【商业地产】-房地产企业的成长与管理-组织-流程-管控-34PPT

组织、流程、管控 房地产企业的成长与管理 一、中海地产的成长 1、销售额 1 、销售额28.6339.38 40.6659.480.48130.181800501001502002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金额（亿）1 、销售额2、投资支出 2 、投资支出28.4536.170.99 74.86126.81960501001502002502001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金额（亿）2 、投资支出3、新项目投资 3 、新增项目投资53.83101.54176.08107.71305 3100501001502002503003502001200220032004200520062007年金额（亿）3 、新增项目投资4、净资产 4 、净资产30.7 29.4936.4640.8666.84120.25168.50501001502002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金额（亿）4 、净资产中海地产的成长 5、利润 5 、利润1.883.775.48.5613.8723.8260510152025302001 2002 2003 2004 2005 2006 2007年金额（亿）5 、利润6、产业布局 项目： 2000年 68项目 -2007年 60个项目 杭州 南京 深圳 广州 成都 长春 珠海 中山 佛山 宁波 沈阳 大连 青岛 西安 苏州 二、组织的变更 总经理 人事部 财务部 地产部 行政部 工程部 合约部 秘书 项目 总经理 工程部 合约部 设计部 地产部 人事部 行政部 财务部 工程项目 地产项目 物业部 助理总经理 助理总经理 副总经理 行政公关部 公司董事长 公司总经理 副总经理 总会计师 设计总监 助理总经理 助理总经理 助理总经理 人力资源部 财务部 设计管理部 投资策划部 经营销售部 客户服务中心 * 项目发展部 工程开发部 合约管理部 物资管理部 中海物业管理公司 * 项目发展部 * 项目发展部 副总经理 副总经理 *公司管理架构示意图 经营销售部 财务资金部财务组 财务组 财务组 公司总经理 副总经理 设计总监 副总经理 总会计师 经营销售部 营销组 营销组 营销组 *项目发展部 *项目发展部 *项目发展部 工程开发部 工程组 工程组 工程组 设计管理部 设计组 设计组 设计组 物资管理部 物资组 物资组 物资组 合约管理部 合约组 合约组 合约组 *公司项目发展部运作流程图 项目经理 项目副经理 项目助理经理 电气工程师 水暖工程师 土建 装饰 工程 师 主任工程师 土建 装饰 工程 师 设计管理部 营销策划部 合约管理部 发展管理部 装饰 监工 （临 时） 装饰 监工 （临 时） 装饰 监工 （临 时） 土建 监工 （临 时） 土建 监工 （临 时） 项目装饰开始后增设装饰工 程师 3-4名 结构施工阶段增设 到粗装饰完成 主管建筑师 营销策划主管 合约主管 配套主管 专业建筑师 营销策划师 工料测量师 配套工程师 项目 文员 兼档 案员 *公司项目发展部组织架构 注： 1矩阵结构的动作矩阵中的 *组人员有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的项目经理。即项目对于作为其项目小组成员的职能人员的职能人员也拥有职权。一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、式薪建议和年度评价等决策的责权。 2矩阵结构可以兼收职能部门化和产品部门化（项目化）的优点，而避免各自的缺点。 矩阵结构的优点 ： 促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合一起所具有的经济性。 矩阵结构的缺点 ： 造成一定的混乱，并隐藏着权利斗争的倾向。当放弃了统一指挥原则，也就是在相当程度上增加了组织的模糊。混乱存在于谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来培植了权利斗争的种子。因此职能经理和项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足，造成混乱。 3公司目前的组织结构是从职能型向矩阵结构过渡。 职能型结构的优点 ： 它能将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专业化资源在各产品或项目间共享共用。其缺点烛难以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算完成任务。 产品部门化（项目化）的优点 ： 促进职能专家的协调，以便按时、按预算目标完成任务，并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。 其缺点：导致重复配置的高成本，且没有人对专家技能的长远开发负责，即只负责使用人员完成本产品或项目的目标。 即中海地产总部、区域事业部和地区公司，相应的组织架构见图： 董事会 公司管理层 人力资源部 深圳地区 行政公关部 发展管理部 物资采购部 营销策划中心 规划设计中心 投资发展部 财务资金部 审计部 广州地区 中山地区 佛山地区 上海地区 南京地区 苏州地区 北京地区 长春地区 沈阳地区 营销策划中心 成都地区 西安地区 宁波地区 杭州地区 天津地区 大连地区 青岛地区 重庆地区 董事局 总载 策略性高层 执行委员会 总载后援人员 生产副总裁 市场副总裁 项目发展经理 （中间管理阶层） 项目副经理 工程经理 （动作轴心） 管工 现场工程师 现场建筑师 现场 Q.s 现场销售主管 技术系 支援系 组织图表的几种形式：垂直式、水平式（扁平化）、 功能分类法、市场划分法（产品地域）事业部制，型格架构 （矩阵式架构、强矩阵弱矩阵） Mintybevg划分有五种协调措施： 简单式 机械法治式 专业法治式 区域制度 专职移体 三、房地产企业管理流程 投资管理程序 投资发展部对项目进行评估，经公司总理审定后，报投资决策委员会审议 项目经营单位编制可靠性研究报告 投资发展部审批是否立项 项目经营单位编写项目建议，申请立项 投资决策委员会全面评估项目，形成投资决议 项目经营单位拟定项目投资合同（协议），上报投资发展部 投资发展部、财务资金部审议项目投资合同（协议），提出修改意见， 报公司总经理审批 项目经营单位签订项目投资合同（协议） 填写立项审 批表 填写可研报告卡 片和可研报告审 批表 投资发展部提出 评估意见 投资评审会议 纪要 填写投资合同 审批表 项目经营单位按公司有关规章制度经营管理项目 项目经营单位对项目实施过程中出项重大变化做出及时报告 投资发展部、财务资金部核实变化、评审对策、经公司总经理审定，报 投资决策委员会 投资决策委员会做出应对策略决议 填写预警报告 审批表 项目经营单位实施应对策略 应对策略决议 框内为程序性执行步骤 框内为程序性执行过程产生的记录 设计管理程序 密度分析管理程序 概念设计管理程序 规划设计管理程序 户型平面设计管理程序 立面设计管理程序 装修设计管理程序 结构方案设计管理程序 设计管理流程图 设计评审标准表格 有关说明 设计单位管理工程程序 设计合同及设计费用管理程序 设计图纸管理程序 设计变更工作程序 施工现场设计协调与效果控制程序 设计管理程序 序号1 密度分析概念规划创意稿方案稿实施稿设计师考察规划设计招标规划设计投标方案评审规划设计中标方案优化规划设计中标方案定稿4 户型设计 户型平面定稿设计委托或招标方案评选优化定稿设计委托或招标方案评选优化定稿装修项目设计委托或招标方案评选优化定稿阶段概念设计规划设计立面设计环境设计装修设计23567项目建筑师设计管理程序 项目设计管理 设计单位、 合同、费用 管理 各部门协调管理 设计图纸管理 工艺的推广及应用 新材料、新技术、新 专题研究 设计阶段 设计管理 施工阶段 设计管理 设计单位管理 设计 合同 及设 计费 用管 理 合约 项目 物资 销售 前期策划 建筑设计管理 环境设计管理 装修设计管理 机械设备管理 结构设计管理 初步 设计 及施 工图 设计 管理 设计成本控制体系 现场跟进 变更管理 销售配合 竣工验收 设计后评估 规划 设计 户型 立面 营销管理程序 经营销售部组织架构与工作职责 营销计划的制订一年度营销计划书 项目定位管理 营销策划管理 项目营销推广策划 项目销售过程控制 市场调研与营销研究 日常销售管理 广告宣传管理办法 宣传物料制作管理 市场策划销售代理公司管理办法 委托律师服务管理办法 销售现场管理办法 项目电子档案库的建立与管理 租凭管理办法 售后服务管理办法 委托中间服务管理办法 银行按揭担保回购担保办法 品牌营销管理 中海会运作管理 物资管理程序 供应商名册管理工作程序 装饰性材料、设备招标采购工作程序 机电设备招标采购工作程序 议标采购和零星采购工作程序 采购合同管理工作程序 物资管理部归档文件清单 工程物资管理办法 物资管理标准表式 合约管理程序 合约管理部组织架构与工作职责 分判商管理工作程序 招标分判工作程序 合约管理工作程序 工程签证管理办法 合约管理部资料管理办法 合约管理标准表式 分判商登记表 分判商考核意见表（ 1） 分判商考核意见表（ 2） 认可分判商名册 开标书 分包工程定标记录 合同分发登记表 合约交底记录 分判工程付款证书 结算书 工程签证单 变更、增加工程造价申请单 变更、增加工程造价审核单 工程联系单 客户服务管理程序 客户服务中心组织架构与工作职责 客户投诉处理与回访工作程序 客户服务热线管理工作程序 合同档案管理工作规定 收楼入伙工作程序 煤气开户工作程序 商品房测绘工作程序 办理商品房房地产权证工作程序 商品房确权（大确权）工作程序 房屋面积差收退管理办法 处理工程质量问题投诉工作管理程序 客户服务中心管理表式 四、企业成长的平衡与管理 大公司运作与管理精细化的平衡 流程化运作与公司效率的平衡 产品创新（个性化）与规模经营的平衡 制度化建设与官僚主义的平衡 企业增长与人力资源匹配的平衡 激励机制与公司业绩的平衡 公司品牌的推广与公司产品的平衡 企业增长与其所面临财务指标的平衡 资源整合与发展速度的平衡 人事更迭与企业平稳运作的平衡 管理的本质： 管理企业 管理管理者 管理员工和工作 彼得 德鲁克 “管理只有恒久的问题，没有终结的答案” END 葛亚非 2007年 11月 房地产销售 流程培训课件 2009年房地产营销策划大全 移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款 房策网 海量房地产资料免费下载QQ:69031789 销 售 训 练 流 程 2009年房地产营销策划大全 移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款 房策网 海量房地产资料免费下载QQ:69031789 第一部分、案前 一、区域历史背景整理 二、区域楼市状况整理 1、）政治、经济、法规、规章 2、未来发展前景 三、竞争楼盘的基本情况（优劣势分析） 2009年房地产营销策划大全 移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款 房策网 海量房地产资料免费下载QQ:69031789 四、自身楼盘资料的收集和建立 1、个案基本资料： 个案产品 业主概括与业绩 产品规划特色 会所 物业 面积结构 建筑商 建材设备特色介绍 2、个案环境： 工地环境 位置 各项生态设施 重大公共设施与未来发展介绍 生活机能（交通，教育，商业等） 3、周边大型企业（中小城市）客群 五、整理吸引买家的优越点 1、利多点强化 六、拿出自身楼盘劣势应对措施 1、利空点弱化 七、全面了解楼盘工程进度 八、销售说辞统一（销讲） 1、客户积累 2、报表单据的熟悉 预约单 来人来电表 日志 市调表 2009年房地产营销策划大全 移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款 房策网 海量房地产资料免费下载QQ:69031789 第二部分、案中 一、来电接听要则将客户引至售楼处 1、接听电话语调必须亲切，吐字清晰易懂，说话速度适当，简洁而不长 2、接听电话人员熟悉楼盘的详细情况及促销口径 3、销售部人员每人都有义务和责任接听电话，外来电话响声不能超过 3下 4、接听电话必须亲切地说： “ 您好， ” 2009年房地产营销策划大全 移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款 房策网 海量房地产资料免费下载QQ:69031789 5、在回答问题时应做到耐心但又不能太详细，以免阻碍其他客户的电话打进来，且告知其过分详细后会导致其不到售楼处来。 6、在回答问题时，尽量强调现场买楼的人很多，可以邀请客户到现场售楼部参观，告诉客户现场将会有专业的售楼人员为他介绍 7、回答时间不宜太长，通常不要超过 3分钟（在广告日电话时间应更加缩短，掌握重点说明，吸引对方前来现场洽谈） 8、在客户交谈中，要主动问到几个基本问题，即媒体来源、客户姓名、电话、地址和购房意向。 9、在客户所找人员不在时，应很客气地咨询对方有何事，可否代为传话，或者记录下来，转告被找的人，放话筒时动作要缓慢。 10、不许对着话筒咳嗽、打哈欠、叹气、大声笑、 11、不许在接听顾客电话时与其他人搭话 12、广告电话接待 1）其他电话进来 2）客户签约 （强烈要求，请再打来） 二、来人接待 1、接待规范 客户上门时，业务员必须主动面带微笑上前迎接，同时控台上喊 “ 客户到 ” ，业务员起身喊“ 欢迎参观 ” 接待客户并问清客户第几次来，以前是否有人接待 接待客户要精神饱满，面带笑容，留意客户的视线和表情，主动上前打招呼 接待客户要声音响亮，口齿清晰，尽量不要模棱两可，如有不清楚的将客户问题记下来再回答 2009年房地产营销策划大全 移动硬盘版！策划人士必备资料库！货到验货后付款 房策网 海量房地产资料免费下载 0755