工商毕业论文 论现代企业激励机制

1 毕 业 论 文 题目： 论现代企业激励机制 专业： 09秋工商管理 分校： 指导教师 ： 学生姓名 学号： 完成日期： 2011 年 6 月 5 日 2 目 录 摘要 一、绪论 -5 二、现代企业建立激励机制的必要性 -7 （一）调动员工积极性，提高企业绩效 -7 （二） 激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量 -7 （三）激励要 以员工需 要为基础 -8 三、激励机制在运用和认识上 存在的误区 -8 （一）激励意识薄弱 -8 （二） 企业中存在盲目激励现象 -9 （三） 激励机制无差别 -9 （四）激励就是奖励 -9 （五）激励过程中缺乏沟通 -9 （六）重激励轻约束 -9 （七）过度激励 -9 四、建立科学的激励机制的重要性 -10 （一） 激励 要 从提高员工自信心开始 -10 （二） 运用现代激励理论，建立激励教育体系 -10 （三） 建立科学的绩效评价体系是企业激励教育的组织 保 证 -11 （四） 强化激励教育，促进潜能开发 -11 （五）建立科学 、公平的激励机制 -12 （六）多跑道、多层次激励机制的建立和实施 -12 五、现代企业建立 激励 机制 的 主要方法 -13 （一）加强 企业文化 建设，吸引企业员工 -13 （二）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励 -13 1、 金钱 激励 -14 2、 目标激励 -15 3、 尊重激励 -16 4、 参与激励 -16 3 5、 工作激励 -16 6、 培训激励 -16 7、 荣誉和提升激励 -17 8、 负激励 -17 9、 物质激励要和精神激励相结合 -18 10、 考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 -19 11、 企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素 -19 六 、结束语 -20 4 内容摘要 本文探索 企业 采用何种有效管理手段，来激发广大员工的活力。企业运用完善的、灵活多样的激励手段，可以实现企业与个人的双赢。 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而 企业 激励 机制的建立又 是人力资源的 一项 重要内容 。 本文详细论述了现代企业建立激励机制的必要性，激励机 制的建立是可以调动企业员工工作的积极性，充分发挥主观能动作用，是提高企业经济效益的有效途径；而良好的激励机制又是建立在以员工需要为基础的平台之上，他不但可以挖掘人的潜力，还可以提高人力资源质量；文章例举了企业激励机制的运用和认识上存在着激励意识薄弱、企业存在盲目激励现象等 6 点误区。激励要从提高员工自信心开始；运用现代激励理论，建立激励教育体系；建立科学的绩效评价体系是企业激励教育的组织保证；强化激励教育，促进潜能开发；建立科学、公平的激励机制；多种激励机制的综合运用；多跑道、多层次激励机制的建立和实施等 7 个 方面阐述了建立科学的激励机制是促进企业发展的重要举措，重点提出了现代企业建立激励机制的 8 种主要内容和方法，金钱激励、目标激励、尊重激励、参与激励、工作激励、培训激励、荣誉和提升激励、负激励。 关键词： 企业 员工 激励 措施 激励机制 5 论现代企业激励机制 一 、绪 论 当今世界 经济 一体化格局已经形成，企业间人才竞争将愈演愈烈， “ 成也在人，败也 在人 ” ，作为企业工作载体 员工，在企业中扮演的角色显得越来越重要。企业探索各种有效管理手段，如何激发广大员工的活力，已成为今后人力资源管理的重中之重，其作用日益显现出来。 （一）采用激励手段对员工进行激励是企业取胜的法宝 当前，企业处在没有硝烟的战场，加入 WTO后，我国企业面临国内、国际双重竞争，虽没有血腥，但淘汰率更高，竞争更残酷。企业要想处于不败之地，必须调动一切可以调动的因素，在用人的问题上更是要狠下功夫。 激励，从心理角度来说，主要是通过内部、外部的某种刺激来激发人的动 机行为的心理过程。激发人的动机来诱导人的行为，使其发挥内在的潜力，为所追求的目标而努力。也就是说，通过某种刺激使人产生一种向一定目标进取的心理动力，并始终维持在一个积极的能动的兴奋状态之中。从管理角度说激励就是激发人的内在潜力，开发人的能力，调动人的积极性和创造性。 （ 二） 认识激励，应从需要谈起。需要，是激励的原因和人的积极性的原动力 正视人的需要。需要是激励的根源，一般来讲人有五个层次的需要，即生理的需要，安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要，这五种需要是严格按照 从低级到高级上升的。最迫切的需要是激励行为的主要原因和动力。人的需要不是抽象的而是具体的。管 理学 家詹姆斯主张不断满足人的需要，是世界上最大的善。当然，必须努力地工作才能实现自己的需要。工作是手段，满足自身的需要是目的，生存需要是人本管理的前提，是激励的基础。 激励是一个动态变化的过程，激励作为管理的手段，行为受不断变化的需要的支配，即物质和精神的需要。随之连续发生变化，同时伴随着需要的满足而产生高一层的需要，这种需要的广 泛性及可变性的特点，决定了激励的手段是动态过程。激励人的行为动机的心理过程可以表述为：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。这说明，人的行为都是在动机的策动下，为了达到某种目的的活动。这一过程可描述为：需要 -动机 -目标 -激励 -新的需要 -新的动机 -更高的目标。激励，是行为的钥匙，运用不同的钥匙会产生不同的行为。需要，是行6 为之源，是调动积极性的基础和源泉。我们作为管理者要正视需要的客观性、广泛性，了解需要的差异性、可变性、受限性及指向性特点，而采用不同的方法、手段达到激励的目的。 （三） 激励对 职工行为产生巨大的影响 两个 企业 在资金与设备相同的情况下，产生的效益却可以有很大的差异。如果排除其它因素并从管理角度分析可得出一个结论：效益好的企业对比效益差的企业，主要优势在于激励措施得当。哈佛大学教授威廉 詹姆斯发现，按时计酬，职工一般仅发挥 20%-30%的能力；如果受到充分激励，职工的能力则可发挥 80%-90%。由此可见，经过激励的行为与未经激励的行为大不相同。这方面可通过心 理学 家的警觉性实验来充分证明：该实验用一个光源，调节其发光强度，记录实验者辨别光强度变化的感觉，以测其警觉性。试验分成四个组，对他们分别施加精神激励、物质激励和不施加任何的激励，结果，施加不同的激励其误差次数也不同，而未施加激励小组产生误差的次数最多。这一实验说明，经过激励和未经激励的行为存在明显的差别，揭示了激励方式对行为的影响。当前，我们有些企业搞不好，单纯强调资金短缺，设备落后，或推脱外部环境不好，却未看见管理方面的问题。面对职工的不满情绪和 工作效率低下的局面，一味强调物力方面的原因，而忽视了人力资本的巨大潜力。长期下去，会导致企业的不良后果。这个问题一旦解决不好，你就是注入的物力资本再多，到头来还是竹篮打水一场空，最终影响企业 发展 的还是 “ 人 ” 的因素。这就启示我们：两个企业站在同一起跑线上，或者对方拥有比你更先进的物力资本，但只要你在用人更胜一筹，那你终属胜利者。 （四）注意不同层次需要与不同激励手段的相配性 不同的需要层次与不同的激励手段相 适应，了解员工的需要现状及所处环境，对于生活水平较低的员工，不断满足他们的物质需要，会使他们产生一种感情的体验和精神的满足，会激发他们的工作热情，形成一种凝聚力。而对于生活水平较高的员工，物质激励作用愈来愈弱，激励的侧重点就应以精神激励为主，以满足他们高层次的需要，体现他们的自我价值。对追求自主、多元、成就的知识性员工，由于这类员工自身的特点而决定对其激励不能以金钱为主，对他们的激励要更多地考虑怎样赋予他们有挑战性的工作、并充分给予其自主权。因为个人成长、工作自主、业务成就感占据了他们思想的主导地位。在报酬 设计上，要考虑短期激励与长期激励相结合。尤其作为企业的核心人物，管理者要大胆运用激励法，使员工更安心服务于企业，并充分体现其价值。这方面发达国家起步早，发挥人力资本作用运用的好，其做法很值得我们借鉴。 采用激励手段时，要考虑职工个人偏好及性别特征，尤其对企业的 “ 人才 ” 应花一定功夫去研究其个性特点，以此对症下药。 7 这一点在我们有些企业考虑得不多，做的还相对不够。对不同偏好的人，采用不同的激励手段，对于喜好物质激励的员工（人才），企业应迎合其需要琢磨如何在物质上给予满足；对于为实现自身价值的员工，要重视其经 营理念或工作积极性。 企业员工能力有高低之分，从激励的角度出发，高能力决定高职位，有些企业却忽视晋升职位的横向差别性。如一个专业人员，工作出众被提拔当领导，结果由于其不懂管理而无法胜任工作。这就步入了 “ 彼得原理 ” 的误区，现在这种现象还不少，一些专家、劳模被提拔当 “ 官 ” 的现象也不少，本来能在专业上不断发展，但所用非所长，这种现象持久下去热必会影响工作和个人的发展。对于有专长的职工，如果不具备管理才能，应在专业化道路上加以引导和激励，做到量力而激。 运用激励手段要灵活多样，其运用得当与否、收效 如何，关键在于是否符合人们心理行为活动的客观 规律 ，同时企业是否有完善的激励机制。这就要求管理者在运用激励手段时要把握好 “ 度 ” ，只有这样才能达到 1+1 2的激励效果，实现企业、个人的双赢。 二、现代企业建立激励机制的必要性 （ 一 ） 调动员工积极性，提高企业绩效 企业最关心的是什么？是效益！企业只有取得了良好的经济效益才能生存。企业要取得良好的经济效益，就要求员工取得较高的个人绩效。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的 员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。 以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。从“绩效函数”（如下）我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，就不可能有良好的行为表现。 P=f(M Ab E) P-个人工作绩效 M-激励水平（积极性） Ab-个人能力 E-工作环境 （ 二 ） 激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量 挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出 20% 30%，如果受到充分的激励，他8 们的能力可发挥 80% 90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜 力非常成功的一个案例。 由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。 （三）激励要以员工需要为基础 员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。 需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。 马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把 员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。 激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。 员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该 引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。 从上面我们可以看到，随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策，达到激励员工的最好效果。 三、激励机制 在 运用和认识上存在的误区 企业中常用的激励方法有很多，但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，往往采用了激励手段， 也无法起到激励的效果，在对激励的认识和运用上存在很多误区。 （一） 激励意识薄弱 有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对技术人才不够重视，激励意识薄弱，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把技术人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，建立健全激励机制，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视技术人9 才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后、现代意识淡薄，企业里的员工很难有高的积极性。 （二）企业中存在盲目激励现象 不少企业看到别的企业有激励措 施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来建立本企业的激励机制。 （三）激励机制无差别 许多企业实施激励机制时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员 、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力，激励他们，可以起到事半功倍的效果，对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。 （四）激励就是奖励 激励就是奖励，这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不宜过大，多用奖励，辅以惩罚。 （五）激励过程中缺乏沟通 企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。 （六）重激励轻约束 在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住技术人才；民营企业重激励不重约束，也留不住技术人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借鉴。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。 （七）过度激励 10 有人认为激励的力度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是一样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的，适当的激励才会有积极意义。 四、建立科学的激励机制 的重要性 企业资源方方面面，管理内容繁多，而最重要的资源是人力资源，人才是管理现代化的关键。造就一支知识化 、 专业化、富有创新意识、具备创新能力 的 队伍是企业产品开发、适应市场的重要环节。 目前， 福建省 大多数国有企业均已从组织形式上设立了各类新产品开发机构，然而许多机构存在技术开发人员士 气不足，产品开发水平低，科技含量小的现象，这与这些企业缺乏对科技人员的潜能开发有密切关系。 （一） 激励 要 从提高员工自信心开始 艾科卡说过： “ 我们使全体人员与我一样相信自已是在世界上最好的机构中工作，自豪感和自信心会创造奇迹 ” 。一个企业的发展需要靠全体员工的共同努力才能实现。对于企业来说，最具活力的是人的因素，是职工饱满的热情、高效 的 工作，积极创新的意识，令人振奋的工作效率。这些不仅是组织得以维持，发展的基础，更是任何蓬勃向上的企业所迫切需要的内在 动力 。 自信一是个人发展的动力，是企业创新的源泉， 是 员工潜能开发的前提。企业组织的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情、拥有自信，富 有 创新的优 秀 员工。帮助员工建立自信的内心世界应首先从确立正确的奋斗目标开始。资料研究表明，成功与非成功的员工其不同 点在于是否有明确的个人奋斗目标，凡是那些事业有成的人都有着明确的奋斗目标，懂得工作的意义，更能以高效率的方式完成自己的工作，那些认为自己无能，并且没有明确奋斗目标的员工只能在较低层面上从事难有作为的简单劳动。长期以来，我国企业由于受计划经济体制的 约束 ，大锅饭思想严重，平均主义思潮泛滥，企业不重视或根本没有开展员工自信 心教育培养，造成了企业员工普遍存在信心不足，动力不够的状况，极大 地 影响了企业的发展进步，使企业管理的各种 工作 难以顺利 开展 。 当前企业应尽快建立与国际接轨能适应知识经济要求的员工自信心培养教育体系，提高员工的自我 形象 ，使其以积极的心态迎接企业组织和个人所面对的各种挑战。 （二） 运用现代激励理论，建立激励教育体系 11 激励理论大师马斯洛的需要层次理论，从满足人的基本需要开始，给员工激励的最终目的在于提高绩效。为让员工树立人生奋斗目标，企业应告诉每个员工，企业的战略目标、利润目标、成本目标、产品开发目标、创新发展目 标、人才培养目标，并将这些目标分解到每个基层组织，直至员工个人，让广大员工事业有奔头、工作有干头、经济收入有想头。通过构造企业员工共同的目标体系和价值观念，将全体员工的潜在智慧充分发挥出来，成为企业发展与创新的强大动力。 （三） 建立科学的绩效评价体系是企业激励教育的组织 保 证 不论是企业的高层领导，还是中层干部，甚至普通职工都迫切希望自己所创造的成果，能被组织或社会所认同，成为有价值的东西，只有这样，企业职工的创新意识才能得到发展，工作热情才会保持下去。然而，现阶段有的国有企业由于没有建立科学的绩效评估 体系，从而不能科学合理的评估员工的工作业绩。这一事实 的存在 既 伤 害了那些有创新意识 ， 又有创新能力员工的积极性， 还 挫伤了企业精英的个性发展。可见企业科学的绩效评估体系的建立是何等的重要和迫切。 首先， 帮助职工识 别 自己的潜在能力，使职工知道自己完全有能力把自己的工作做得更好，并在实际工作中得以充分发挥。 其次，绩效评估的一个重要的目的就是要为企业人事决策提供准确的决策依据，使那些优秀人才得以重用和提拔，让他们成为骨干和先锋，从物质条件和精神荣誉方面，让他们与碌碌无为者拉开档次和差距。 再次，绩效评估体系应当是 具体可衡量的，应将评估标准用各种参数加以量化，使职工对自己的工作质量一目了然，知道应怎样做，通过什么途径才能达到要求。比如，对科研部门进行考核评估时，可以用计划期科研成果的数量、质量、市场价值来加以评估。对办事人员，可以用处理文件的份数，所用时间长短、发生错误的次数等做出具体数量指标规定。 （四） 强化激励教育，促进潜能开发 国外许多成功企业一般均已建立具有本企业文化特色、经营理念 、 奋斗目标的完整激励教育体系。应用心理学的成果，通过培训会、成果分享会、成功心态教育等多种形式强化员工的成功素质，特别是心理素 质的训练和磨炼。 过去，我门不重视个体心理对其行为的重要影响的研究，强调用单一的思想政治工作去提高职工的工作热情和积极性。随着经济体制的变革和人们思想观念的变化，原有的说教方法已难以在员工内心产生振荡。因此，应在现代心理学、行为学、成功学的基础上借签国内外企业成功的潜能开发经验，形成具有中国 特色 的励志教育体系，使员工充分认识潜能开发的意义和12 重要性。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指 激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 （五）建立科学 、公平的激励机制 激励机制，要体现科学、公平的原则。首先要在广泛征求员工意见 的基础上出台一套大多数人认可的机制，并且把这个机制公布出来，在激励中严格按机制执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；第三，制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 （六）多跑道、多层次激励机制的建立和实施 联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一 个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于 80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神；而进入 90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道 。 例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦 心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而 达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励13 的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 五、现代企业 建立 激励 机制 的 主要方法 从上面我们可以看出，企业 管理者应懂得， 发挥 员 工 主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员 工 的支持，就必须对员 工 进行激励；要想激励员 工 ，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员 工 ；第二，不同的阶段中，员 工 有不同的需求。 物质激励要和精神激励相结合物质激励 是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高， 反倒贻误了创造发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励，而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（ TomPeters）就曾指出 “ 重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。 ” 因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真 正地调动广大员 工 的积极性。 （一）加强 企业文化 建设，吸引企业员工 企业文化建设已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着优秀文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化建设的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标 。 （二）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励 14 激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点建立激励机制，在建立激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般 20-30岁之间的员 工 自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此 “ 跳槽 ” 现象较为严重，而 31-45岁 之间的员 工 则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般技术人员之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和技术人员的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 那么， 企业究竟 能够采用的主要激励技术有哪些 ?虽 然激励是如此复杂并且因人而异，因而也不存在唯一的最佳答案， 任何理论只有运用到实际中才有意义，激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。 1、金钱 激励 员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。 （ 1）在保证公平的前提下提高薪酬水平。 研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性， 保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。 但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。 （ 2）薪酬要与绩效挂钩。 要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为 自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。 15 （ 3） 适当拉开薪酬层次。 反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使技术人员有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。 薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控 制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。 （ 4） 设置具有激励性质的福利项目。 福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。 拿一个简单例子来讲， 很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。 因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段 “股权激励”。 据统计，美国 500 强中，有 90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了 1/3， 利润提高了 50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。 股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传 统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果，是一种先进的长期激励手段。 2、 目标激励 目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助 他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。 这 是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果，这种目标激励会产生强大的效果。 企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间16 往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。要想 实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通，了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。 3、 尊重激励 我们常听到 “ 公司的成绩是全体员 工 努力的结果 ” 之类的话，表面看起来管理者非常尊重员 工 ，但当员 工 的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员 工 整体利益加以拒绝，他们会说 “ 我们不可以仅顾及你的利益 ” 或者 “ 你不想干就走，我们不愁找不到人 ” ，这时员 工 就会觉得 “ 重视员 工 的价值和地位 ” 只是口号。显然，如果管理者不重视员 工 感受，不尊重员 工 ，就会大大打击员 工 的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬 ，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。 尊重是加速技术人员自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员 工 之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。 4、 参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员 工 都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员 工 参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知 识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 5、 工作激励 工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员 工 工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行 “ 工作设计 ” ，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境 ， 还可通过员 工 与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。 6、 培训激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，员 工 知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然 在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。 17 7、 荣誉和提升激励 荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进技术人员，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。 当然我们在荣誉激励上，存 在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的 “ 轮庄法 ” 、 “ 抓阉法 ” 、 “ 以官论级法 ” 、 “ 以钱划档法 ” 、 “ 老同志优先、体弱病残者优先 ” 等的 “ 优先法 ”等等，都使荣誉的 “ 含金量 ” 大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。 另外，提升激励是对表现好、素质高的员 工 的一种肯定，应将其纳入 “ 能上能下 ” 的动态管理制度。 8、 负激励 激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、 罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。 现代管理理论和实践都指出，在 对 员 工 激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员 工 造成工作不安定感，同时也很难让员工 有总结经验教训的机会 ， 同时还会使员 工 与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工 很难有一个长期工作的打算。 激励并不是孤立的事件。就单单是评价本身，也是相互影响的。两个员 工 做好了相类 似的工作 ， 管理者给甲评价说 “ 不错！ ” ，给乙评价说： “ 好极了！ ” 相互比较的结果，给甲的评价 “ 不错！ ” 就成为相对较 “ 差 ” 的评价而起不了激励作用。显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。比如，在传统企业中，往往视员 工 对上司的“ 忠诚度 ” 远重要于员 工 的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则 ， 对上司 “ 忠诚 ”者频频受到重视、嘉奖、晋升 ， 有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的 “ 忠诚 ” 行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的 “ 激励机制 ” 所激励的不是员 工 的工作热情，而是结派系搞摩擦的 “ 积极性 ” ，最终形成了人人混日子的可悲状态。而现代企业则相反，重技术人员的工作能力和效果，无视员 工 对其18 上司的 “ 忠诚度 ” 和所谓的 “ 群众反映 ” （本质上是拉关系结帮派的反映 交相称赞，以求得逞，正如不肯乱开高价药以求回扣的医生 “ 群众反映很坏 ” 那样）。重员 工 的工作能力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则：有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成另一种激励机制：激励有能力和有效果的行为，抑制对上司 “ 忠诚 ” ，拉帮结派混 日子的行为。正气上扬，员 工 实干而有成效的局面就能形成 ，这种情境，在我国当前的许多企业 不仅仅是国有企业当中明显存在。 9、 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；事实上人类不但有物质上的 需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（ Tom Peters）就曾指出 “ 重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。 ” 因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面： （ 1） 创建适合企业特点的企业文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当 成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。 （ 2） 制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质 量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 （ 3） 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以