培训20040515-提升企业核心竞争力的有效途径(吴庆海)20040515

培训材料 2004年 5月 15日 此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 知识管理 提升企业核心能力的有效途径 议程 一个真实案例的引入 . 知识管理的来由 知识管理的价值 知识管理的关键要素 知识管理实施方法 某企业知识管理的演进 萌芽阶段 知识规划及导入阶段 知识整合阶段 2001年 夯实地基，避免“比撒斜塔”现象 时间 挑战 重要 活动 通过培训、研讨等形式宣传知识管理的观念 高层重视和支持 组建负责实施知识管理的专项核心团队 2002年 培育贡献知识、共享知识的氛围和习惯 在咨询公司的指导下一起进行知识管理的规划 通过调查问卷及骨干成员的访谈进行知识现状摸底 分析并诊断组织内问题，了解知识需求，整理出知识地图 建立了知识管理考核与激励制度，给每个 BU分解 PD、 KD指标进行考核，对知识贡献突出者进行物质及精神奖励 建立可以实现知识共享、知识发布、知识审批的系统工具平台 通过阳光沙龙、每周知星、知识火把等多种形式营造知识共享的文化氛围 积累智力资产，构建知识库 2003年 极大化积累知识，通过知识应用减少不必要的重复工作 正式提出 IC同比增长 100%的目标 知识管理与运作流程相结合 建立专家技能库，盘点所有专家的技能（如项目经验、工作经历、专业领域、行业经验、所获认证、培训记录），加强隐形知识的挖掘 开发基于活动的知识模板系列工程（重点为销售及项目管理等） 包装专家，推出“知识大虾”系列 出版双周刊电子刊物 整合资源，将知识平台、新闻中心、专家技能库、工时管理中心、 BBS等系统进行集成，开发升级版的内部 Portal 知识应用阶段 2004年 评估知识管理为企业创造的价值 分析 IT服务价值链，分析各个业务流程，强化基于各个流程中的活动建立知识漏斗 优化知识管理平台，进行知识应用价值的统计与评估 进行知识开发，建立企业方法论体系 整合各个控股公司的知识 议程 一个真实案例的引入 . 知识管理的来由 知识管理的价值 知识管理的关键要素 知识管理实施方法 知识就是力量 1965年彼得 .德鲁 克就提出：“知识将取代土地、 劳动力 、资本、机器设备等成为最重要的生产要素。” 1992年他在未来管理一书中进一步指出：“从今往后的关健是知识。世界不再是劳动密集、原料密集、能源密集，而是知识密集。” 1995年他在后资本主义一书中明确指出“知识工作者”（ Knowledge-worker） 将成为社会主流，从此引起了全球广泛讨论“知识”之重要性。 1991年， Ikujiro Nonaka教授在知识创新型企业中率先提出隐性知识与显性知识概念及“知识螺旋”（ spiral of knowledge） 理论后，掀起了以“知识为基础的竞争”时代的序幕。 1995年他出版的 The Knowledge-Creating Company在全球引起巨大反响。 科技的革命 全球化 价值的驱动力 人才竞争 一个新经济时代的到来 20世纪 80年代， Knowledge Economy和 Knowledge-based Economy两个术语正式诞生，美国总统 Bill Clinton第一次使用了 Knowledge Economy这种叫法 ： The New economy is an economy thats fueled by technology, driven by entrepreneurship and innovations. 1996年， OECD（ 经济合作及发展组织）发表了以知识为基础的经济，宣告了已知识为基础的经济发展世代的来临。 1998年，世界银行组织发表了题为知识促进发展的年度报告，标志着以知识为基础的经济发展战略全面形成。 知识经济的兴起 知识经济的兴起 Land Labor Capital Knowledge 技术突破及自动化 大规模生产制造 技术创新 农业经济 工业经济 知识经济 19世纪 21世纪 知识经济将是继农业经济和工业经济以后的又一种新的社会经济形态。知识不仅是与传统生产要素 (土地、劳动力、资本 )并列的另一种资源，而且是当今唯一有意义的特殊资源，知识首次以一种无形的形式作为经济基础出现在人类发展的进程中。知识工作者也将作为知识社会唯一的最大财产。 企业资源内涵的扩展 70年代前 80年代 90年代 21世纪 工业经济 后工业经济 信息经济 知识经济 资源内涵 资本 资本 +HR +信息 +客户 +供应商 +合作伙伴 +知识 生产模式 能力生产 预测生产 订单生产 协同生产 管理范畴 制造部 制造 /财务部 企业内部 全程供应链 物料管理 物流与资金流 物流、资金流、信息流 物流、资金流、信息流 一体化管理 一体化管理 知识流 一体化管理 管理手段 MRP MRPII ERP CPC+ERP+CRM(ERPII)+KM 管理思想 科学管理 TQM/JIT 流程重组 (BPR) 全程供应链管理 知识管理 知识密集型企业出现 以知识为其运作的核心资源 知识作为主要的投入要素 人力资本居主导地位 是否拥有独特的专有知识 高附加价值传统产业 高科技产业 专业服务业 连锁经营业 出版娱乐业 特征 例如 泛指能够有效运用组织知识以创造股东价值的企业 企业经营模式的进化 可以重复利用的资产 (Assets)占整体收入的比重逐渐增大。 通过卖人天 (Labor)产生的收入占整体收入的比重逐渐降低。 实现提高利润及增加客户满意“ Win-Win” 的梦想 国际领先企业目前正在向一种 “ Asset-based Services”模式进化， “ Asset-based Services”的基础就是智力资产 IC (Intellectual Capital)。 知识管理之背景与必要性 通过知识创造与活用，建立快速的应变能力 建立学习与创新型企业文化 讲究效益、最求更高的利润 客户 竞争 科技 业务策略 人与组织 业务流程 信息技术 累积与有效使用组织知识 更迅速提供有创意的商品和服务 建立客户至上的价值观和知识 外部市场变化 目标方向 内部环境变化 知识管理之必要性 议程 一个真实案例的引入 . 知识管理的来由 知识管理的价值 知识管理的关键要素 知识管理实施方法 企业的价值？ 企业的价值源于 现金流 ，而现金流是由 提供客户具有价值的产品或服务 所产生。 Cash Flow 品质 更快、更直接地反映客户的需求 以更低廉的价格满足客户的需求 良好的产品或服务使客户满意 提供给客户的价值中，最重要的是 “成本”、“速度”与“品质” 所产生的良好“关系”。 人力资源管理 全面质量管理 战略层 业务线 战略 /规划 /创新 /品牌 /文化 管理层 财务管理 信息管理 供应商 客户 产品 设计 生产 制造 市场 营销 客户 服务 员工 企业价值链分析 品质 采购什么？从哪里采购？采购多少？何时采购？物料采购 /产品 OEM？如何选择供应商？如何进行商务谈判？ 人力资源管理 全面质量管理 战略层 业务线 战略 /规划 /创新 /品牌 /文化 管理层 财务管理 信息管理 供应商 客户 产品 设计 生产 制造 市场 营销 客户 服务 员工 企业价值链分析 品质 哪部分技术可以再利用 ? 交付什么样的产品？如何响应市场？在哪里设计？新的创意从哪里来？如何进行设计？ 人力资源管理 全面质量管理 战略层 业务线 战略 /规划 /创新 /品牌 /文化 管理层 财务管理 信息管理 供应商 客户 产品 设计 生产 制造 市场 营销 客户 服务 员工 企业价值链分析 品质 如何选址？如何建厂？制造什么？何时制造？哪里制造？如何制造？如何控制产品的质量？ 人力资源管理 全面质量管理 战略层 业务线 战略 /规划 /创新 /品牌 /文化 管理层 财务管理 信息管理 供应商 客户 产品 设计 生产 制造 市场 营销 客户 服务 员工 企业价值链分析 品质 我们的客户是谁？我们的客户在哪里？如何获取客户？如何进行市场推广？卖什么？卖给谁？什么价格？ 人力资源管理 全面质量管理 战略层 业务线 战略 /规划 /创新 /品牌 /文化 管理层 财务管理 信息管理 供应商 客户 产品 设计 生产 制造 市场 营销 客户 服务 员工 企业价值链分析 品质 如何保证向客户交付我们产品与服务？什么时候可以交付？后期如何维护？如何保持客户的忠诚度？ 企业的利润源模型 能获得利润 办“对”事 办“好”事 办“快”事 有热情办事 领导决策知识 岗位技能知识 企业规范知识 企业文化知识 领导决策能力 员工工作技能 员工工作规范 员工工作热情 品质 让员工办 “ 对 ” 事！办 “ 好 ” 事！办 “ 快 ” 事！还有热情办事！ 知识 是利润源最大、最基本的支持要素 企业知识就是企业核心利润源！ 结 论 企业知识即核心利润源掌握在企业员工手中 企业的利润源模型 人力资源管理 全面质量管理 战略层 业务线 战略 /规划 /创新 /品牌 /文化 管理层 财务管理 信息管理 供应商 客户 产品 设计 生产 制造 市场 营销 客户 服务 知识管理 对管理的全面升级 员工 企业价值链分析 知识的特点 惊人的杠杆作用和递增的报酬率 散乱 、 遗漏 和更新的需求 价值的不确定性 利益分成 的不确定性 常见的组织知识问题 Knowledge is power v.s. Knowledge Sharing is power 知识就是力量，导致拥有该知识者不愿与他人分享 Knowledge is mobile 知识随着人员变动而消失 Knowledge is stagnant 知识仅滞留在某人或某部门之内，组织其他成员并不知道有该种知识存在而未能加以应用 Knowledge is scattered 知识散落各处未经整理 Knowledge evaporates 员工的知识并没有良好的制度将之合适保存，故极容易消逝 KM = (P + K) S People Knowledge Share Process & Technology (+) 知识管理 要素 知识管理就 是运用 管理 及 技术 手段将 人 与 知识 充分结合，并且创造知识分享的 文化 ，以加速员工学习、创造及应用知识，提升组织核心能力。 何谓知识管理 不断自我超越，从优秀到卓越 知识员工占主体 企业规模较大，人员互不相识，员工分工较细 技术密集或 知识密级型行业 实践性知识多于理论性知识 什么样的企业最适合做知识管理 加快作业与学习速度，降低成本 协助快速寻找相关资料与经验，缩短作业时间 透过知识分享，加快学习速度 避免不必要的重复工作，降低作业成本 鼓励创新 分享组织内优良榜样与范例，促进学习，激发创新能力 确保品质，增进顾客服务 记录客户资讯，掌握顾客需求，并确保作业执行的一致性与执行成果之品质 增进企业形象与商誉 建立企业优良形象与商誉，并吸引与维持优秀人才，建立竞争优势 知识管理能够产生的效益 第三个层面 形成新的价值主张 第二个层面 支撑新的业务驱动 第一个层面 支持现有的业务驱动 减少重复劳动 提高作业效率 避免组织失忆 提高组织智商 提高组织创新 提升核心竞争力 知识管理的价值 品质 提升速度 降低成本 提高品质 定量效果 定性效果 未采取任何措施的企业 积极采行知识管理的企业 时间 核心竞 争 力 知识管理的价值 业界做法 To change the way we work, how we learn and what we value 建立企业灵敏度 改进企业的创新能力、快速响应能力，提高企业效率和员工技能素质 Developing and transferring best practices Fostering and commercializing innovation 知识管理透过技术手段将人与资讯充分结合，并且创造知识分享的文化，以加速人员学习、创造及应用知识，达成组织经营目标 开发并转移最佳实践，提高效率、响应速度和创新能力，降低运营成本 IBM Microsoft McDonald Oticon 安达信 lotus 联想 知识管理的价值 客户 联系记录 诊断 客户服务部 诊断单 检查维修情况 维修记录单 派工维修 到了第三个部门才对客户作出响应 信息 在传递中的延误与丢失 解决问题的水平一直徘徊在低水平 举例 传统流程的客户服务 客户 故障记录派工单 维修检查 故障研究与分类部门 客户服务部 客户联系部门的员工素质提高 相关部门的人员可以大大减少 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息 诊断系统 知识库 举例 基于知识管理重组后的流程 议程 一个真实案例的引入 . 知识管理的来由 知识管理的价值 知识管理的关键要素 知识管理实施方法 People Strategy 策略 发展 知识策略 支持企业策略 Asset Technology Process 内容 打造组织 核心竞争力 技术 协助组织 实施其策略目标 人 与 组织 知识团队 流程运作之核心 流程 创造、组织、分享、应用、更新知识 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 知识管理关键要素 专利方面的收入提高了 5倍 经营利润增加 5% 劳动生产率平均值是美国钢铁公司的 3.5倍 5年成本节约 14亿美元 产品开发周期缩短 3个月 客户总体满意度提高到 95% 策略 必须与实际的业务目标相联系 核心专长是知识、技能与技术的组合，能使公司为客户提供某种特殊的价值： 提供客户价值 创造竞争差异化 未来延展性 过去 未来 组织知识 个人知识 内容 知识资产的极大化 内部知识 Inc. Internet messages 公共知识 订阅 商业购买的数据 供应链合作伙伴 INC. INC. 客户 INC. INC. 竞争对手 INC. INC. INC. INC. 企业知识资产的来源 独特的专业知识 技术上 管理上 创新上 未固化下来的制作流程（如工厂厂房布局等） 未固化的对市场看法（如客户偏好等） 其他组织中的专家 学术界人士 公司企业 (如竞争对手 ) 证券市场分析公司 政府机构 行业协会 消费者与供应厂商的观点 竞争对手战略 专利、版权、交易秘密 研究报告 财务记录 专有数据库 公司内部交流 研发举措 /正在进行中的工作 计算机模型 商业数据库 互联网网站上内容 书籍、杂志、报纸中的内容 市场研究报告 证券市场分析员报告 公司年报 录相 外部的 内部的 显性的 隐性的 对知识资产进行细分的框架 知识管理委员会 知识经理 /知识专员 知识专家 知识工作者团队组成 知识管理方法论与内容管理 质量审核定义知识控制质量 知识创造整理归集加工处理 知识共享参与讨论学习共享 各部门知识员工 人与组织 知识团队构成 稳定的结构 稳定的成员 结果导向 /解决问题 /强调目前的结果 支持改变的结构 持续改变的成员 分享优秀的范例 通常注重未发展以及解决问题 等级式组织 结构化网络 临时性结构 结果导向 单个专家 专门知识中心 有关系的功能 稳定的成员，按地点进行协同 通常注重未来发展以及解决问题 结果导向 人与组织 可采用如下组织结构来创建和利用专门的知识 高级管理人员积极的参与和支持 愿意向知识管理和基础设施投资 承认并奖励知识创新和共享行为 鼓励试验；允许偶有失误 推崇相互信任与知识共享的环境 人与组织 文化是常常被忽略的内容 项目管理流程 销售管理流程 知识漏斗 业务流程 知识生命期 市场营销流程 原始积累和 获得 提炼和 固化 共 享 学习 应 反馈 和 更新 创 新 用 流程 知识漏斗理论 知识寻找者 知识寻找 知识提供者 知识授权 维持内容品质与相关性 提供知识分享之动机 协助知识与资讯的取得 资料通知与协助搜索功能 企业知识库 个性化 网页设定 知识分享与绩效考核结合之功能设计 贡献文件统计与评分功能 清楚社群网页管理功能 便利的文件载入审核机制 文件更新功能 强化索引 及搜寻功能 I II III 12 3A B C 组织标准化 知识分类架构命名 Petroleum Petrol Gas Oil 技术 不可或缺的工具 显性 隐性 10% - 25% 75% - 90% 技术 建立专家技能库 统一级 建立专门的组织统一进行知识管理 开始有意识地进行知识收集与积累 知识管理人士开始利用科学的理念引导组织行为 可重用级 一些知识可以 重复使用 建立起大量的知识模板 信息孤岛逐渐打破，知识共享逐渐成为组织的行为习惯 开始将隐形知识固化成显形知识 碰到问题时知道该向哪些人求助 综合级 逐步构建起企业级方法论 知识资产极大化 摆脱过分 依赖 “ 超级 明星 ” 的工作状态 与其他业务应用系统集成 提高决策支持效率 优化级 方法论 已在整个组织内充分应用 并逐步优化 组织的流程不断优化 组织不断进行创新形成竞争优势 初始级 知识分散在个人之处 知识的产生与使用处于无序的状态 组织内有模糊的知识管理意识 知识管理成熟度模型 蓝凌知识管理成熟度模型 LKM_CMM 根据国内外知识管理的发展及蓝凌自己的经验，一个企业或组织，根据其知识管理发展的成熟度可以分为如下五级：初始级、统一级、可重用级、综合级及优化级（如下图所示）。 通过调查企业在知识管理的发展现状，给出它在知识管理成熟度等级上的准确定位，将可以给知识管理的切入提供依据。同时，它也可以成为一种提升组织知识管理成熟度的指南，为实现知识管理持续改善提供参考。 知识管理成熟度模型 人与组织 People 流程 Process 内容 Contents 技术 Technology 策略 Strategy 初始级 统一级 可重用级 综合级 优化级 有模糊的知识管理意识 知识是分散的 知识的生产及使用是无序的 混乱 缺乏必要的技术工具 无统一的知识管理策略 有明确的知识管理意识 建立专门的知识管理组织 形成标准的知识分类 有意识地收集与积累 建立起知识管理相应激励、考核流程 开始建立知识共享的工具 高层高度重视 进行知识战略规划，形成统一的策略 形成知识依赖 贡献知识成为组织的一种习惯 知识可重复用 建立大量模板 隐形知识显化 知识管理与业务流程融为一体 强调专家技能库 强调论坛与社群 分享知识的成效显著 通过应用知识为企业创造价值 构建出企业的方法论体系 知识资产极大化 基于知识管理进行流程重组 与其他业务应用系统集成 提高决策支持效率 知识为核心利润源，为企业创造价值成效显著 强调知识创新 形成具有核心竞争力的个性化知识 流程不断优化 已经不可获缺 形成学习型组织，通过差异化知识打造核心竞争力 考虑到知识管理不单纯是一种技术系统，而是一种知识管理策略、人与组织、内容、流程以及技术的结合（如下图所示），所以为更好地描述知识管理各个成熟度等级的特征，需要给出其在策略、人与组织、流程、内容以及技术五个层面的界定。 议程 一个真实案例的引入 . 知识管理的来由 知识管理的价值 知识管理的关键要素 知识管理实施方法 萌芽期 宣传知识管理观念 重视知识分享文化 导入期 规划知识管理战略，想清楚今后知识管理发展的目标及实施步骤 建立核心知识分类 ， 建构知识库 建立可以共享的知识管理系统 平台 内部初步导入社 群 整合期 知识管理流程与企业运作相结合 结合员工绩效考评制度 全面推广到 整个组织 扩展期 提供企业经营、运作管理及决策所须完整的信息、知识 与顾客、供应商、战略伙伴分别建立社群、知识分享平台 知识管理实施四部曲 知识管理规划咨询的方法 项目 开始 了解业务发展战略 对知识管理现状进行评估 知识管理战略报告 阶段 确认 知识管理现状分析及诊断报告 关于企业经营发展战略的认识 制订知识管理发展战略 阶段 确认 5个工作日 项目准备 进行问卷调查 研究芭田业务发展战略资料 进行人员访谈（高层） KM发展趋势和实践经验 进行人员访谈（全面） 评估知识管理现状 明确知识管理需求 撰写 现状分析及诊断 报告 制订 KM发展目标及战略规划 项目 结束 进行高层访谈 搜集内部知识管理信息 举办知识管理问卷说明会 填写知识管理问卷 回收及分析问卷 举办知识管理研讨会 建立知识管理共识 研拟知识管理发展远景、方向、工作重点及计划 先导项目涵盖范围及策略、流程、人员、工具等后续主要推进工作 项目结束 15个工作日 项目启动 阶段确认 分析现状与需求差异，举出可能障碍及助力 15个工作日 15个工作日 5个工作日 认知 阶段 策略 阶段 设计 阶段 开发测 试阶段 全面导 入阶段 维护评 价阶段 进行知识管理培训 评估知识管理现状 分析使用部门对知识管理的需求 找出知识现况问题（包含知识内容、流程、 技术 、变革接受度等方面） 取得高层主管的支持 知识管理导入方法论 认知 阶段 策略 阶段 设计 阶段 开发测 试阶段 全面导 入阶段 维护评 价阶段 组建负责实施知识管理的专项核心团队 制定 知识管理 发展战略 确定知识管理阶段目标 制定知识管理实施计划 确定知识管理流程 知识管理导入方法论 认知 阶段 策略 阶段 设计 阶段 开发测 试阶段 全面导 入阶段 维护评 价阶段 定义知识分类 依知识内容分类 依企业议题分类 依业务群独特性分类 定义知识物件及属性 企业知识网页设计 企业知识管理流程设计 知识管理应用平台