企业战略管理

企业战略管理 第一章 企业战略管理概述 第一章 企业战略管理概述 第一节企业战略的概念 一、 “ 战略 ” 的涵意： 辞海 ： “ 军事名词 ， 对战争全局的筹划和指挥 。 ” 中国大百科全书 、 军事卷 ： “ 是指导战争全局的方略 。 即 ” 韦氏新国际英语大词典 ： “ 军事指挥官克敌制胜的科学与艺术 。 ” 简明不列颠百科全书 ： “ 在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术 。 ” 毛主席： “ 战略问题是研究战争全局的规律性的东西 。 ” 二 、 战略的定义 战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。 在广义论中 ， 战略的概念包含着企业的目的 ， 哈佛大学商学院教授安德鲁斯： “ 战略是目标 、 意图或目的 ，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式 ， ” 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫 I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成： （ 1） 产品和市场范围； （ 2） 增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向 。 （ 3） 竞争优势 产品和市场特性 。 （ 4） 协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果 。 二者的区别主要在广度和构成要素上 。 三 、 战略的基本理念 对企业战略概念进行较系统的阐述的是明茨伯格 （ intzberg） ， 他提出了战略的 “ ” 概念 观念概念 计划 定位 概念 概念 模式 概念 计谋概念 第一章 企业战略管理概述 体现管理者独创性和想象力 l战略是观念 指导员工价值取向 、 行为准则 首先 ， 战略存在于战略制定者的头脑中 ， 是战略者的独创性和想 象力的体现 。 其次 ， 战略观念要被全体组织成员所共享 ， 成为组织文化的一部 分 ， 是指导组织成员的价值取向和行为准则 。 为实现预定目标而制定 l 战略是计划 是对未来行动的有意识的安排 首先 ， 战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列 连续的 、 有意识的行动 ， 战略规划就是企业的长远计划 。 其次 ， 战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领 ， 成为组织 成员一致的行动目标 。 第一章 企业战略管理概述 在特定环境中企业的环境定位 l 战略是定位 对企业未来发展愿景的描绘 首先 ， 战略是企业与环境的纽带 ， 是决定企业在环境中位置的方法 即企业资源应集中于特定的产品 市场位置 。 其次 ， 战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略 。 企业有定位 、 有策略才能在市场中生存和发展 。 企业长期稳定发展的模式 l 战略是模式 管理者理性思维模式的反映 首先 ， 战略反映企业长期的行为导向 ， 并强化企业的行为模式 ， 这种行 为模式可以是有意识的 （ 有计划 ） ， 也可能是无计划的对环境的 反映方式 。 其次 ， 战略在发生意外环境变化时 ， 可能要落空 、 修改 ， 有时还要制定 突发性 （ 临时应急 ） 战略 。 第一章 企业战略管理概述 向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心 l 战略是计谋 动员企业员工为之奋斗的召号令 首先 ， 通过公布企业的战略或意图 ， 向竞争对手宣布我们的竞争意愿和决心 ， 以及采取的对策 ， 以期造成对竞争对于的威胁 ， 即造势 。 其次 ， 战略宣传在组织内部造势 ， 是对员工的动员令 ， 以期获得组织成员的一致性行为 。 （ 二 ） 战略管理的基本理念 战略管理及战略管理因素的不同认识形成了不同的战略管理学派 ， 其中影响较大的有设计学派 、 计划学派和定位学派： 1、 设计学派 认为战略管理包括两部分： 战略的制定：包括分析外部环境提供的机会和威胁 ， 内部的优势和劣 势分析 ， 得出企业发展的方向和目标 。 战略的实施：包括调整组织结构和相应的指挥控制系统 ， 组织核心资 源等 。 第一章 企业战略管理概述 设计学派提出的战略制定过程如下图示： 第一章 企业战略管理概述 外部评价 环境优势和威胁 关键成功要素 内部评价 组织强势和劣势 突出竞争能力 社会责任 战略方案 管理价值观 战略评价和选择 战略实施 、 计划学派： 其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致 ， 但它更强调刚性的步骤和方法 ， 将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先 ， 制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标 、 计划 、 预算 、 实施步骤和时间等 其次 ， 进行战略分层 将战略分为公司层战略 、 业务层战略 、 职能层战略 ， 并从 目标和进程上将各层次的战略进行相应的分解 。 再次、对战略的制定进行责任分解 最高战略层提出公司的使命及远景目标 战略设计者提出战略设计方案并优选，对实施结果负责 职能部门负责战略的具体方案及实施计划工作 第一章 企业战略管理概述 、 定位学派 将战略的制定过程视为理性的分析过程 。 认为战略的制定过程就是确定企业在市场中的定位过程 。 它认为 ： 理性的计算是战略制定的依据： 分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型和实施方式 战略分析人员的作用很重要： 他们的分析结果将影响决策层的战略选择 战略的执行很重要： 战略要在企业内部分解 ， 要根据战略要求调整企业的组织 第一章 企业战略管理概述 4、战略管理的定义及特点 定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 特点：战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业高层管理人员 战略管理涉及企业大量资源的配置问题 战略管理具有长远性 战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素。 长期目标 总体战略 竞争战略 结构 控制 评价 年度目标 竞争战略 政策 职能战略 使命 战略分析选择 外部环境 内部环境 战略分析 战略选择 战略实施与控制 第二节 、 战略管理过程 战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选择”、 “战略实施和控制”三个部分。 第一章 企业战略管理概述 一战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场位置。主要包括： 1、确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 2、分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功的必备要素 3、评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的核心竞争力 4、根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，作为企业的战略期目标 第一章 企业战略管理概述 二、战略选择 为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。包括： 1、根据战略分析确定的企业战略目标：制定符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势和劣势”三方面要求的若干个战略方案 2、根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方面，从而进行方案比较和选择 3、预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源进行分配 4、制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层分解落实，制定相应的具体目标和实施方法 第一章 企业战略管理概述 三、战略实施与控制 为战略实施安排组织条件和保障。 并对实施过程进行领导、指挥和控制，以保障目标的实施。 根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统 企业的业务范围变化，工作重心调整都将改变企业的组织系统，例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销售从以价取胜转向以质取 胜、以服务取胜使工作的重心转移等 建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应 主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。 控制系统：主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计环境的意识和 反应行动、战略变革等 人力资源系统：根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评价、对战略的制约性分析、战略实施对来来人力资源系统的调整等信息系统：它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分解落实、战略控制、战略调整提供依据。信息系统的完善是信息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基 础 第一章 企业战略管理概述 第三节 战略层次 战略层次的划分旨在既保证战略的统一性和整体性 ， 能最大限度的调动企业资源实现企业长期发展目标 ， 同时又符合分权管理的要求 ， 体现企业较大的灵活性 ， 使决策更接近现场 ， 责任落实到具体部门 、 人员 。 企业战略层次应与企业管理 （ 权力 ） 层次一致 ， 以保证权力与责任对等 。 （ 一 ） 公司层战略 又称总体战略 ， 是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向 。 其主要任务是：确定企业业务组合 ， 包括业务范围及种类 ， 合理安排各业务比重和作用 、 各业务的相互关系 。 公司战略包括四类：维持型战略、发展型战略、撤退型战略和退出型战略（具体内容见以后有关章节） 第一章 企业战略管理概述 公司层战略的主要内容： 决定公司整体业务组合和核心业务： 公司要不断培育未来业务 ， 淘汰无优势或发展前景的业务 ， 保持企业的综合竞争优势；对多元化经营的企业来说 ， 要选择企业的核心业务 ， 并予以重点保障 。 分析现有业务组合是否合理 ， 企业是否要进入新领域 ， 企业核心专长能运用于何领域 ， 企业如何进入新领域 。 根据有限资源确定配置于何种业务 ，淘汰何种业务 ， 何时 、 何种方式淘汰等 。 根据业务组合及各业务在组合中的地位和作用 ， 决定战略业务单位的资源分配方式和分配次序 。 决定战略业务单位及资源分配 公司层战略在资源分配中一般只到有关业务单位 ， 核心业务关系企业生存和发展 ， 占用资源量大要重点保证 ， 需在公司层战略中进一步安排 。 一般业务资源配置在公司层战略中只分配到业务单位 ， 具体分配使用计划在业务层战略中确定 。 公司层战略只提出资源使用效果和考核评价方法 ， 各业务协调及对公司层战略的保证要求等 。 建立战略变革预警系统 建立战略期对环境变化 ， 特别是关键 、 重大环境变化的监控和及时反应系统 ， 对战略变革和行动决策系统及机制 ， 即战略变革预警系统 。 第一章 企业战略管理概述 二 、 业务层战略 又称竞争战略 ， 是根据公司层战略确定的业务组合和业务地位及发展方向 ， 具体提出各业务的竞争方式和资源使用重心 具体内容包括七个方面： （ 一 ） 决定本业务对公司层战略的贡献 ， 本业务发展方向和远景目标 ， 本业务与其它业务活动的关系 （ 如资源共享 、 共同活动等 ） （二）决定本业务的涵盖范围。包括本业务在公司业务价值链上的位置，本业务的价值链长度，业务活动的技术类型及扩散潜力，主要市场及用户的结构、要求及变化趋势。 第一章 企业战略管理概述 （ 三 ） 业务的核心活动 ， 基本竞争战略类型 ， 获得并控制价值的方式 。 （ 四 ） 各职能活动对业务的作用 ， 特别分析哪些职能活动对增强业务竞争起关键的推动作用 ， 或削弱作用 ，哪些职能活动较弱 ， 从外部获得的可能性 。 （ 五 ） 业务内资源分配及平衡方式 ， 各项活动资源使用监控和评价机制 。 （ 六 ） 制定实现业务发展目标的计划 。 包括计划期任务负责人及活动进程 。 （七）业务内各职能战略的协调与平衡。 第一章 企业战略管理概述 三 、 职能层战略 又称职能支撑战略 ， 是按照公司层战略 （ 职能归公司层领导 ）和业务层战略 （ 职能归业务单位领导 ） 对职能活动发展方向的策划和对职能活动管理的计划 。 任务是对上层战略的内容具体落实 ， 并协调各职能活动 ， 要求内容详细 、 具体 。 (一 ) 职能战略的内容 ： 业务战略成功实施对职能战略的具体要求 各职能活动对战略实施的贡献 各职能的优劣势分析 “瓶颈”职能及解决对策（内补或外协） 职能的重新定位 第一章 企业战略管理概述 某特定职能与相关职能的关系 由于业务业职能活动的相关性和依存性 ， 使它们之间存在共享活动和资源 ， 又统一于业务产出 。 故了解职能间的技术 、 活动特征差异以利于提高各自的效率 ， 而协调它们的关系则能提高组织的整体效率 。 通过相互关系分析及各职能对战略的贡献评价可以找出关系战略成功的重点职能及活动 ， 它们往往是企业的核心专长 ， 是核心竞争力的基础 职能活动的组织安排 各职能及其活动的组织是保证具正确履行职责的条件，特别是那些关联度高、涉及企业核心专长的职能及活动，企业要决定是否将它们相对集中、给予重点扶持 职能发展方向和资源分配 对具体职能活动的资源分配和发展政策 ， 根据业务战略要求调整职能活动结构和流程 (二 ) 职能战略过程 职能战略开始于公司战略和业务战略 ， 它们都对职能战略提出了具体要求 。就职能战略本身看 ， 有如下过程： 确定战略职能单位： 它是对职能战略进行管理的组织机构 ， 主要职能有：职能环境分析 ， 制定职能战略 ， 确定关键职能战略项目 ， 作出职能预算 ， 职能战略过程控制等 。 职能环境分析： 包括内部能力和外部环境： 职能内部能力分析：本职能在业务上的优势和劣势 ， 一般以行业中该职能的平均业绩或成功对手的业绩为标准或对照 ， 分析企业关键战略活动方面职能能力或缺口 ， 为职能发展提供依据 。 职能外部环境分析：了解环境给职能发展提供的机会和挑战 ， 特别是重点产业和技术发展对职能发展的影响 。 制定职能战略： 包括职能战略目标 ， 对业务战略的贡献 ， 各阶段职能发展内容 ， 职能实施过程安排 ， 关键职能活动评价等 职能活动预算： 包括战略项目预算和经费预算 建立职能战略控制系统： 第一章 企业战略管理概述 (三 ) 职能战略的协调 许多业务战略实施都是跨职能或多职能协作的 ， 故要强化职能间的协调 。 包括： 找出关键战略决策涉及的若干职能 ， 它们是企业核心优势的来源 确定对职能业绩的评价方法 ， 从结算上控制关键职能 建立跨职能协调机制 。 如职能委员会或任务组的方式实现关键职能经理之间沟通和协调 。 职能目标设定协调要求 ， 职能业绩综合考评等 。 (四 ) 重要职能战略简介 采购战略 投入物的自制或外购；决定企业纵向一体化或产业价值链长度；供应商的选择 （ 质量 、 成本 、 服务 、 及时 ） 及建立客户信用档案 。 第一章 企业战略管理概述 制造战略： 制造环境分析：对手情况 、 工艺及材料 、 资本 、产业政策 、 环保等分析；企业制造场所 、 地点 、 设备 、 技术等硬件；生产能力决策：规模 、 批量 、 产需季节差调整等；纵向一体化程度；工艺技术选择 （ 专业化 、 自动化 、 灵活性 ） ；产品技术 ， 新产品比 、 引进新产品速度 、 寿命周期；产品质量要求 “ 。 营销及服务战略： 关系企业核心竞争力 ， 包括新产品上市 、定价 、 市场细分及定位 、 分销 、 服务等 ， 即常用的 “ ” 、“ ” 策略 。 财务战略： 资本市场分析 、 财务政策 、 财务组织及责任制 、财务考核体系 。 技术战略： 产品及工艺技术选择 、 开发或引进 、 推广和评价等 。 人力资源战略： 人才市场分析 、 企业人力资源评价 、 人力资源规划 、 人力资源政策 、 考评制度及奖惩体系 。 第 二 章 战 略 指 导 文 件 第一节企业愿景与企业使命 企业愿景 、 企业使命 、 经营宗旨 、 业务特征 、 企业哲学等起长期指导作用的战略文件是企业制定新战略的依据 。 一 、 企业愿景 （ 一 ） 基本概念 企业愿景是指企业长期的发展方向 、 目标 、 目的 、 自我设定的社会责任和义务 ， 它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子 ， 其 “ 样子 ” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力 、 在市场或行业中的排位 、与企业关联群体之间的经济关系来表述 。 第二章 战略指导文件 （二）愿景的陈述方式 陈述的维度 从战胜竞争者的角度 从质和量的角度 从相关角色的角度 从内部改造的角度 陈 述 组 织 粉碎阿迪达斯 摧毁雅马哈 耐克： 60年代 本田， 70年代 到 2000年成为拥有 1250亿美元的公司 沃尔码， 1990年 成为世界商业飞机的主角将世界带人喷气时代 波音， 1950年 成为西部的哈佛 斯坦福大学 40年代 用 20年的时间成为像今天的惠普公司 一办公设备公司 将公司由国防领域转变为世界上最好的多 样化的高科技公司 罗可维尔， 1995年 （三）企业愿景的设定流程 1、建立规划小组 2、形成愿景的核心要素并讨论经过考验的愿景说明 3、在组织范围内推广愿景 二 、 企业使命 （ 一 ） 含义 企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任 ， 是指企业的根本性质和存在的理由 ， 说明企业的经营领域 、 经营思想 ， 为企业目标的确立与战略的制定提供依据 。 企业在制定战略之前 ， 必须先确定企业使命 。 企业使命应该包括以下含义： 第一，企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是企业生存的目的定位。 如：“提供某种产品或服务”，“满足某种需要”，“承担某个不可或缺的责任”。 第二，企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。 它包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现及企业的形象定位，一般需要回答如下问题：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？ 第三，企业使命是企业生产经营的形象定位。 如：“我们是一个愿意承担责任的企业”，“我们是一个健康成长的企业”，“我们是一个在技术是卓有成就的企业”。 （二）企业使命的内容 企业使命包括企业哲学和企业宗旨两个方面 1、企业哲学 （ 1）企业哲学的基本概念 企业哲学是对企业全部行为的一种根本指导，是企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思考。 企业哲学是企业文化的一个组成部分，是企业文化的基础和核心，也是企业形成独特风格的源泉。 （ 2）企业哲学的组成 作为企业哲学的共同价值观的形成，这种共同的价值观应该包括以下三方面的内容： 一是文化认同，二是认识求同，三是动作协同，具备这三个条件，企业的共同价值观就形成了，企业哲学也形成了。 2、企业宗旨 （ 1）企业宗旨的含义 企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 尽管企业的宗旨陈述千差万别，但它要回答两个基本问题，一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业。因此，企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容： 第一，企业形成和存在的基本目的。 第二，为实现根本目的应从事经营活动的范围。 第三，企业在经营活动中的基本行为规则和原则。 （ 2）企业宗旨的陈述 一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面 10个方面的内容 1、顾客 谁是企业的作用顾客 2、产品或服务 企业的主要产品或服务是什么 3、市场 企业主要在哪个地区或行业展开竞争 4、技术 企业的主导技术是什么 5、对企业发展和盈利的关注 对企业经济目标的态度 6、哲学 企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么 7、自我意识 企业的长处和竞争优势是什么 8、对公众影响的关注 企业期望给公众塑造怎样的形象 9、利益协调 是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益 10、激励程度 怎样激励企业员工 （三）企业使命与企业愿景的联系和区别 二者既有联系又有区别 它们的区别在于：愿景是解决“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。 企业使命是企业存在的理由和价值，具体来说，使命是企业必须做的大事、一定要完成的任务。 二者紧密联系，没有愿景，使命感就不强，使命是实现愿景目标的条件 三 、 决定企业使命的因素 内部要求者： （ 1） 股东 （ 2） 雇员 外部要求者： （ 1） 顾客 （ 2） 供应商 （ 3） 竞争者 （ 4） 政府 （ 5） 社区 （ 6） 普通公众 第二节 企业战略目标 一、企业战略目标的含义 企业战略目标是企业宗旨和使命的具体化 ,