的一个切入点。 C、 因此 ,我们努力加强工程售后服务人员 的技能、新技术的培训，加强人员故障分析、排除故障的案例分析总结交流 ,提高他们的综合分析判断、排故能力。 10 销售岗位 文化层次 人数 比例 硕士 0 0.00% 本科 26 54.17% 大专 17 35.42% 中专 4 8.33% 中技 1 2.08% 高中 0 0.00% 合计 48 100.00% 工作经验 一年以下 2 一到二年 9 三年五年 19 五年以上 18 分析 A、 87%以上的销售人员都为接受了高等教育。公司销售队伍文化素质较高，专科及以上人员占全体销售人员工 75%以上，为公司销售提供了专业化平台 B、高级营销人员比例较大，中底层的营销人员偏少。说明中层销售人员断层，有必要尽快培养和扶持年轻的销售人员。 D、 营销人员的集体培训较少有必要加强销售员工间的案例交流加强法律法规和销售技巧， 客户管理团队建设等的培训。 E、 销售 队伍年龄结构相对年青化， 30 岁以下销售人员在 50%以上， 40 岁以下销售人员在 95%以 上，从工作经验角度看， 2002 年以后，公司在销售人员补充力度不大， 2 年以下工作经验的 销售人员相对不足，对未来销售力量的扩充有一定的限制， 技术管理岗位 人员学历结构 学历 人数 比例 硕士 2 2% 本科 28 29.79% 大专 18 19.15% 中专 26 27.66% 中技 10 10.64% 高中 2 2.13% 初中 8 8.51% 合计 94 11 工作经验 1 年以下 8 1-2 年 23 2-5 年 18 5 年以上 45 年龄结构 29 岁以下 40 30-39 岁 25 40-45 岁 7 45-54 岁 8 55 岁以上 14 分析： A、 技术管理人员大专及以上学历的约占 49%，中专及以下占 51%，学历结构有待进行一步提高，高级技术管理人员、经验丰富的技术管理、项目管理人员相对缺乏。 B、 从年龄结构分析： 55 岁以上技术管理人员占总人数理 15%，整体比例过大，未来一到两年内因退休而带来的人才流失将引起我们的注意。 生产管理中心 直接生产岗位 学历结构 学历 人数 比例 大专 6 3.49% 中专 37 21.51% 中技 49 28.49% 高中 43 25.00% 初中 36 20.93% 小学 1 0.0058 合计 172 1 工作经验 1 年以下 13 1-2 年 58 2-4 年 42 4 年以上 59 12 年龄结构 29 岁以下 106 30-39 岁 15 40-45 岁 15 50-54 岁 23 55 岁以上 13 A、生产管理中心截止 2004 年 8 月，共用人 308 人，其中直接生产人员 172 人，占生产管理中心总人数的 56%，辅助生产、行政支持 136 人，其中：物资管理 48 人，占总人数的 33%；技术支持人员 42 人，占总人数的 13%。从总体人员分布角度，辅助生产及生产支持人员比例较大。直接生产人员比例相对较小。 B、 年龄结构看：未来 1-5 年内有 8-20%人员将要面临退休，该类人员大多分布于生产中心电源车间、金工车间关键技术岗位（如板修板测、修正、模块维修、系统调测、 数控折弯等），技术性人才流失将会成为重点，在未来一到两年内，需加大内部技术人员的培养，为关键技术岗位储备新生力量。 C、 直接生产人员学历结构分析，高中及以下人员占 56%，中技占 28%，中专占 21%，大专占 3%，直接生产人员学历结构偏低。 2、人员流动分析 年度 研发岗位 技术管理 岗位 管理岗位 工程维护 岗位 销售岗位 直接生产 岗位 生产支持岗 位 后勤保障 合计 2003 年 3 7 6 11 7 33 7 9 83 离职率 8.6% 9.9% 8.6% 16.9% 18.4% 16.4% 9.1% 13.2% 13.3% 2004 上半年 7 11 2 4 3 40 3 8 78 离职率 18.4% 13.9% 2.8% 6.3% 8.8% 23.3% 2.9% 11.8% 12.4% 2003 年员工离职率为： 13.3%， 2004 年上半年员工离职率为： 12.4%，具体分析如下： 2004 年（ 1-6 月）本科及以上人员主动离职 17 人，以技术中心电力电子研究所及生产管理中心生产技术部专业技术人员为主，主要分布在单片机设计、电气设计、系统设计、结构设计、金工工艺、设备维修等岗位。 1-6 月合同工离职 39 人， 其中主动辞职 26人，占合同工离职总数的 67%，本科及以上合同工主动离职 17 人，占合同工离职总人数的 44%，占公司总人数的 6 12%；离职方式及各部门人员流失结构如下： 13 合同工离职人员结构分布 部门 三级部 岗位 离职人数 辞职 辞退 退休 协商解除 其他 (合同期满 /不告而别 /死亡 ) 技术管理中心 电力电子研究所 单片机设计 2 电气设计 1 交流设计 1 系统集成 2 信息管理 1 小计 6 部门小计 生产管理中心 生产技术部 结构设计 3 金工工艺 2 终检 1 设备工程部 维备维修 2 电梯工 1 电源车间 系统调测 /机架 4 电缆 /模块维修 2 总计划部 计划 1 小计 12 3 1 部门小计 16 人事行政部 行政管理部 总监助理 1 保安 3 1 小计 3 1 1 部门小计 5 营销 中心 销售部 销售工程师 3 客服 客户服务 1 2 小计 1 5 部门小计 6 公司小计 23 1 3 1 6 合计 34 14 从主要离职人员受教育情况来看：专科以上人员离职占离职人员的： 64%，其中硕士研究生占离职人数的 6%，本科生占离职人数的 52%，专科占离职人数的 6%。其余占 36%， 离职人员岗位及学历结构分布 部门 三级部 岗位 离职人数 研究生 本科 专科 中专 高中及以下 技术管理中心 电力电子研究所 单片机设计 2 电气设计 1 交流设计 1 系统集成 1 信息管理 1 部门小计 2 4 生产管理中心 生产技术部 结构设计 3 金工工艺 2 终检 1 设备工程部 维备维修 2 电梯工 1 电源车间 系统调测 /机架 1 3 电缆 /模块维修 1 1 总计划部 计划 1 部门小计 8 2 5 1 人事行政部 行政管理部 总监助理 1 保安 4 部门小计 1 4 营销 中心 销售部 销售工程师 2 1 客服 客户服务 2 1 部门小计 4 2 公司小计 2 18 2 7 5 合计 34 离职人员年龄分 析 从年龄结构分析：主动辞职人员 95%以上年龄分布在 30 岁以下，在公司服务年限均15 在 2-6 年不等，这批人员在经验及技术方面已进入公司技术、管理、销售骨干力量，流失而造成的间接成本、替换成本较高。 离职原因分析： 从离职面谈及员工离职后流向分析： 95%以上员工离职直接原因在于薪资水平低下，据数据记载：在公司服务年限 3-4 年的技术人员平均工资标准约为： 3400 元，服务年 限 1-2 年技术人员平均工资标准约为： 3000 元，根不完全统计：员工离职后到新岗位工资收入均比目前高出 1500-3000 不等，部分技术人员工资所得可以高出晨星 公司实际收入的 1 到 1.5 倍。 公司目前员工实际到帐工资分析： 个人到帐收入 = 固定工资（ 50%） + 浮动工资（ 50%） 社保 住房公积金 餐费 - 房租 - 个税； 年收入 =月应发工资 *12.5 员工个人需缴纳的社保、住房公积金以及需从个人帐户中扣除的餐费、房租、个税等费用占员工工资标准的 25%左右不等 ；因技术激励机制所规定工资的 50%是与销售额挂钩，使研发人员及技术人员浮动工资平均每月下浮 0-20%（工资标准的0-10%），暂无上浮，研发人员及技术人员每月实际到帐收入 大约为其工资标准的60-70%。多数员工离职原因是：因个人到帐收入较低。另公司工资制度因历史原因不能明朗化，员工对个人所得存在较多疑虑；加之绩效考核体系不健全，对员工业绩评价系统无制度支持及约束，部门内工资浮动缺乏依据，对员工没有说明力，员工对个人所得无明确概念，故对于技术人员的激励起不到实质性激励作用，而部门内工资浮动严重挫伤研发人员工作积极性及工作热情。 年龄 人数 30 以下 31 30-40 岁 2 40 以上 1 16 3、人力资 源需求分析 2002 年度，公司完成销售额 1.95 个亿，年平均用人 625 人，人均产值为： 31.24万元 /人。 2003 年度，公司完成销售额 2.01 个亿，年平均用人 629 人，人均产值为： 31.9618万元 /人，比 2002 年增长了 1.023%。见图： 销售额及效率 年度 人数 营业额 /目标 人均产值 与上年增长率 2002 625 195260000 312416 2003 629 201040000 319618.442 1.0230540 2008 年公司营业目标为： 5 个亿，根据发展计划 ，营业额将比 2003 年营业额增长近 1.5 倍，营业额达 5.02 亿，人均产值比 2003 年增长 0.5 倍，人均产值达到 46.80 万元，为达到目标，营业额计划以每年 20-26%的比例逐年增长，人均产值以 5-10%的比例逐年增长，预计到 2008 年，公司总人数将达到 1072 人，总人数比 2003 年增长 0.6 倍，具体见下表。 年度 营业额 增长计划 人均产值 增长计划 预计人数 增长率 2003 年 201040000 10% 319618.4 5% 629 2004 年 221144000 20% 335599.4 5% 659 5% 2005 年 265372800 20% 352379.3 5% 753 14% 2006 年 318447360 25% 369998.3 10% 861 31% 2007 年 398059200 26% 406998.1 15% 978 48% 2008 年 501554592 28% 468047.8 10% 1072 63% 根据以上预算，根据公司经营目标及业务发展趋势，使公司岗位分布结构趋于合理，以及时适应公司发展要求，岗位比例将做调整，未来人力结构分布将以研发岗位、销售岗位、 工程维护岗位为重点，逐步加大研发、销售、工程维护岗位在总人数中的比例，增强公司新技术新产品的研发能力，提高市场占有率及加大工程维护力度； 2008年研发岗位比例将上升到总人数的 15%，销售岗位将上升总人数的 10%，工程维护岗位上升到 13%，相应，随着管理工作的规范、作业流程的建立及生产技术、工艺流程的改造，生产支待岗位、管理岗位将逐步压缩比例，后勤保障岗位未来将根据实际进行对外承包，具体如下： 17 年度 研发岗位 技术管理岗 位 管理岗位 工程维护 岗位 销售岗位 直接生产 岗位 生产支持 岗位 后勤保障 合计 当 前比例 6.0% 12.6% 11.3% 10.2% 5.4% 27.3% 16.4% 10.8% 100.0% 2003 年 38 79 71 64 34 172 103 68 629 比例 1 7% 12% 11% 11% 7% 28% 16% 8% 100.0% 2004 年 46 79 72 72 46 185 105 53 659 比例 2 10% 12% 10% 11% 9% 28% 15% 5% 100% 2005 年 75 90 75 83 68 211 113 38 753 比例 3 12% 12% 10% 12% 10% 29% 13% 2% 100% 2006 年 103 103 86 103 86 250 112 17 861 比例 4 13% 12% 10% 13% 10% 30% 12% 0% 100% 2007 年 127 117 98 127 98 293 117 0 978 比例 5 15% 11% 10% 13% 10% 32% 9% 0% 100% 2008 年 161 118 107 139 107 343 96 0 1072 4、产能分析 （ 1） 、投入（工人数量）产出效率表一 （ 2）、投入（人工工资额）产出效率表二 年份 直接人工(万元 ) 中心工资总额(万元 ) 产出(万 A) 机架(个 ) 直接人工效率 元 /A 元 /架 (系统 ) 2002 年 320 459 53 2480 6.04 1290 2003 年 302 419 105 6052 2.88 499 相同产出投入比 03 年 /02 年 48% 39% 由于 2001 年生产管理中心可获取的员工工资额不包括社会保险、医疗保险、住房公积金、个人所得税、餐费等项目，故无法与 2002 年、 2003 年进行对比 （ 3）、 2004 年上半年合同需求量比 2003 年同期有所增长： A / 人 . 年 架 / 人 . 年产出 86 3520 615 106 0 4170平均工人数（人 / 月）产出 53 2013 466 2 0 2480平均工人数（人 / 月）产出 105 5003 689 707 249 6052平均工人数（人 / 月）0 3 年 / 0 1 年 1.49 1.780 3 年 / 0 2 年 1.89 2.3220.653376 15.796364 36.684257相同投入产出比2021571652001 年2002 年2003 年折合机架（个）产出效率年份系统（ 万 A ）机架（个）配电屏（个）配电箱（个）小灵通电源18 年份 系统（ A） 机架（个） 配电屏（个） 配电箱（个） 需求 产出 需求 产出 需求 产出 需求 产出 2003 年 388614 317994 2081 1735 297 250 339 246 2004 年 555899 478179 2038 1883 514 504 448 448 5、人力资源内部管理状况分析 人力资源管理尚未形成体系，不能发挥整体效应，缺乏对公司经营战略的支持。 （ 1）、缺乏整体的 战略和规划。 （ 2）、分层管理标准不统一，福利待遇明显不一致，股东各方在人力资源管理上矛盾突出。 （ 3）、经理层缺乏管理训练，对人力资源管理缺乏认识。 （ 4）、组织架构及权、责、利界定不清 组织架构设置复杂，管理层级较多，各部门业务划分不明晰，无明确责、权、利界定。无明确的报告体系、导致员工的职责不清。 （ 5）、绩效管理 公司人力资源管理基础工作薄弱，工作分析、岗位说明及岗位设置、定编定员工作不完善，以上基础工作的缺乏，使的绩效管理工作失去了保障，绩效管理工作是一项系统工程，在完善的基础管理之上 ，需有相配套的沟通机制、激励机制、薪酬体系做支持，而目前公司在这几方面，做法相对独立，不能起到相辅相承、相互促进的作用。 （ 6）、薪酬和福利 薪酬制度不明朗，员工对个人所得存在较多的疑虑，没有配套的岗位体系支持，使定薪调薪存在较大的随意性，员工满意度差，内部不公平感严重；用人部门对员工薪酬拥有较大的支配权，人力资源部在对员工工资核算过程的监督、控制职能被削弱。且无明确的制度支持。 薪酬制度更新较慢，不能及时适应公司发展需要。 （ 7）、员工的成长、发展与升迁 公司无成型职业生涯规划体系，员工成长与发展无 计划，没有自下而上的反馈沟通机制。 19 另一方面：员工升迁途径单一，除了向主管、经理、总监等管理职务的升迁外，无相应的专业技术等级升迁平台，技术等级依赖于外部职称评审，员工个人升迁机会不明确。 （ 8）、招聘录用 缺少招聘录用的标准，岗位设置不科学，不明确，缺乏定编定员，招聘失去依据，用人部门存在较多的工作没人作，有人没事做的现象。 招聘渠道单一，招聘者的偏好直接影响到招聘的质量和效果，下级面试上级、外行面试内行现象严重。 （ 9）、培训 各部门培训职责不清，缺乏考核，部门培训意识较差，处于应付状况，故培训发挥不了 其应有的增值作用，目前培训的层次很低，停留在满足解决已经出现问题的层面，而不是着眼于长远的对人的培养方面。 （ 10）、制度建设 管理制度没有进行汇编和定期修改，没有形成体系化和规范化，管理制度和流程混为一谈。制度执行力度较差 （ 11）、员工心态 没有归属感，只是报以打工换取工资的心态，没有与企业建立息息相关、鱼水相连共赢关系。 （ 12）、员工激励 激励方式、手段单一，缺乏科学有效激励机制。 6、组织结构分析 （ 1）、从产品质量方面分析： 通信电源行业对工艺水平要求很高，公司应有严谨科学的加工文化，这是我们 公司发展的一个命脉所在。目前在生产管理部缺乏高素质的电装、电测工艺专业人才对工艺加工质量控制。 （ 2）、从产品的销售方面分析： 市场调研的工作比较薄弱，高素质经验丰富的市场调研、分析策划人员，是应对未来高速发展经济的挑战的必要条件。针对远期战略目标规划，我们应对现有销售人员做20 总经理 技术管理中心 财务部 人事行政部 电子研究所 技术管理部 质量部 成本会计部 管理会计部 人力资源部 项目部 客户服务部 生产管理中心 物资部 生产技术部 生产车间 行政管理部 设备工程部 技术认证部 收益部 公共关系部 营销中心 信息中心 总计划部 销售部 综合部 应对的知识能力培训，同时招募新的高素质销售人才，以备拓宽市场增加新产品发展新技术之用。 组织架构规划过程 （二）、外部环境分析 1、 人力资源供应分析 A、就人才交流服务机构面言，广州人才市场竞争激烈，从 2002 年下半年开始，广州陆续 成立了锐旗、创博、精典、白领世界、省人才、南方人才等多家人才交流服务公司，打破了以往以省人才、南方人才为主导的人才交流服务，场地的分散，使人才不能集中应聘，大大减弱了现场招聘的效果。 B、行业内人才缺乏，对于高级研发人员：如交源电源 /UPS， DSP，太阳能等技术人才供应严重不足。 C、爱默生、中达等行业内知名企业，其管理完善、技术成熟，对人才的吸引强度较大。 2、薪资水平比较 我们的竞争对手主要是艾默生、中达、华为，因此，与他们员工的薪酬作对比，就可以看出公司不论在人才的招募和留住人才上 都没有任何优势可以与对手抗衡。 21 A、与竞争对手 薪资水平比较 B、广东地区薪资水平比较 类别 职 位 省内国内企业年总收入市场价（元） 本公司情况 相关工作经验 偏低 偏高 平均 相关工作经验 本公司年总收 入（元） 营销 销售总监 (市场销售经理 ) 9 200,030 438,400 312,480 21 119,000 大区销售经理 4 157,500 314,110 207,240 10 87,200 高级销售代表 2 42,340 80,560 59,940 4 65563.2 销售代表 1 25,320 55,470 43,340 3 40,800 外事经理 8 115,360 254,280 160,800 10 71,690 公关经理 5 101,630 182,690 128,120 13 96,000 客户经理 2 98,180 192,650 139,460 4 100,840 客户技术工程师 2 55,080 98,640 72,060 10 89,722 技术服务工程师 3 49,210 92,270 68,270 2 48,947 客服服务专员 1 30,400 58,830 41,990 10 48,332 技术 技术总监 5 156,490 293,540 210,610 11 128,000 技术管理经理 3 136,070 265,900 197,430 10 79,900 项目管理主任 4 96,300 176,230 124,280 11 86,120 数据库工程师 3 66,710 121,490 85,690 6 51,490 品控经理 5 107,230 207,090 141,030 11 76,000 硬件工程师 3 66,290 133,480 91,470 2 38,120 信息安全工程师 3 58,800 131,950 85,340 1 55,220 信息管理员 3 28,250 72,180 49,660 6 38,050 系统分析员 5 48,400 82,240 61,770 2 42,120 程序分析员 4 54,860 93,810 68,380 2 42,120 人力资源 人力资源总监 8 177,750 340,440 255,480 14 112,000 人力资源经理 6 112,910 267,450 179,080 1 77,883 培训经理 2 71,980 140,590 97,930 11 59,520 人力资源助理 2 33,720 51,130 40,590 3 29,700 财务 财务总监 8 204,540 382,730 281,050 6 120,120 财务经理 6 122,580 256,970 173,980 8 75,900 财务分析员 4 53,940 105,730 72,410 5 47,313 学历 年限 每月新酬 /年终奖励 艾默生 晨星 本科 1-3 年 7000 元 /月 2-6 万元奖励 /年 3500-4000 元 /月 3000-9000 元奖励 /年 硕士 1 年 /工作 5-6 年本科 /技术负责 年薪 20 万以上 年薪不到 10 万元 高级技术人员 年薪 50 万 -60 万 没有 22 类别 职 位 省内国内企业年总收入市场价（元） 本公司情况 相关工作经验 偏低 偏高 平均 相关工作经验 本公司年总收入（元） 会计 3 26,660 55,840 40,220 3 46,722 出纳 3 18,310 40,640 27,400 10 43,614 生产 生产经理 8 97,960 186,170 131,790 10 114,000 生产主管 5 53,690 79,840 75,370 10 57,344 维修主任 2 47,970 86,260 63,200 38 57,444 机械工程师 3 27,190 67,340 43,420 11 34,940 电工 2 20,480 37,700 28,200 3 16,892 仓库主任 5 45,070 77,920 57,770 11 73,740 仓管员 2 20,150 51,090 33,290 14 31,847 类别 职 位 省内国内企业年总收入市场价（元） 本公司情况 相关工作经验 偏低 偏高 平均 相关工作经验 本公司年总收入（元） 生产 采购经理 7 109,780 199,540 149,750 7 75,038 采购主任 5 49,160 103,920 71,270 10 58,688 采购员 3 25,750 56,700 38,310 2 45,652 其他 后勤经理 4 110,260 209,510 152,080 3 72,017 总经理秘书 4 53,690 91,640 71,680 2 46,450 接待员 1 14,510 32,000 21,960 1 12,831 营销中心司机 5 22,940 48,600 33,820 15 38,665 人事行政部司机 5 22,940 48,600 33,820 13 17,044 C、 资总额控制表 年度 工资总额 备注 2001 年 2002 年 2003 年 工资总额依据南方集团要求，结合公司经营成果进行 （三）、 SWOT（强势、弱势、机会、危胁）分析 综上所述，现对公司人力资源环境进行 SWOT分析 项目 内部环境 外部环境 S（强势） 有一批稳定的技术、生产骨干（由于原南海厂员工身份不明确，导致人员不敢流动） 进入电源市场的时间较早，在行业内有一定的品牌及技术优势。 W（弱势） 经营战略及对应的管理模式有待进一步明确 职业管理队伍素质有待提高 专业队伍未形成梯队，缺乏人才储备 技术、管理岗位缺少一批专家 成熟技术人员流失比率大 公司地点（太和）地域环境对人才的吸引力较弱 人才储备不足，使得淘汰绩效差的人员压力较大 人才市场竞争激烈，地域分散，23 复杂的人际关系网 公司 整体薪酬水平偏低 ,已失去市场竞争力 员工对公司的忠诚度不高； 向心力和凝聚力有所减弱 人力资源管理有待进一步制度化，并加强执行力度 存在得过且过的现象 人力资源管理地位没有树立，仍是后勤支持部门，等级过低，未上长到应有的战略地位。 人才不集中，现场招聘效果越来越差 人才市场行情看涨，求职人员期望值大幅提高 竞争对手或相关行业常以高额待遇和福利吸引公司成熟技术人员 O（机会） 公司组织机构调整 薪酬制造改革，有效激励机制的建立，绩效管理的进一步健全 有效的工作分析 核心员工、绩优员工留才方案的建立。 电源行业市场潜力较大，行业发展趋势良好，吸引大量人才想往电尖行业发展。 小规模的竞争对手经营压力加大，员工队伍不稳定。 T（威胁） 骨干员工的稳定性及工作积极性有待提高 干部选拔的主观性、偶然性和标准的缺乏，有碍于整体工作气氛 工资浮动与员工绩效脱节，挫伤员工工作积极性及工作热情 一批技术、销售、生产、管理骨干合同期满 通讯行业以高薪酬、高福利大量挖人 第三部分：人力资源战略 （一）、 分析 公司 3-5 年业务增长趋势 1业务增长趋势： 新品的研发及销售计划： 在未来的 3-5 年，公司在巩固原有系统产品的基础上，将以太阳能、 UPS 等产品的研发、销售作为公司新的经济增长点，就目前 UPS 市场销售情况而言，每年可以完成 500 万的销售额， UPS 市场在未来的销售目标将达到 3000 万元销售额、2005-2006 年，公司总体业务目标是要突破 3 个亿， 2006-2008 年，业务目标要达到 5 个亿。 2人力资源管理目标 基于以上目标，人力资源部将进一步完善公司人力资源管理体系，使人力资源管理工作服务于公司战略目标，计 划从以下几方面建立并启动公司人力资源系统：高效科学的组织架构设计、建立以工作分析、岗位设置、岗位分类、任职资格、定编定员为基础绩效管理体系、员工培训体系、薪酬福利体系、招聘体系、员工管理体系，建立合理人才梯队等，使公司人力资源管理成为支待企业发展的战略伙伴。 24 （二）、 人力资源管理对策 1、可行的战略组合分析 项目 O（机会） T（威胁） S（强势） 确保对公司有较高认同感的骨干员工，能在公司实现自己的长远发展（知识更新的培训） 与工作绩效挂勾薪酬体系 有效的激励机制 公司人才库建设 在竞争对手处招人 加强 对外招聘力度，吸引外部人才来激活公司的人力资源。 组建公司干部选拔，或引入潜力评估系统来确保干部、选拔、任命的科学性和公平性 可行的留才方案建立 W（弱势） 建立明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系，来引导年轻员工在公司持续发展。 进一步拉开专业队伍各层次人员的薪酬待遇，对专业技术岗位专家的待遇及相应的职责、权力和关键业绩指标应明确化 在保持产品成本优势的基础上，依据人才市场薪酬水平，调整各岗位薪资水平以保证公司薪酬水平在行业中的竞争优势。 建立明确的岗位任职资格制度，来保证岗位竞 争的公平性 建立公开面对面的考评制、末尾淘汰制度，首位晋级制度，并给出定量的比率，来应对得过且过现象 促进公司内部人才流动 2、面向公司经营战略的人力资源战略： 公司经营战略及向海外市场拓展的经营思路，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为： 战略方向：竞争力的薪酬制度（留人计划）、高效的人事运作、切实有效的培训。 目标 ： 薪酬总体水平在三到五年内与行业水平持平，人均劳动生产率提高 5-10%。专业岗位人均培训时间不低于 36 小时，技能岗位不低于 18 小时。 战略方向：建立一支职业管理队伍和专 业技术、营销队伍； 目标：两年内形成技术研发、技术管理、人力资源管理、财务管理、营销等良性人才梯队，在各个领域形成一个专业的管理团队。 战略方向：建立制度化的管理体系：组织架构设计、建立以工作分析、岗位设置、岗位分类、任职资格、定编定员为基础绩效管理体系、员工培训体系、薪酬福利体系、招聘体系、员工管理体系，包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套任职资格制度、公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。 目标：三年内 80%以上的人力资源作业有明确的业务流程、明确制度支持。 25 战略方向：激活的人力资源管理 ； 目标： 5%以上的岗位淘汰和晋升（包括管理方向、技术方向）； 2-5%左右的流失率，技术岗位保持 2-3%的轮岗率。生产岗位保持 5-10%的轮岗率。 战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。 目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到 80%。 3、面向人力资源战略的人力资源管理体系 A人力资源管理组织结构及队伍建设 人是一种资源，本身具有可塑性和可开发性，因此如何围绕人力资源本身来构建相应的服务支持机构和队伍来推进公司人力资源战略的实施，是我们要解决的第一个问题。 我们的建议是全面推行 人力资源管理管理委员会，充分体现人力资源管理的民主与集中性、集权与分权性。具体的方案为：在公司层面设立一级人力资源管理委员会 -即人力资源部，负责制订公司的人力资源政策和目标，负责高级管理人员的考评和任免，各二级部门设立人力资源管理员作为人力资源管理委员会在各部门的执行机构，负责公司人力资源政策的推行，负责部门与人力资源部的接口，同时加大公司人力资源管理队伍建设。 B 人力资源管理体系 公司人力资源准则包括： 基本目的： 人力资源管理的基本目的是建立一支团结、稳定、充满活力的人力资源队伍，培养和储备一支极富进取心和 创新性、能力卓越的经营管理人才梯队，形成核心人才群体，为公司的快速成长和高效运作提供强有力的保障。 基本准则： 机会公平、评价公正、考核及政策公开是人力资源管理的基本准则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争，并为员工的发展提供公平的机会与条件。我们要求每个员工都有明确的挑战性目标与任务。在此基础上所表现出的能力和潜力是评价公正的依据。人事考核及人力资源政策的公开是确保公司人力资源管理公正、公平的必要条件。 人力资源管理体制： 按照双向选择，优胜劣汰的原则，实行能上能下、能进能出的管理体制。我们 不搞终身雇佣制，不搞领导干部的终身任职制。人力资源的激活需要一定比例的淘汰率支撑。 26 人力资源管理责任者： 人力资源管理首先是人力资源管理部门的工作，同时也是全体管理者的职责。各部门管理者有责任与员工进行沟通，对其工作进行记录、指导、激励与评价，从而促进下属的成长。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐和培养是各级管理人员业绩的重要组成部分。 基于上述人力资源理念、战略及目标和准则，建议公司的人力资源管理体系为网结式管理体系。 说明： 纵向：以人力资源管理的各项功能为主，此为功能管理程序； 横向：以人力资源管理的各重点客户为主，此为客户管理程序； 纵向和横向交 织成网，互相支持和补充 第四部分：人力资源战术目标之一（完善组织架构） 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。对于一个企业来说，人力资源规划的实功能 客户 招聘管理程序 员工职业生涯规划程序 员工培训开发管理办法 员工绩效管理办法 员工晋升管理办法 合同管理程序 薪酬与福利管理办法 招聘 员工发展 培训开发 绩效管理 选拔与晋升 合同 薪酬与福利 中高层领导管理程序 专业岗位管理程序 生产员工管理程序 研发人员管理程序 营销人员管理程序 27 质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。要做好 晨星 公司人力资源五年规划，第一步工作就是根据内外经营环境的变化和企业经营目标和战略的调整规划企业组织架构。 一、目前组织架构的挑战 作为一家中等规模的制造业企业， 晨星 公司的组织架构是传统的职能型架构。从第一部分的环境分析可以 知道，未来通信电源市场将面临整合调整，寡头垄断市场日趋形成。 晨星 公司要在竞争中胜出必须迅速抢占市场，增加自身实力。为配合公司未来的经营发展战略，必须强化和扩展有关部门的职能，以保证企业目标的实现。 1、从销售方面来看 目前 晨星 电信公司的市场预测和分析还有待加强，没有专人和部门负责这部分工作。加上市场变幻莫测，现在的销售计划与实际有一定差距，对生产的指导意义不大。因此，必须加强通信电源市场的预测、分析，分析市场容量、产品需求变化，这对制定销售计划和产品开发计划至关重要。 为抢占市场，提高销售额，市场营销推广工 作也需加强。目前 晨星 公司营销中心的销售部和公关关系部都有参与这部分工作，但职能需进一步详细明确。要加强客户管理工作，分析客户需求变化，建立客户档案，指导客户信用政策制定和留住老客户，开拓新客户。 晨星 公司地处广州，主要的市场是以广州为中心的广东市场，主要客户是广东移动和联通。近几年其他省份的电信市场也发展迅速， 晨星 公司要实现未来五年突破五亿销售额的目标，要不断开拓内地省份甚至海外市场，提高市场占有率。这就要求壮大销售队伍，在条件成熟的内地省份和海外设立销售办事处。 2、从技术方面来看 作为一家高新技术企业， 技术开发能力是企业生存发展的命脉。 公司成立于 1993 年 3 月 18 日，从挪威 AS.ELTEK 集团公司引进先进的电源技术，根据中国国情，生产和销售 PR.ELTEK 高频开关电源以及配套交、直流配电屏等系列产品。 从引进国外技术到吸收消化需要一个过程，经过十几年的发展， 晨星 公司从最初的合资公司，在国外的技术指导下进行生产，到现在外资撤出， 晨星 公司完全依靠自己的技术力量组织生产，应该说 晨星 公司目前已经有一定的 技术研发能力。但同爱默生或是国外大型电源生产商相比还有一定差距。 要成为一流的电源生产厂商， 晨星 公司必须不断加强 技术研发能力，跟上市场发展28 需要，不断开发适销对路的新产品，保障销售额稳步提高。通过培训和引进核心技术骨干提升技术人员素质 ，加强研发能力 。 目前技术管理中心的研发项目多，项目管理部负责项目立项和项目进度安排，但实际上没有做到项目进度跟踪管理，而电子技术研究所负责项目研发工作。项目研发的时候，小组成员各自承担一部分设计工作，包括准备图纸资料和的测试等一系列工作，真正用于研发的时间很少，辅助工作占据了很大一部分时间。为提高研发效率，加强项目管理，可以实行项目小组制，在电子技术研究所增设项目经理岗，负责一个或多个项 目的开发协调工作，从项目立项到任务分工、进度跟踪管理，全程负责。 3、从生产方面来看 由于销售计划缺乏指导性加上产品供货周期短，目前 晨星 电信的产品供货率不是很理想。一方面从加强市场销售预测入手；另一方面在市场调查，预测分析的基础上开发能满足需要的标准产品；此外需加强生产管理，提高生产效率。 产品的竞争是质量和价格的竞争。好的生产工艺是质量的根本，目前技术人员存在重研发轻工艺的现象。现在 晨星 公司的电器测试和装配工艺比较薄弱， 电器工艺的学历比较低（电器装配现为大专生），从事工作的能力不足，经验不足，没有实行工艺 流程再造、优化。 以后必须通过内部培养或招聘外部优秀工艺人才，补充新鲜血液，加强生产工艺，以形成质量优势和实现工艺流程再造，降低成本。 4、从管理部门来看 人力资源部 人力资源也是企业重要的资本，人力资源部承担着吸引、培养和留住人才的重任。为保证企业战略目标的实现，必须做好人员计划、配备和培养工作，通过绩效管理、公平合理的绩效考核和员工职业生涯规划吸引留住优秀人才，成为企业的竞争优势。 目前人力资源部设有计划与开发、招聘与考核、人事社保、行政事务、培训主任、计生等岗位。中国市场经济发展时间比较短，很多现代企业 管理理念都是从西方引进。计划经济时代的人事工作比较简单，最近才逐渐丰富。要充分发挥人力资源管理的现代职能，必须加强岗位分析、绩效考核、薪酬激励机制、文化建设等工作。因此，人力资源部也需要进行岗位调整，增设绩效考核岗，在公司所有部门岗位职责明确之前增设岗位分析岗。企业文化对企业凝聚力的形成，吸引和留住人才都起着至关重要的作用，人力资源部要丰富加强文化建设工作。 财务部 29 资金是制约企业发展的一个瓶颈。随着企业的发展扩展，必须要有相应的资金支持。要实现未来 5 年公司销售突破 5 亿的目标，必须要有一定资金支持。因此，财 务部需要加强资本运作，拓展融资渠道，满足经营发展中的资金需求。 作为 晨星 公司竞争对手的 北京动力源科技股份有限公司 ， 于 2004 年 3 月 17 日首次公开发行 3000 万股 A 股。本次发行采用全部向二级市场投资者定价配售方式，发行价格为每股 8.29 元， 该次募集约 2.316 亿元。该次公开发行对动力源的意义不在于两个亿的资金，而在于动力源从此解决了国内通信电源制造企业发展中最大的资金瓶颈，它从此有了直接融资的渠道。同样，在解决流动资金方面打开了方便之门。 6、其他 目前， 晨星 公司没有单独的部门负责审计监察工作，随着 晨星 公司业 务规模的扩展和两地办公，为加强内部控制，可以增设审计监察部，负责公司各项重点工作、管理体系运行及经济核算部门的全过程的监察审计。 五、未来组织架构规划 1、 营销管理中心 （ 1）设立海外销售办事处 开拓海外市场 目前 晨星 公司已经在香港设立办事处，为进一步扩展海外市场，在市场调查和分析的基础上，还可以在其他国家或地区设立销售办事处。 （ 2）销售部兼客户管理部 销售部加强客户管理职能，在售前负责客户资料（需求、信用等）的收集调查；售中快速响应客户需求；售后加强客户关系维护（通过电话或信函经常与客户沟通，了 解其意见和需求），提高客户满意度，为进一步扩展销售做好准备。 （ 3）收益部可以调整至财务部 收益部主要负责销售资金的回笼，应收账款的管理工作，应该说属于财务部的职责范围。公司目前的设置是考虑到销售回款与销售工作也密切相关。时机成熟的时候，可以把收益部职能调至财务部，而把销售回款作为销售人员的考核目标，或是销售人员要承担坏帐的一定比率，直接与其收入挂钩，这样可以增强销售人员的责任和风险意识，促使其多了解客户信用资料。 （ 1） 客户服务部可改名为工程部 目前客户服务部主要是负责工程维修工作，如果说以前是免费更多的带有客 户服务的色彩，那么以后逐步趋向收费，成为一个创收的部门，改名为工程部更贴切。 （ 2） 项目部归至新设的经营管理部 项目部主要负责引进技术及产品项目的有关工作。该部门职能转至新设经营管理部30 的下级部门投资项目管理部。 2、 生产管理中心 提高生产工艺水平 目前 晨星 公司设有生产技术部，专人负责表面处理工艺、金工工艺、电装工艺、测试工艺、工装设计和工艺定额等工作。由前面的组织架构挑战可知电装工艺和测试工艺是 晨星 公司的薄弱环节，对生产的指导监督力度不够，必须通过培训或是招聘优秀工艺人才提高工艺水平，以不断实现生产工艺流程优化，保 证生产质量和效益。目前已有工艺岗位设置，未来需要通过培训、薪酬和文化意识等导向强化对生产工艺的重视。 3、 技术管理中心 电子研究所增设项目经理岗 项目经理领导项目小组开展项目研发工作，从立项到任务划分，项目进度、费用控制整个过程跟踪。 目前，很多项目都不能按时完成，一个原因是项目比较多，另一个原因是研发效率有待提高。目前，项目研发的工作模式是一个项目，小组成员每人负责一块，从基础工作到研发设计到测试，使得每人真正从事研发的时间比重不大。而且这种工作模式也不利于工作的交接，若有人辞职离岗，他的工作别人很难接手， 影响整个项目的进度。可以把一些基础辅助工作分离开来，由专人负责，研发人员主要从事设计工作。 4、财务部增设资金管理岗 加强资金需求计划和融资方案设计 资金管理员的职责是根据销售预测、生产计划和投资计划等做出资金需求计划，并根据公司资金状况设计融资方案，保证公司发展的资金需要。 中国的金融资本市场迅速发展，金融创新工具层出不穷。资金管理员要熟练资本市场业务操作，充分利用各种融资工具，降低融资成本。同时，积极为公司直接进入资本市场融资（即上市）做好准备工作。 5、人事行政部 人力资源部 增设绩效考核 岗和企业文化建设专员 前面组织结构挑战已提到 晨星 公司的人力资源工作仍需加强，在现有岗位设置基础上，增设岗位分析、绩效考核岗，以补充岗位分析及绩效管理工作不足。 增设企业文化建设专员，负责组织策划一系列活动加强员工的归属感和营造团结创新的企业文化，加强员工和管理层的沟通。 行政管理部 后勤服务外包 随着社会上服务专业化的发展，企业可以把诸于绿化、卫生、饮食、保安、运输等后勤业务外包。在条件成熟的情况下，外面专业服务公司的规模经营可以 比公司用更底的成本和更高的质量保障后勤服务。 当后勤服务可以外包 的时候，行政管理部负责监督检查。 6、增设经营管理部 （ 1）市场策划 市场情况变幻莫测， 21 世纪是信息时代，信息就是价值。 31 通过市场策划加强市场调查、分析和预测，把握市场需求变化（市场容量，客户需求变化，产品趋势等），对指导公司销售计划和产品研发计划都至关重要。 （ 2）监察审计 监察审计的主要职责可以包括：建立监察审计体系（基建工程控制规范，应收账款控制规范，物料采购控制规范、固定资产采购和使用控制规范、长期投资监察审计控制规范，重点工作、重大事项、重要制度监察审计规范等）；基建工程的过程监督及 结算审计；固定资产、物料采购等采购比价审计；公司经营管理目标的监督管理。 （ 3）投资项目管理 投资项目管理部是原来营销管理中心的项目部演变而来。 随着企业的不断发展壮大，会有越来越多的投资和技术产品合作项目。经营管理部下设的投资项目管理部在企业经营策略的指导下，对投资合作项目进行评审、规划和管理。 由上面的组织架构规划分析，形成如下的未来组织架构图。 未来组织架构图 32 总经理营销中心 生产管理中心 技术管理中心 财务部 人力行政部海外销售办事处公关关系部经营管理部销售部（兼客户管理部）收益部（调至财务部）资金管理岗管理会计部成本会计部工程部（客户服务部）人力资源部行政管理部质量部信息中心电子研究所技术认证部技术管理部设备管理部总计划部生产车间物资部生产技术部项目经理岗项目部（调经营管理部）综合部监察审计室投资项目管理部市场策划部企业文化建设专员绩效考核岗 第五部分：人力资源战术目标之二（培训与发展） 一、目标概述 员工培训与开发是公司着眼 于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。 人力资源部计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。 员工培训工作与企业的目标的关系如下图所示： 33 公司通过未来五年的员工培训希望达到的目标是： 1 达成对公司文化、价 值观、发展战略的了解和认同。 2 掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。 3 提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。 4 提升员工履行职责的能力，改善工作绩效。 5 改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神。 二、培训 实施 步骤 （一） 根据 晨星 公司整体 战略规划和发展 需要 ，并结合 2004 年度公司员工培训计划 ， 编制 未来五年的培训规划 ； 决策层 培训对象 管理层 操作层 企业目标 企业文化 技能、基本管理理念、团队精神 管理技能、领导 能力、团队协作 战略能力、前瞻能力 国际观 主要培训内容 34 未来五年培训比重分配图 在未来五年里， 晨星 公司对员工的培训，总体思路分为两个部分，一个是对中高层管理者的培训（占 60%），一个是对其他员工的培训（占 40%）。对于中高